Sự đa dạng trong lực lượng lao động

1 Sự đa dạng trong lực lượng lao động 2 Một trong những thách thức lớn mà những nhà quản trị phải đối mặt trong thế kỉ 21 sẽ là việc phối hợp những nỗ lực làm việc của những thành viên đa dạng trong tổ chức để hoàn đạt những mục tiêu của tổ chức. Đặc điểm của những tổ chức hiện nay là sự đa dạng vềlực lượng lao động tức là sự khác nhau về giới tính, chủng tộc, độ tuổi và nhưng đặc điểm khác phản ánh sự khác biệt. Lực lượng lao động đa dạng như thế nào? Ở cột 5 của bảng 2.1 cho thấy trong 9.577.900 người làm việc t¹i Australia có 7.207.740 là người được sinh ra ở Australia, 2.370.500 là người được sinh ra ở nước ngoài và trong số này có 1.363.100 đến từ những quốc gia mà tiếng Anh không phải là ngôn ngữ chính. Đây chỉ là một nhân tố duy nhất cho thấy sự đa dạng nhưng nó có ý nghĩa quan trọng xét trên quan điểm quản trị. Bảng 2.1 cũng cho thấy tỷ lệ người tham gia lực lượng lao động được sinh ra ở nước ngoài là 58,1% so với tỷ lệ người tham gia lực lượng lao động được sinh ra ở Australia là 67%. Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động được sinh ra ở các nước không nói tiếng Anh là 54%. Điều này cho thấy sự bình đẳng trong cơ hội việc làm đã không đạt được đối với những những người lao động này. Cả Australia và New Zealand đều có những chính sách và luật để đạt được những cơ hội việc làm bình đẳng cho dù họ khác nhau về trình độ, văn hoá, giới tính và tuổi tác. Sức hấp dẫn của việc quản lý một lực lượng lao động đa dạng một cách có hiệu quả là rất lớn. Thực ra các chuyên gia đã dự đoán được những thay đổi lớn trong lực lượng lao động khi ngày càng nhiều phụ nữ, những người thuộc các nhóm dân tộc thiểu số, người già, người nhập cư tham gia vào thị trường lao động. Những nhà quản trị nhạy bén nhận ra rằng sự đa dạng của nguồn nhân lực là một tài sản quý vì nó sẽ mang đến cho công ty những ý tưởng và kĩ năng giải quyết công việc khác nhau. Một tổ chức mà sử dụng tất cả các nguồn nhân lực sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh rất mạnh. Ngay cả các nhà quản trị trong các tổ chức ở Nhật, Singapore Đức, Italia và các nước khác cũng phải đối mặt với vấn đề đa dạng nguồn lực lượng lao động. Chẳnghạn khi làn sóng người nhập cư vào Italia tăng cao, số lượng phụ nữ tham gia vào thị trường lao động tăng lên ở Nhật, hay tình hình dân số đang già đi ở Đức, các nhà quản trị đã nhận thấy họ cần phải tìm cách quản trị có hiệu quả sự đa dạng này. BẢNG 2.1 LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG DÂN SỰ, PHÂN CHIA THEO NƠI SINH, BÌNH QUÂN NĂM 1999-2000 Lao động có việc làm Thất nghiệp Công nhân chính thức (1000) Tổng (1000) Tìm việc làm (1000) Tổng (1000) Lực lượng lao động (1000) Tỷ lệ thất nghiệp % Tham gia lực lượng lao động % Sinh ra tại Australia 4.900,3 6.720,3 357,6 487,5 7.207,4 6,8 67,0 3 Sinh ra ngoài Australia Các nước nói tiếng Anh 733,6 948,2 45,9 59,1 1.007,3 5,9 64,6 Các nước khác 952,5 1.248,4 88,0 114,8 1.363,1 8,4 54,0 Ch©u ®¹i d­¬ng 233,4 283,2 17,9 23,0 306,2 7,5 74,0 Châu Âu và Liên xô cũ 856,5 1.121,2 57,9 72,8 1.194,0 6,1 53,3 Trung Đông và Bắc Phi 68,5 90,2 10,5 13,2 103,4 12,8 49,8 Đông Nam Á 204,4 263,5 23,4 30,1 293,5 10,2 61,2 Đông Bắc Á 105,1 142,8 6,4 9,6 152,4 6,3 54,8 Bắc Mỹ 38,4 49,4 2,2 3,0 52,4 5,8 72,7 Nước khác 189,7 246,3 