Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu

Chương 9 Quản Trị Nguồn Nhân Lực Toàn Cầu. Lời mở đầu Quản Trị Nguồn Nhân Lực (HRM) là các hoạt động mà một tổ chức thực hiện nhằm sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách hiệu quả. Các hoạt động này bao gồm : Xác định chiến lược nguồn nhân lực của công ty. Tuyển dụng nhân viên. Đánh giá hiệu quả hoạt động Phát triển công tác quản lý Việc trả lương Các mối quan hệ lao động Lời mở đầu( tt ) QTNNL có thể giúp công ty giảm chi phí tạo ra giá trị và cộng thêm giá trị cho DV hay SP bằng cách phục vụ các nhu cầu khách hàng một cách tốt hơn. QTNNL sẽ phứt tạp hơn trong kinh doanh quốc tế ví có sự khác biệt giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hoá , hệ thống luật pháp , hệ thống kinh tế v..v.. QTNNL phải xác định khi nào thì sử dụng các nhà quản lý là người nước mình sống xa xứ ( tức công dân của nước đó nhưng làm việc ở nước ngoài ), còn những người mà sẽ được giao cho các nhiệm vụ ở hải ngoại , họ phải được trả lương thế nào ? Họ có cần được huấn luyện ? Và họ nên được định hướng như thế nào khi họ trở về nước? I. Vai Trò Chiến lược Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế Các công ty cần đảm bảo có sự ăn khớp giữa các tập quán quản trị nguồn nhân lực và các chiến lược của công ty. Để thực hiện một chiến lược một cách hiệu quả, các nhân viên cần được huấn luyện đúng, mức lựơng phù hợp và có một hệ thống đánh giá hoạt động chính xác. I. Vai Trò Chiến lược Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế (TT) Figure 18.1: Vai trò của HR trong việc xây dựng cấu trúc tổ chức. II. Chính Sách Nhân Viên Chính sách nhân viên liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên có đủ khả năng để thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Chính sách nhân viên là một công cụ để phát triển hoạt động xây dựng văn hoá công ty ( đó là các hệ thống luật lệ và giá trị của tổ chức.) Một công ty có văn hoá mạnh sẽ giúp nó thực hiện các chiến lược này hiệu quả. A. Các loại chính sách nhân viên Trong kinh doanh quốc tế có 3 loại chính sách nhân viên : 1. Theo lối vị chũng 2. Theo lối đa trung tâm 3. Theo lối địa tâm A. Các loại chính sách nhân viên ( tt ) 1. Theo lối vị chũng là chính sách đưa kiều bào của công ty mẹ vào các vị trí quản lý chủ chốt. Điều này sẽ có ý nghĩa với các công ty theo chiến lược quốc tế. Các công ty theo chiến lược vị chũng tin rằng : Không có đủ nhân sự đạt chuẩn tại nước sở tại cho các vị trí quản lý cấp cao. Là cách tốt nhất để duy trì sự thống nhất về văn hoá. Các giá trị có thể được tạo ra bằng cách chuyển giao các giá trị cạnh tranh cốt lõi sang các hoạt động ở nước ngoài thông qua các kiều bào này. A. Các loại chính sách nhân viên ( tt ) Chính sách nhân viên theo lối vị chũng ngày nay không còn phổ biến với hầu hết các quốc gia nữa vì : Nó giới hạn các cơ hội thăng tiến cho các cư dân của nước sở tại. Có thể dẫn tới sự thiển cận về văn hoá. A. Các loại chính sách nhân viên ( tt ) 2. Chính sách đa trung tâm : Tuyển dụng các cư dân của nước sở tại vào các vị trí quản lý ngay tại chổ , còn kiều dân của công ty mẹ thì làm viêc chỉ ở văn phòng chính. Chính sách này có ý nghĩa đối với các công ty theo chiến lược địa phương hoá. Chiến lược đa trung tâm sẽ : Giảm thiểu sự thiển cận về văn hoá. Ít tốn kém hơn so với chiến lược vị chũng. A. Các loại chính sách nhân viên ( tt ) Hai bất lợi của chính sách đa trung tâm : Cư dân của nước sở tại bị hạn chế về cơ hội lĩnh hội kinh nghiệm từ bên ngoài nước họ và vì vậy không thể phát triển hơn ngoài