Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục

CHƯƠNG I TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KH TẠI CÔNG TY TNHH CHÂU LỤC” 1.1 Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài Chất lượng dịch vụ đang là một trong những vấn đề mà không ít doanh nghiệp VN quan tâm bởi từ khi VN gia nhập WTO và xu hướng toàn cầu hóa ngày một lan rộng thì sự cạnh tranh trên thị trường dịch vụ càng trở nên khốc liệt, gay gắt. Các doanh nghiệp tìm mọi biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ để kéo càng nhiều KH về phía mình càng tốt. Nhất là trong thời kỳ kinh tế suy thoái như hiện nay khi mà các công ty KD đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn thì phương cách hay nhất giúp họ mau chóng, dễ dàng vượt qua giai đoạn khủng hoảng là cải thiện chất lượng dịch vụ. Nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand nhận định rằng “Không có KH sẽ không có bất cứ công ty nào tồn tại” cho thấy vai trò quan trọng của KH trong hoạt động kinh doanh. Do đó chất lượng DVKH đang được coi là ưu tiên quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Rồi khi cuộc chiến giá cả thất bại khiến các công ty kinh doanh đổ xô theo hướng xem DVKH như một cứu cánh, như một vũ khí sắc bén giúp họ tạo lợi thế cạnh tranh nên chất lượng DVKH càng trở thành một vấn đề bức thiết đối với các doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cung cấp DVKH thõa mãn tối ưu nhu cầu khách hàng trên cơ sở chi phí thấp nhất thì doanh nghiệp đó có dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Và ngành công nghiệp logistics cũng không nằm ngoài xu thế đó. Dự báo, trong thời gian tới thị trường logistics sẽ là sự cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty trong và ngoài nước bởi VN có vị trí địa lý rất thuận lợi cho việc phát triển những trung tâm logistics, lần đầu tiên thuật ngữ logistics đã được vào Luật Thương Mại sửa đổi. Cộng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế VN, nhu cầu xuất nhập khẩu tăng cao thì dịch vụ giao nhận hàng hóa đang được coi là nguồn lợi tỷ USD cho các DN. Muốn tận dụng được cơ hội này, các công ty kinh doanh phải không ngừng quan tâm, chú trọng vào phát triển chất lượng DVKH của mình đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ. Bởi đây là con đường duy nhất giúp họ cạnh tranh được với các doanh nghiệp lớn có tiềm lực tài chính, có uy tín trên thị trường. Bên cạnh đó, trong thời gian khảo sát, thực tập tại công ty TNHH Châu Lục, người viết luận văn nhận thấy rằng vấn đề DVKH ở công ty kinh doanh giao nhận hàng hóa này dường như bị bỏ bê, không được đầu tư thích đáng. Nhà quản lý thì xem nhẹ hiệu quả của DVKH nên dịch vụ chỉ dừng lại ở mức độ cung cấp. Xuất phát từ lý do như vậy, người viết luận văn quyết định chọn đề tài luận văn là “ Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục” 1.2 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chính là chất lượng dịch vụ khách hàng của công ty TNHH Châu Lục trong kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa 1.3 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài tập trung vào 3 nội dung chính sau ( Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản của dịch vụ khách hàng, giới thiệu hệ thống quản trị quan hệ khách hàng CRM(customer relationship managent). ( Nghiên cứu thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục nhằm phát hiện ra các vấn đề còn tồn tại, trong đó chú trọng vào các vấn đề về quản trị quan hệ khách hàng bởi khách hàng là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp ( Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng cho công ty. 1.4 Phạm vi nghiên cứu Công ty TNHH Châu Lục là thành viên của tổ chức World Freight Group (WFG) nên mạng lưới phân phối trải rộng khắp thế giới bao gồm châu Á, Bắc Mỹ, châu Âu, châu Mỹ Latinh, châu Phi và châu Úc. Do đó ngoài các khách hàng là doanh nghiệp trong nước còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên do sự hiểu biết và khả năng nghiên cứu có hạn nên người viết luận văn chỉ tập trung vào dịch vụ khách hàng mà công ty áp dụng cho các doanh nghiệp tư nhân nhỏ trong nước trên địa bàn Hà Nội. Mặt khác, tính đến thời điểm hiện tại, công ty TNHH Châu Lục có tất cả 3 chi nhánh trên cả nước. Một tại Hà Nội (trụ sở chính), hai là ở Hải Phòng và ba đặt tại thành phố Hồ Chí Minh. Nhưng do điều kiện không cho phép, người viết luận văn chỉ nghiên cứu hoạt động kinh doanh của chi nhánh Hà Nội. 1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp Luận văn được kết cấu thành 4 chương: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục” Chương 2: Một số lý luận về tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty kinh doanh. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục. Chương 4: Các kết luận và đề xuất CHƯƠNG II MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY KINH DOANH 2.1 Tổng quan về chất lượng dịch vụ khách hàng 2.1.1 Khái niệm dịch vụ 2.1.1.1 Dịch vụ là gì? Có rất nhiều quan điểm khác nhau về dịch vụ - Theo cách hiểu phổ biến: Dịch vụ là một hoạt động mà sản phẩm của nó là vô hình. Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do khách hàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. - Theo quan điểm marketing: Dịch vụ là sản phẩm của việc sản xuất và cung ứng những “hiệu năng ích dụng” của một hoạt động lao động xác định có thể tồn tại độc lập hoặc gắn liền với việc thương mại một sản phẩm vật chất nào đó để thỏa mãn nhu cầu của một tổ chức hay các nhân xác định. - Theo ISO 8402: Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 2.1.1.2 Các đặc trưng của sản phẩm dịch vụ Dịch vụ có 4 đặc điểm chính. Đó là tính vô hình, tính không tách rời, tính không ổn định và tính không lưu trữ được. - Tính vô hình: Dịch vụ là sản phẩm vô hình. Khác với sản phẩm vật chất khác, dịch vụ không thể nhìn thấy, nếm thử, cảm nhận, nghe thấy hay ngửi thấy trước khi chúng được thực hiện. - Tính không tách rời: Đặc trưng tiêu biểu của sản phẩm dịch vụ là quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời. Dịch vụ không thể tách rời khỏi nguồn gốc của nó trong khi hàng hóa vật chất tồn tại không phụ thuộc vào sự có mặt hay vắng mặt của nguồn gốc. - Tính không ổn định: Chất lượng dịch vụ dao động trong khoảng rất rộng tùy thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ như người cung ứng, thời gian, địa điểm cung cấp. - Tính không lưu giữ được: Dịch vụ không thể dự trữ được. Đặc trưng này sẽ không là vấn đề gì khi nhu cầu ổn định. Nhưng khi nhu cầu có những thay đổi bất thường thì nó gây nhiều khó khăn cho DN kinh doanh dịch vụ. 2.1.1.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ Theo ISO 8402: Chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn. Cũng có thể hiểu chất lượng dịch vụ đó là sự thỏa mãn khách hàng được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được. 2.1.2 Khái niệm dịch vụ khách hàng Có thể hiểu một cách khái quát dịch vụ khách hàng là tất cả những gì mà doanh nghiệp cung cấp cho người mua hàng hóa và dịch vụ của công ty. Tuy nhiên trong thực tế, có nhiều quan niệm khác nhau về dịch vụ khách hàng - Theo các nhà quản trị marketing thì dịch vụ khách hàng là những lợi ích cộng thêm nhằm tăng cường hiệu quả toàn bộ đối với hàng hóa hữu hình. - Theo quan điểm logistics, dịch vụ khách hàng là một quy trình diễn ra giữa người bán, người mua và bên thứ 3 là nhà thầu phụ. Kết thúc quá trình này thì sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ được tăng thêm một giá trị nào đó, giá trị này trong trao đổi ngắn hạn không mang nhiều ý nghĩa nhưng trong dài hạn có thể là nhân tố tạo các mối quan hệ lâu dài. - Trong phạm vi một doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng được coi là những phương tiện mà nhờ đó công ty có được khả năng phân biệt sản phẩm, duy trì sự trung thành của khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận. 2.1.4 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng 2.1.4.1 Dịch vụ khách hàng ảnh hưởng rất to lớn đến doanh số bán Theo nghiên cứu của Sterling và Lambert thì khi cung cấp một mức độ dịch vụ khách hàng phù hợp với yêu cầu khách hàng, nó có thể trực tiếp làm tăng doanh thu, thị phần và cuối cùng là lợi nhuận, sự phát triển của công ty. Một số nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng, khách hàng có thái độ chấp nhận khác nhau với các mức dịch vụ tốt và trung bình của nhà cung cấp. Sự khác nhau về dịch vụ khách hàng có thể làm thay đổi từ 5-6% doanh thu. 2.1.4.2 Dịch vụ khách hàng ảnh hưởng đến thói quen của khách hàng Bởi dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các khách hàng quen thuộc và duy trì lòng trung thành của họ. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy, 65% doanh thu của công ty đến từ các khách hàng hiện tại, chi phí tìm kiếm khách hàng mới lớn gấp 6 lần so với chi phí duy trì các khách hàng quen thuộc. 2.2.5 Các chỉ tiêu đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng 2.2.5.1 Trên cơ sở lý thuyết của hậu cần kinh doanh thương mại Do lĩnh vực kinh doanh của công ty là dịch vụ giao nhận hàng hóa, liên quan đến logistics nên người viết luận văn sử dụng 4 yếu tố cơ bản mà lý thuyết hậu cần kinh doanh thương mại đã nêu để làm tiêu chí đo lường chất lượng DVKH. - Thời gian: Với người bán, thời gian thường thể hiện qua chu kỳ đặt hàng. Còn người mua cho rằng đó là khoảng thời gian từ lúc đặt hàng tới lúc giao hàng hoặc thời gian bổ sung hàng hóa. Những hoạt động hậu cần thành công, có mức độ kiểm soát cao ở hầu hết các hoạt động trong khoảng thời gian cung ứng bao gồm giải quyết đơn hàng, chuẩn bị hàng và vận chuyển hàng. Đưa ra mức thời gian đảm bảo là lợi thế quan trọng trong quản lý DVKH nói riêng và quản lý hậu cần nói chung. Nhưng khái niệm về thời gian có ý nghĩa rất ít nếu không tính đến độ tin cậy. - Độ tin cậy: Với một vài khách hàng, độ tin cậy có thể quan trọng hơn khung thời gian. Độ tin cậy bao hàm thời gian giao hàng, phân phối an toàn và sửa chữa đơn hàng. + Dao động thời gian giao hàng: Độ tin cậy thời gian giao hàng ảnh hưởng trực tiếp tới mức hàng dự trữ trong kho và chi phí thiếu hàng. Đưa ra khung thời gian đáng tin cậy sẽ giảm được một vài bất trắc mà khách hàng phải đối mặt. + Phân phối an toàn: Khách hàng không thể sử dụng hàng hóa như mong muốn nếu hàng hóa bị hư hỏng, mất mát. Do đó, việc giao hàng không an toàn gây cho người mua tổn thất chi phí cao hơn hoặc mất lợi nhuận hoặc không ổn định sản xuất. + Sửa chữa đơn hàng: Khách hàng có thể phát hiện những sai sót trong những chuyến hàng mà họ nhận được. Đó có thể không là những thứ như yêu cầu, họ sẽ gặp tổn thất về doanh số hoặc mất đi những cơ hội sản xuất tiềm năng. Việc thực hiện đơn hàng sai buộc khách hàng phải đặt lại đơn hàng hay chọn mua từ nhà cung ứng khác. - Khả năng truyền đạt thông tin: Việc sử dụng EDI, mạng internet trong thông tin đơn hàng khi chuyển đơn đặt hàng thành biên lai nhà kho giúp người bán dễ dàng nhận biết sản phẩm, hạn chế sai sót khi chọn hàng. Đồng thời có khả năng truyền những thông tin dịch vụ quan trọng tới khách hàng như ngày gửi hàng, tàu chở hàng, lộ trình. Tuy nhiên, thông tin phải là con đường hai chiều. Kênh thông tin liên lạc phải được mở liên tục và luôn sẵn sàng để mọi khách hàng có thể sử dụng. Không có sự tiếp xúc với khách hàng qua hệ thống thông tin, người quản lý không có khả năng cung cấp những dịch vụ hiệu quả, kinh tế nhất. - Tính linh hoạt của dịch vụ: Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của dịch vụ khách hàng. Sự thích nghi đòi hỏi phải nhận ra và đáp ứng những yêu cầu khác nhau của khách hàng. Cần chú ý rằng, nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn nên tính linh hoạt hay sự thích nghi cũng cần phải dựa trên nguyên tắc ưu tiên với những khách hàng sẽ đóng góp lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. 2.2.5.2 Trên cơ sở lý thuyết của quản trị chất lượng 2.2.5.2.1 Mô hình chất lượng dịch vụ tổng quát Để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ thì phải xóa bỏ các khoảng cách - Khoảng cách 1 là khoảng cách giữa dịch vụ mong đợi và nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng. - Khoảng cách 2 là khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của KH và biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ. - Khoảng cách 3 là khoảng cách giữa biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ và cung ứng dịch vụ. - Khoảng cách 4 là khoảng cách giữa cung ứng dịch vụ và thông tin bên ngoài đến khách hàng. - Khoảng cách 5 là khoảng cách giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ được thụ hưởng.