15,6 22,1 268,5 8,2 68,3 Tổng số sinh ngoài Australia 1.686,1 2.196,6 133,9 173,9 2.370,5 7,3 58,1 Tổng 6.586,4 8.916,6 491,5 661,4 9.577,9 6,9 64,6 Nguồn: Khảo sát lực lượng lao động , ngày 30/11/2001. Nhưng có phải hiện nay nhà quản trị phải đối mặt với vấn đề đa dạng lực lượng lao động thì có nghĩa là trước đây các tổ chức chưa từng gặp phải vấn đề này? Câu trả lời là không. Các tổ chức đã có sự đa dạng, nhưng phần lớn các tổ chức đã phớt lờ đi. Trước thập kỷ 1980, người ta đã áp dụng biện pháp "pha trộn" đối với những sự khác biệt trong các tổ chức. Người ta cho rằng những con người khác nhau sẽ tự tìm cách hoà đồng với nhau. Nhưng hiện nay người ta nhận ra rằng khi đi làm việc con người không thể từ bỏ những giá trị văn hoá và sự khác biệt trong lối sống. Vì vậy thách thức của các nhà quản trị là phải điều tiết các hoạt động của tổ chức mình thật hài hoà với những nhóm người khác nhau bằng cách nhận biết những lối sống, những nhu cầu về gia đình và cách thức làm việc khác nhau. Quan niệm ”pha trộn” đã được thay thế bằng khái niệm công nhận và tôn trọng những sự khác biệt. Các nhà quản trị thông minh nhận ra rằng sự đa dạng về lực lượng lao động là một tải sản quý vì nó mang đến cho công ty nhiều quan điểm và kĩ năng giải quyết công việc mới. Một tổ chức tận dụng được nguồn nhân lực đa dạng sẽ có được lợi thế cạnh tranh rất mạnh. Có rất nhiều ví dụ về chương trình quản trị lực lượng lao động đa dạng ở Australia. Dons Smallgoods mở các khoá đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên của mình, 2/3 trong số này nhận thấy kĩ năng tiếng Anh của mình dưới mức cần thiết để tham gia vào các chương trình đào tạo nghề được TAFE ( khối dạy nghề) công nhận. Cục thuế Australia đã lập ra Diễn đàn của quan chức thuế bị câm điếc (DTO) thảo luận trên toàn quốc về việc đưa ra và áp dụng các chính sách nhằm xoá bỏ mọi trở ngại có thể gây ra cho người điếc hay người có khuyết tật về thính lực. Tập đoàn Ngân hàng Westpac đã chỉ định một giám đốc tài chính của mình đứng đầu Ban Đa dạng Lực lượng lao động mới được thành lập để tìm hiểu các tác động của sự khác biệt về văn hoá sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động tài chính của Ngân hàng. Cảnh sát Liên Bang Australia có 4 một chiến lược tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp với mục tiêu thu hút, tuyển dụng và giữ lại những nhân viên là người bản xứ châu Úc và Torres Strait Islander. Quản trị sự đa dạng của lực lượng lao động Sự đa dạng của lực lượng lao động – chỗ dành cho cho tất cả mọi người! “Đối xử với tất cả mọi người một cách bình đẳng!” không chỉ là một khẩu hiệu ở Exabyte, một công ty sản xuất ổ lưu máy tính ở Boulder, Colorado. Đó là một cách kinh doanh. Như được phát biểu rõ ràng trên trang web của công ty, “Exabyte là nơi làm việc tuyệt vời nhất để làm việc và học hỏi. Chúng tôi tìm kiếm những người giỏi, bất kể sắc tộc, giới tính, khả năng thể chất, cách sống hay cựu chiến binh”. Exabyte được thành lập năm 1985 và đã trải nghiệm thời kỳ phát triển nhanh chóng. Đến năm 1989, doanh số của công ty đã tăng gấp ba lần, lên 90 triệu USD. Năm 1998 công ty đã đạt được doanh số 335 triệu USD. Vào năm 1989 Exabyte tuyển dụng một nhân viên bị điếc vào làm việc trong dây chuyền lắp ráp. Tất cả những lo ngại của các nhà quản trị của công ty về