vị trí cao cấp ngay chính đơn vị họ đang công tác. Có khoảng cách giữa các nhà lãnh đạo của nứơc sở tại và giữa công ty mẹ. A. Các loại chính sách nhân viên ( tt ) 3. Chính sách địa tâm : Tuyển dụng những người giỏi nhất vào các vị trí quan trọng bất kể họ thuộc quốc tịch gì. Chính sách này phù hợp với việc xây dựng một nền văn hoá mạnh , thống nhất và một mạng lưới quản lý thoải mái, không câu nệ hình thức. Có ý nghĩa đối với các công ty theo chiến lược toàn cầu hay xuyên quốc gia. Tuy nhiên , các chính sách nhập cư của chính phủ các nước có thể làm hạn chế khả năng theo đuổi chính sách này của công ty. A. Các loại chính sách nhân viên ( tt ) Chính sách địa tâm sẽ : Tạo điều kiện cho công ty sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực của nó. Xây dựng được một đội ngủ nhân viên quốc tế nòng cốt họ cảm thấy thoải mái khi làm việc ở bất kỳ nền văn hoá khác nhau nào. Tuy nhiên chính sách này bị hạn chế bởi luật di cư. Chính sách này khá tốn kém khi thực hiện. A. Các loại chính sách nhân viên ( tt ) Table 18.1: So sánh giữa các chính sách về nhân viên. B. Các nhà quản lý là người làm việc ở nước ngoài Sự thất bại của các người làm việc xa xứ : là sự trở về nước sớm của những người ra nước ngoài làm việc. Có khoảng 16 đến 40% người Mỹ làm việc tại các quốc gia phát triển đã không thể hoàn thành nhiệm vụ và khoảng 70% người Mỹ được bổ nhiệm làm việc ở các quốc gia đàng phát triển đã phải trở về nước sớm. Sự thất bại của mỗi một người ra nước ngoài làm việc có thể gây tổn thất từ $250,000 đến $1 triệu B. Các nhà quản lý là người làm việc ở nước ngoài Table 18.2: Tỉ lệ thất bại của những ngừơi làm việc ở nước ngoài. B. Các nhà quản lý là người làm việc ở nước ngoài Nghiên cứu cho thấy các nguyên nhân chính khiến những người làm việc tại nước ngoài của các công ty Mỹ bị thất bại như sau : Sự không thể thích ứng của vợ của nhân viên đi làm ở nước ngoài. Bản thân nhân viên đó không thể thích ứng Nhà quản lý đó không đủ năng lực công tác. Các nguyên nhân khác từ gia đình của họ. Sự thiếu chín chắn về tính cách và cảm xúc của họ. B. Các nhà quản lý là người làm việc ở nước ngoài Đối với các công ty Châu Âu, chỉ một nguyên nhân cho sự thất bại của người làm việc ở nước ngoài là : Sự không thể thích ứng của vợ nhân viên làm việc ở nước ngoài. Đối với các công ty Nhật Bản, các lí do thất bại là: Không đáp ứng được trách nhiệm nặng nề ở nước ngoài. Gặp khó khăn trước môi trường mới. Các vấn đề mang tính cá nhân . Thiếu kỹ năng lành nghề. Sự không thích ứng của vợ nhân viên làm việc ở nước ngoài. B. Các nhà quản lý là người làm việc ở nước ngoài Các công ty có thể giảm thiểu sự thất bại này thông qua quy trình tuyển chọn kỹ lưởng. 4 yếu tố giúp đánh giá sự thành công của một ngưới được chọn đi làm việc ở nước ngoài : 1. Xu hướng các nhân : - Có lòng tự trọng , sự tự tin , tình thần làm việc tốt. 2. Xu hướng khác – khả năng tương tác hiệu quả với công dân của nước sở tại. 3. Có trực giác tốt - là khả năng cảm nhận tốt tại sao cư dân nước sở tại lại cư xử như vậy. 4. Chịu đựng được sốc văn hoá – Khả năng thích ứng với vị trí mới. C. Khả năng tư duy toàn cầu Khả năng tư duy toàn cầu là một đặc tính thiết yếu phải có của một nhà quản trị toàn cầu . Khả năng tư duy toàn cầu thường đạt được do từ nhỏ sinh trưởng trong một gia đình có 2 nền văn hoá, hay sống ở nước ngoài, hay học ngoại ngữ như là một việc làm thường xuyên trong đời sống hàng ngày. III. Huấn Luyện Và Phát Triển Kỹ Năng Quản Lý Đào tạo là tập trung vào việc chuẩn bị các kiến thức chuyên môn cần thiết cho một