khả năng làm việc của người này đã nhanh chóng tan biến. Vì kỹ năng tổ chức tuyệt hảo và thói quen làm việc tập trung của người công nhân này, Gián đốc nhân sự của Exabyte, Dan Peters, nói rằng công ty đã quyết định tuyển thêm những nhân viên mất khả năng nghe. Do phát triển nhanh, công ty thực sự cần những công nhân giỏi và đáng tin cậy. Và Exabyte đã thấy rằng những công nhân điếc trở thành một nguồn nhân lực giá trị. Những công nhân điếc hiện nay chiếm 0.5% lực lượng lao động của Exabyte, cao gấp đôi so với mức trung bình của Mỹ. Người công nhân điếc đầu tiên của công ty giờ đây điều phối hoạt động sản xuất trong nhà máy. Người khác giám sát năm công nhân nghe được, những người này đã học ngôn ngữ ra hiệu cho một số câu như “Tốt!” và “Cởi áp jacket chốn tĩnh điện của bạn ra.” Ngoài ra, Exabyte còn là người ủng hộ mạnh mẽ việc thuê những người thuộc các dân tộc thiểu số. Để hội nhập những nhân viên rất đa dạng vào tổ chức, Exabyte đã làm những việc như thuê người phiên dịch cho các buổi họp của phòng và mở lớp ngôn ngữ ra hiệu cho các nhân viên khác. Exabyte cho rằng sự đa dạng là đáng giá với những nỗ lực và chi phí bỏ ra. Một nhà quản trị nói rằng, “Sự tiện nghi là những thứ mà nếu bạn trở thành người bủn xỉn bạn sẽ không muốn làm. Và các nhân viên khác biết rằng nếu họ có mọt vấn đề nào đó, họ sẽ được đối xử một cánh công bằng. Đó là một sự giúp đỡ về mặt tinh thần ở xung quanh ta.” Nguồn: S.P Robbins, M. Coulter, Management, 5th ed. (Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall, 1996) 5 Quản trị sự đa dạng của lực lượng lao động Sự đa dạng của lực lượng lao động – chỗ dành cho cho tất cả mọi người! “Đối xử với tất cả mọi người một cách bình đẳng!” không chỉ là một khẩu hiệu ở Exabyte, một công ty sản xuất ổ lưu máy tính ở Boulder, Colorado. Đó là một cách kinh doanh. Như được phát biểu rõ ràng trên trang web của công ty, “Exabyte là nơi làm việc tuyệt vời nhất để làm việc và học hỏi. Chúng tôi tìm kiếm những người giỏi, bất kể sắc tộc, giới tính, khả năng thể chất, cách sống hay cựu chiến binh”. Exabyte được thành lập năm 1985 và đã trải nghiệm thời kỳ phát triển nhanh chóng. Đến năm 1989, doanh số của công ty đã tăng gấp ba lần, lên 90 triệu USD. Năm 1998 công ty đã đạt được doanh số 335 triệu USD. Vào năm 1989 Exabyte tuyển dụng một nhân viên bị điếc vào làm việc trong dây chuyền lắp ráp. Tất cả những lo ngại của các nhà quản trị của công ty về khả năng làm việc của người này đã nhanh chóng tan biến. Vì kỹ năng tổ chức tuyệt hảo và thói quen làm việc tập trung của người công nhân này, Gián đốc nhân sự của Exabyte, Dan Peters, nói rằng công ty đã quyết định tuyển thêm những nhân viên mất khả năng nghe. Do phát triển nhanh, công ty thực sự cần những công nhân giỏi và đáng tin cậy. Và Exabyte đã thấy rằng những công nhân điếc trở thành một nguồn nhân lực giá trị. Những công nhân điếc hiện nay chiếm 0.5% lực lượng lao động của Exabyte, cao gấp đôi so với mức trung bình của Mỹ. Người công nhân điếc đầu tiên của công ty giờ đây điều phối hoạt động sản xuất trong nhà máy. Người khác giám sát năm công nhân nghe được, những người này đã học ngôn ngữ ra hiệu cho một số câu như “Tốt!” và “Cởi áp jacket chốn tĩnh điện của bạn ra.” Ngoài ra, Exabyte còn là người ủng hộ mạnh mẽ việc thuê những người thuộc các dân tộc thiểu số. Để hội nhập những nhân viên rất đa dạng vào tổ chức, Exabyte đã làm những việc như thuê người phiên dịch cho các buổi họp của phòng và mở lớp ngôn ngữ ra hiệu cho các nhân viên khác. Exabyte cho rằng sự đa dạng là đáng giá với những nỗ lực và chi phí bỏ ra. Một nhà quản trị nói rằng, “Sự tiện nghi là những thứ mà nếu bạn trở thành người bủn xỉn bạn sẽ không muốn làm. Và các nhân viên khác biết rằng nếu họ có mọt vấn đề nào đó, họ sẽ được đối xử một cánh công bằng. Đó là một sự giúp đỡ về mặt tinh thần ở xung quanh ta.” Nguồn: S.P Robbins, M. Coulter, Management, 5th ed. (Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall, 1996) 6 Quản trị sự đa dạng của nguồn nhân lực Phát triển một nền văn hoá ủng hộ sự đa dạng Chúng ta đã thảo luận trong chương 2 rằng quản trị một lực lượng lao động đa dạng là một thách thức quan trọng đối với các nhà quản trị. Khi thành phần của lực lượng lao động thay đổi, các nhà quản trị phải đánh giá lại văn hoá tổ chức của mình để xem các ý nghĩa và niềm tin được chia sẻ trong tổ chức đã từng phù hợp với một lực lượng lao động đồng nhất hơn có ủng hộ cho quan điểm đa dạng hay không. Các nhà quản trị sẽ làm thế nào để tạo ra một nền văn hoá tại nơi làm việc có thể ủng hộ và khuyến khích sự đa dạng. Các nỗ lực đa dạng hoá của tổ chức không chỉ đơn giản xuất phát từ yêu cầu của luật pháp. Thật vậy, các tổ chức đã nhận ra rằng những nơi làm mang tính đa dạng là cần thiết đối với một doanh nghiệp. So với những yếu tố khác, sự đa dạng góp phần vào các giải pháp sáng tạo đối với các vấn đề và nâng cao tinh thần của nhân viên. Việc tạo ra một nền văn hoá tại nơi làm việc có thể ủng hộ và khuyến khích sự chấp nhận của tất cả các cá nhân và các quan điểm là một nỗ lực mang tính tổ chức quan trọng. Các nhà quản trị trong toàn bộ tổ chức phải đề cao sự đa dạng và chứng tỏ điều đó bằng các quyết định và hành động của mình. Một tổ chức thực sự muốn thúc đẩy tính đa dạng phải định hình được văn hoá của mình có thể làm nền tảng cho tính đa fạng phát triển. Ví dụ, Christine Nixon, cao uỷ phụ trách cơ quan cảnh sát bang Victoria, là một người đấu tranh cho sự đa dạng trong lực lượng cảnh sát. Khi bà là trong Bộ tư lệnh Cảnh sát Cấp cao ở New South Wales hơn một thập kỷ trước, bà là một thành viên trong một đội cảnh sát cấp cao chịu trách nhiệm phê duyệt và khuyến khích đối với cả các nam và nữ cảnh sát tham gia một cách ngẫu nhiên vào cuộc diễu hành hàng năm "Ngày Thứ Ba Ăn mặn của người đồng tính" (Gay Mardi Gras). Sau khi tiếp nhận vị trí cao uỷ của Sở cảnh sát Victoria vào tháng 4 năm 2001, bà quyết định tham gia cùng với hai vị đội trưởng và một số sĩ quan cấp thấp trong một buổi diễu hành mang tính ủng hộ lòng tự trọng của người đồng tính nam ở Melburne. Đây là một sự phản ứng đối gây ra sự tranh cãi trong xã hội, nhưng đó lại là một nỗ lực trong việc phá vỡ sự ngờ vực của những cảnh sát hiện tại đang xuất hiện trong những cộng đồng người đồng tính nam và đồng tính nữ. Bà còn đứng sau một chiến dịch tuyển dụng hướng vào cộng đồng thiểu số gốc Ả rập, Trung Quốc, Việt Nam, Tây Ba Nha và Thổ Nhĩ Kỳ muốn theo đuổi nghề cảnh sát. Mục đích của bà là nhằm tạo ra một lực lượng cảnh sát mang tính đại diện tốt hơn cho xã hội Australia đa dạng. Ngoài những công việc quản lý hàng ngày, các tổ chức cũng nên