công việc cụ thể của một nhà quản trị. Phát triển kỹ năng quản lý : là việc phát triển các kỹ năng của nhà quản trị trong suốt quá trình làm việc của họ tại công ty. Xưa nay, hầu như các công ty chỉ tạp trung nhiều về đào tạo hơn là phát triển các kỹ năng quản lý cho nhân viên. 1. Huấn Luyện Cho Các Nhà Quản Lý Làm Việc Ở Nước Ngoài. Huấn luyện về văn hoá ( tìm và ca ngợi các điểm tốt đẹp về văn hoá của nước sở tại. ) , huấn luyện về ngôn ngữ ( chỉ biết tiếng Anh sẽ làm giảm khả năng giao tiếp của người làm việc nước ngoài với cư dân của nước sở tại.), and huấn luyện thực tế ( giúp nhân viên làm viêc ở nước ngoài và gia đình anh ta quen với cuộc sống hằng ngày ở nước sở tại) Tuy nhiên theo một nghiên cứu , chỉ khoảng 30% các nhà quản trị làm việc ở nước ngoài nhận được các chương trình huấn luyện này trước khi lên đường công tác. 2. Sự Hồi Hương Của Những Người Làm Việc Ở Nước Ngoài. Công tác chuẩn bị cho việc trở về nước làm việc của các nhà quản lý đi làm ở nước ngoài là một phần quan trọng trong kế hoạch huấn luyện và phát triển nhân viên. Bộ phận nhân sự cần có chương trình tái hoà nhập cho những người hồi hương trở lại công việc cũ ngay trong nước khi họ hết nhiệm kỳ và có thể tận dụng những kiến thức mà họ có được khi ở nước ngoài. 3. Sự Phát Triển Khả Năng Quản Trị Và Chiến Lược Các chương trình phát triển kỹ năng quản lý giúp nâng cao các kỹ năng tổng quát của nhà quản trị bằng cách : Liên tục đào tạo về khả năng quản lý. Luân chuyển cán bộ qua nhiều công việc khác nhau trong công ty để cung cấp thêm kinh nghiệm cho họ. Phát triển kỹ năng quản lý thường được sử dụng như một công cụ chiến lược để xây dựng một nền văn hoá thống nhất mạnh mẽ và một mạng lưới quản lý thân thiện , mà cả 2 điều này sẽ hổ trợ cho các chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia. IV. Đánh Giá Hoạt Động Hệ thống đánh giá hoạt động là một phần trong hệ thống kiểm soát của công ty. Việc đánh giá về những người hồi hương có thể sẽ đặc biệt phứt tạp. 1. Những Khó Khăn Trong Đánh Giá Hoạt Động Tiêu biểu là việc cả nhà quản lý của nước sở tại và nhà quản lý ở chính quốc đều đánh giá về hoạt động của những nhà lãnh đạo hồi hương. Cả 2 nhà lãnh đạo này đều phải không có những định kiến trong việc đánh giá. Các nhà lãnh đạo ở chính quốc có xu hướng dựa vào các số liệu để đánh giá người hồi hương , trong khi các nhà lãnh đạo ở nước sở tại có thể có định kiến về các thông tin tham chiếu. 2. Các Hướng Dẫn Cho Việc Đánh Giá Hoạt Động Để giảm bớt những định kiến khi đánh giá hoạt động : Hầu hết những ngừơi hồi hương cho rằng đánh giá của các nhà quản lý nơi họ công tác thì có trọng lượng hơn là đánh giá của các nhà quản lý ở những nơi khác. Một người đã từng là người hồi hương cũ có cùng cấp bật có thể cùng tham gia vào quy trình đánh giá để giảm bớt các định kiến. Khi một nhà quản lý trực tiếp ở nước ngoài viết bản đánh giá, lãnh đạo ở chính quốc nên được tham khảo trước khi lạnh đạo nước sở tại đưa ra các đánh giá chính thức. V. Việc Trả Lương Các công ty thường phải đồi mặt với 2 vần đề khó xử trong việc trả lương cho nhân viên : 1. Làm sao để việc thanh toán đền bù cho nhân viên phải phản ánh được sự khác biệt về tình hình kinh tế và tập quán thanh toán đền bù. 2. Cách thanh toán cho các nhà quản lý hồi hương. A. Sự khác biệt giữa các quốc gia trong việc trả lương Giữa các quốc gia có rất nhiều sự khác biệt trong việc thanh toán lương. Ở Hoa Kỳ, một chuyên gia thượng thặng về nhân sự có mức lương trung bình là $525,923 vào giai đoạn 2005-2006 , so với con số $237,697 của Nhật