xem xét phát triển các phương pháp nhằm thúc đẩy hành vi của nhân viên vốn mang tính chấp nhận sự đa dạng rất cao. Một số gợi ý có thể là khuyến khích các cá nhân đề cao và bảo vệ quan điểm đa dạng, tạo ra 7 những yếu tố truyền thống và lễ nghi trong đó tôn vinh sự đa dạng, tưởng thưởng cho những người "anh hùng" dám chấp nhận và thúc đẩy sự việc chấp nhận tính đa dạng và thông tin theo kênh chính thức và không chính thức về những người đấu tranh cho vấn đề đa dạng lực lượng lao động. Phát triển một nền văn hoá ủng hộ sự đa dạng và chấp nhận sự đa dạng có thể là một việc làm mang tính thách thức nhưng những lợi ích tiềm năng thì có rất nhiều. Các tổ chức chấp nhận sự đa dạng để thành công sẽ đối mặt với những thay đổi về văn hoá không phải với tư cách là các yếu tố ràng buộc mà là những cơ hội để đem lại những điều tốt đẹp nhất cho tất cả các thành viên trong tổ chức của họ. Nguồn: Bài này dựa trên O.C. Richard, "Radical diversity, business strategy, and firm performance: A resource-based view", Academy f Management Journal, tháng 4 năm 200, tr.164-77; D.A. Thomas và R.J. Ely, "Making differences matter: A new paradigm for managing diversity" Harvard Business Review, tháng 9-10 năm 1996, tr.79-90; T.H Cox và S. Blake, "Managing cultural organization", Academy of Management Executive, tháng 4 năm 1991, tr.34-47; và "Victorian Police seek more ethnic recruits" Đài ABC, 27/8/2001, 6.40. Thách thức những cách nhìn định kiến về phụ nữ và công nhân lớn tuổi Nhận thức của bạn về phụ nữ và lao động lớn tuổi như thế nào? Phụ nữ tỏ ra ít sáng kiến về công việc hơn so với nam giới. Họ ít gắn bó với nghề nghiệp và tổ chức của mình. Và nếu bạn đề nghị họ dịch chuyển, hãy quên điều đó đi. Có lẽ họ sẽ không bao giờ dịch chuyển, đặc biệt là khi họ có con. Và công nhân lớn tuổi! Công nhân lớn tuổi thường có tỷ lệ vắng mặt cao vì họ họ hay bị ốm đau. Đó là những gì đi cùng với tuổi tác, bạn biết mà. Họ cũng chậm chạp hơn, dễ gây tai nạn và có xu hướng phàn nàn nhiều hơn và người sử dụng lao đông phải bỏ ra nhiều chi phí hơn so với những công nhân trẻ tuổi. Vâng, nếu đó là nhận thức của bạn thì bạn đã sai rồi! Nhận thức này làm tổn thương những người phụ nữ và những công nhân lớn tuổi và bạn cũng làm buồn lòng những tổ chức cần kỹ năng của họ. Cách nhìn rập khuôn coi phụ nữ là những người thiếu gắn bó với tổ chức, những người không ở lại lâu với tổ chức hoặc những người không thích dịch chuyển là không đúng. Lý do chủ yếu mà những người lao động nữ từ bỏ công việc của họ không phải là vì trách nhiệm đối với gia đình hoặc chăm sóc con cái mà là vì họ thất vọng với sự tiến bộ nghề nghiệp. Trong thực tế, một nghiên cứu đã chỉ ra rằng 73% phụ nữ bỏ việc ở tác công ty lớn và chuyển sang một công ty khác, trong khi chỉ có 7% nghỉ việc để ở nhà. Nhận thức của rất nhiều người trẻ tuổi về công nhân lớn tuổi cũng chẳng có cơ sở nào cả. Họ suy nghĩ máy móc bằng việc mô tả những công nhân trên 55 tuổi là những người không còn năng lực, đã đi qua thời kỳ sung sức và chậm thích ứng. Thực tế cho thấy họ rất đáng tin cậy, 8 được đào tạo và giàu kinh nghiệm. Thực tế khẳng định rằng những công nhân lớn tuổi luôn có tỷ lệ vắng mặt thấp hơn những công nhân trẻ hơn, chỉ chiếm một nửa tỷ lệ tai nạn của công nhân trẻ tuổi và mức độ thỏa mãn công việc cao hơn. Hơn thế nữa, chẳng có bằng chứng nghiên cứu nào chứng tỏ rằng tuổi tác ảnh hưởng xấu đến năng suất công việc hoặc gây tốn kém hơn cho người sử dụng lao động. Cách nhìn nhận rập khuôn tiêu cực về giới và tuổi tác không chỉ ảnh hưởng xấu đến phụ nữ và công nhân lớn tuổi mà có trở thành một khiếm khuyết lớn đối với các tổ chức trong tương lai. Do sự thiếu hụt công nhân kỹ năng được dự báo ở nhiều nước trên thế giới, bắt đầu xuất hiện vào đầu thập kỷ tới, các tổ chức sẽ tìm kiếm những công nhân có kỹ năng và kinh nghiệm. Những tổ chức mà không nhận ra rằng cả công nhân nữ và công nhân lớn tuổi là nguồn lực lao động có giá trị sẽ mất phần lớn lực lượng ưu tú vốn đã ngày càng ít đi. Nguồn: F.F. Aven, Jr. B, Parker, G.M. Mc Envoy, “Gender and attitdinal commitment to organizations: A meta – analysis”, Journal of Business Research, 1/93 … TÌNH HUỐNG ỨNG DỤNG: Lợi nhuận từ kinh nghiệm – Hertz Những quan niệm rập khuôn về công nhân lớn tuổi luôn tồn tại trong đầu các nhà quản trị. Một số những nhận thức này là họ chậm chạp, không có khả năng học công nghệ mới, chờ đợi nghỉ hưu và do đó tốn kém cho người sử dụng lao động. Tuy nhiên có nhiều bằng chứng cho thấy điều ngược lại. Cả những nghiên cứu quốc tế và của Australia đã chỉ ra rằng năng suất của những công nhân lớn tuổi vẫn ngang bằng, nếu không nói là tốt hơn, năng suất của những đồng nghiệp trẻ tuổi. Những công nhân lớn tuổi kết hợp kinh nghiệm và sự thông thái, thể hiện chất lượng công việc trên trung bình, trung thành với tổ chức và đạo đức làm việc tốt và có tỷ lệ bỏ việc và vắng mặt thấp. Chúng ta có thể biết được những quan niệp rập khuôn không đúng này mạnh như thế nào và chúng ảnh hưởng như thế nào đối với các hoạt động tuyển mộ và lựa chọn của các tổ chức trong cuộc khảo sát quốc gia 1999 gồm 500 quản trị cấp cao và các giám đốc nhân sự. Khảo sát này cho thấy gần 80% thích tuyển dụng những người ở độ tuổi dưới 40. Chỉ có 22% nói rằng họ có thể xem xét những người có độ tuổi trên 40. Không có ai trả lời là sẽ xem xét tuyển dụng những người trên 50 tuổi. Vậy mà, một tổ chức đã đi ngược lại xu hướng này là Hertz Australia. Khoảng 20% lực lượng lao động của doanh nghiệp có tuổi trên 45. Rất nhiều người đã làm việc cho doanh nghiệp trên năm năm và đã thăng tiến rất thành công. Một vài người đã làm việc trên 25 và trên 35 năm ở công ty. Hertz hoạt động trong một môi trường phát triển nhanh. Công ty hoạt động 7 ngày 9 một tuần, 20 giờ một ngày và yêu cầu mọi người có thể thích ứng được với một loạt các tình huống và nhu cầu đặc biệt của khách hàng. “Chúng tôi có một thái đội cởi mở khi nhìn vào hồ sơ xin việc và không bỏ qua chỉ vì tuổi tác”, James Boyer, Giám đốc điều hành của Hertz nói. “Nhiều năm trước đây, chúng tôi nhận thấy tỷ lệ bỏ việc rất cao. Bằng việc sử dụng chiến lược tuyển dụng một lực lượng đa dạng về tuổi tác, chúng tôi đã giảm tỷ lệ này một cách đáng kể.” Môi nhân viên tương lai sẽ được kiểm tra về kỹ năng tính toán, kiến thức địa lý và dịch vụ khách hàng. Không phải là chúng tôi tập trung vào tìm kiếm những nhân viên trên 45 tuổi, chúng tôi chỉ tìm những ứng viên tốt nhất cho các công việc và một trong số những người này đã lọt vào nhóm đó”, ông nói thêm. “Những nhân viên trên 45 tuổi thường thích làm việc bán thời gian và điều này phù hợp với công ty cũng như người la