Bản , và chỉ $158,146 của Đài Loan. Các công ty phải quyết định nên trả lương cho các nhân viên làm việc ở các quốc gia khác nhau theo tiêu chuẩn của mỗi quốc gia hay trả lương ngang nhau theo chuẩn toàn cầu. Đây là vấn đề thách thức với các công ty theo chính sách địa tâm. Nhiều công ty ngày nay chuyển sang cơ chế thanh toán lương theo tiêu chuẩn toàn cầu. B. Lương Cho Người Làm Việc Ở Nước Ngoài. Hầu hết các công ty sử dụng bảng cân đối để thanh toán lương. Điều này đánh giá ngang bằng về sức mua giữa các quốc gia vì thế nhân viên sẽ có được tiêu chuẩn sống ở nước ngoài tương tự như ở nhà. Tiền lương trọn gói cho 1 người làm việc ở nước ngoài bao gồm : 1. Lương cơ bản. 2. Phí bảo hiểm nước ngoài. 3. Các loại trợ cấp. 4. Chênh lệch về thuế thu nhập cá nhân. 5. Các lợi ích khác. B. Lương Cho Người Làm Việc Ở Nước Ngoài. 1. Lương cơ bản: Thường cùng mức lương với vị trí tương đương khi làm ở chính quốc. Lương cơ bản có thể được thanh toán bằng tiền địa phương hay đồng tiền chính quốc. 2. Phí bảo hiểm ở nước ngoài : là khoản trả thêm cho nhân viên khi họ làm việc ngoài nước. Và nó thường được xem là khoản cho thêm khi họ chấp nhận công tác ở nước ngoài. B. Lương Cho Người Làm Việc Ở Nước Ngoài (tt) 3. Các khoản trợ cấp : Khoản thanh toán trọn gói thường bao gồm : Trợ cấp cho sự gian khổ , khó khăn. Trợ cấp nhà ở. Trợ cấp chi phí sinh hoạt. Trợ cấp giáo dục. B. Lương Cho Người Làm Việc Ở Nước Ngoài (tt) 4. Các khoản thuế : Các nhân viên làm việc ở nước ngoài có thể sẽ phải trả thuế thu nhập cho cả chính quốc và nước sở tại nếu như chưa có hiệp định song phương giữa 2 nước. 5. Các quyền lợi khác : Nhiều công ty áp dụng các khoản thanh toán ở mức tương đương như ở nhà cho y tế và lương hưu tại nước ngoài. VI. Quan Hệ Lao Động Quốc Tế. Khả năng theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia hay toàn cầu của một công ty có thể bị cản trở mạnh mẽ bởi các hoạt động của tổ chức công đoàn. Bộ phận nhân sự cần đẩy mạnh tính hoà hợp và giảm thiểu các mầu thuẩn xảy ra giữa công ty và người lao động. 1. Các vần đề cần quan tâm về lao động Năng lực thương thuyết của công đoàn xuất phát từ khả năng đe doạ ngưng sản xuất bằng các cuộc đình công, phản kháng. Tuy nhiên , người lao động cũng e ngại rằng : Các công ty đa quốc gia có thể chống lại năng lực thương thuyết của tổ chức công đoàn bằng việc đe doạ sẽ dời công ty sang quốc gia khác. Các công ty đa quốc gia sẽ chỉ mang các công việc đòi hỏi kỹ năng thấp ra nước ngoài để dễ dàng chuyển vị trí sản xuất. Các công ty đa quốc gia sẽ mang tập quán tuyển dụng nhân sự và các hợp đồng lao động từ nước của họ sang và làm giảm tầm ảnh hưởng của tổ chức công đoàn. 2. Các chiến lược về nhân công lao động Các lao động sẽ phản ứng lại với quyền lực thương thuyết đang ngày càng gia tăng của các MNCs bằng cách : Cố gắng thành lập các tổ chức quốc tế cho riêng họ. Vận động hành lang các luật lệ quốc gia nhằm hạn chế quyền lực của các MNCs. Cố gắng đạt các quy định của MNCs thông qua các tổ chức quốc tế như Liên Hiệp Quốc. Tuy nhiên, các nổ lực này thường thanh công rất hạn chế. 3. Cách tiếp cận với vấn đề quan hệ lao động. Trong quá khứ, các mối quan hệ lao động thường được phân quyền xử lý xuống cho các công ty con, các chi nhánh. Ngày nay , nhiều công ty tập trung giải quyết vấn đề lao động ở cấp trung ương nhằm nâng cao năng lực thương thuyết của các MNCs với người lao động. Nhiều công ty nhận thấy rằng cách tổ chức công việc trong 1 nhà máy có thể sẽ trở thành một nguồn lực chính trong lợi thế cạnh tranh của công ty. Thank You !!