 Hình 2.1: Mô hình chất lượng dịch vụ 2.2.5.2.2 Thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ Nhóm tác giả người Mỹ ông Zeitham V.A.Parasuraman và L.B.Leonard đưa ra tiêu thức “RATER” để đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng dựa trên mô hình lý thuyết chất lượng dịch vụ tổng quát trước đó. Tuy nhiên theo tìm hiểu của người viết luận văn, nó còn được phân tích theo một cái tên khác phổ biến hơn - thang đo SERVQUAL.Thang đo này được nhiều nhà nghiên cứu cho là khá toàn diện và có thể ứng dựng cho các bối cảnh dịch vụ khác nhau dù đôi khi cần phải diễn đạt lại hoặc bổ sung thêm một số phát biểu. Thang đo nhằm đo lường sự cảm nhận của khách hàng thông qua 5 thành phần chất lượng dịch vụ. - Độ tin cậy (Reliability): Độ tin cậy phản ánh tính nhất quán và mức độ đáng tín nhiệm về dịch vụ hứa hẹn của một doanh nghiệp. Khách hàng nhận thấy điều này là một trong 5 yếu tố quan trọng nhất. Vì vậy, nếu doanh nghiệp không thể cung cấp dịch vụ đáng tin cậy thường bị coi là doanh nghiệp không thành công. - Sự đảm bảo (Assurance): Sự đảm bảo phản ánh mức độ thực hiện lời hứa phục vụ của một doanh nghiệp, đề cập đến ý nguyện và tính tự giác phục vụ của nhân viên phục vụ. Có khi khách hàng sẽ gặp phải tình huống nhân viên phục vụ coi nhẹ yêu cầu của khách hàng, điều này sẽ tạo ra tình huống không nhận được sự hưởng ứng của khách hàng. Để khách hàng chờ đợi, đặc biệt là chờ đợi không có lý do, sẽ tạo nên ảnh hưởng tiêu cực đối với cảm giác về chất lượng. Khi hoạt động dịch vụ có sơ suất, nếu biết nhanh chóng giải quyết vấn đề thì có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực đối với cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Một chuyến bay xuất phát trễ giờ nhưng nếu trên chuyến bay đó, khách hàng được cung cấp bổ sung thức ăn nhẹ thì cảm nhận không tốt của họ sẽ được chuyển thành ấn tượng tốt đẹp. - Tính hữu hình (Tangibles): Dịch vụ là yếu tố vô hình, cho nên khách hàng ở mức độ nào đấy sẽ dựa vào yếu tố hữu hình là môi trường phục vụ, trong đó bao gồm điều kiện vật chất, thiết bị, ngoại hình của nhân viên phục vụ và tài liệu trao đổi để đưa ra đánh giá phán đoán. Môi trường hữu hình đòi hỏi nhân viên phục vụ tiến hành chăm sóc và quan tâm chu đáo đối với khách hàng. - Sự thấu cảm (Empathy): Chính là đặt mình vào địa vị của khách hàng và nghĩ theo họ,quan tâm, chú ý đặc biệt đến khách hàng. Dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp nếu làm cho khách hàng không có cảm giác thoải mái hoặc không thuận tiện thì rõ ràng doanh nghiệp đó chưa có tính thấu cảm. - Trách nhiệm (Responsiveness): Trách nhiệm chỉ năng lực của doanh nghiệp, sự lịch sự đối với khách hàng và tính an toàn khi vận hành kinh doanh. Năng lực chỉ trí thức, kỹ thuật được thể hiện trong dịch vụ của doanh nghiệp. Lịch sự chỉ thái độ, sự đối đãi của nhân viên phục vụ với khách hàng và tài sản của khách hàng. An toàn là yếu tố quan trọng trong việc thể hiện trách nhiệm, an toàn phản ánh yêu cầu tâm lí không muốn mạo hiểm và nghi ngờ của khách hàng. 2.2.7 Mô hình quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng
 Hình 2.2: Mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 Dựa vào mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 với phương pháp tiếp cận quá trình. Trong đó khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định yêu cầu và theo dõi sự thoả mãn của KH là cần thiết để đánh giá, xác nhận các yêu cầu của khách hàng có được đáp ứng hay không. 2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình cùng chủ đề dịch vụ khách hàng 2.2.1 Xây dựng dịch vụ khách hàng từ bên trong doanh nghiệp Trên Tạp chí Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần (2006) đã có một bài viết mà theo quan điểm chủ quan của người viết luận văn rất có ý nghĩa khi triển khai xây dựng dịch vụ khách hàng. Đó là “Xây dựng dịch vụ khách hàng từ bên trong doanh nghiệp”. Người viết luận văn xin tóm tắt nội dung bài viết. Hiện nay nhiều doanh nghiệp VN chỉ áp dụng những cách làm dịch vụ khách hàng mà họ học được từ sách vở hay từ các chương trình đào tạo vốn là “những khuôn mẫu” về hành vi ứng xử trong dịch vụ. Cách làm này được gọi là dịch vụ khách hàng từ ngoài vào trong và thường không đem lại hiệu quả cao. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp chỉ thực sự đem đến cho khách hàng những nổi trội so với đối thủ cạnh tranh khi xây dựng dịch vụ từ bên trong doanh nghiệp, tức là biến những nhân viên của doanh nghiệp thành những chuyên gia chăm sóc khách hàng. Paul Levesque, tác giả của cuốn sách “Customer Service From The Inside Made Easy” thì làm dịch vụ từ trong ra ngoài nghĩa là tạo điều kiện cho các nhân viên của doanh nghiệp đưa ra và thực hiện những ý tưởng sao cho khách hàng hài lòng. Những phản hồi tích cực từ những khách hàng hài lòng sẽ là một nguồn động lực khiến các nhân viên tiếp tục nghĩ ra và thực hiện những cách thức phục vụ khách hàng ngày một sáng tạo hơn. Nói cách khác, có một tác động qua lại giữa động cơ làm việc tích cực của nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng trong cách làm dịch vụ từ bên trong doanh nghiệp. Để tạo ra tác động qua lại nói trên, doanh nghiệp cần phải xây dựng một quy trình làm việc thực tế và không quá phức tạp. Levesque cho rằng có ba nguyên tắc chính mà doanh nghiệp có thể thực hiện để giúp các nhân viên nghĩ ra những ý tưởng riêng nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng. Thứ nhất, đem đến cho khách hàng những lợi ích ngoài mong đợi ở mọi công đoạn trong quy trình sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp bằng cách tổ chức các buổi họp thu thập ý kiến của các nhân viên. Mỗi nhóm nhân viên sẽ tập trung vào việc nghĩ ra  những dịch vụ bất ngờ khiến khách hàng ngạc nhiên và hài lòng. Thứ hai là làm cho khách hàng cảm thấy họ là những người quan trọng. Thực tế cho thấy có khá nhiều doanh nghiệp đối xử với khách hàng như thể họ là “những tội phạm tiềm năng” những người làm gián đoạn công việc của doanh nghiệp. Để khắc phục điều này, trong lúc thu thập ý kiến của nhân viên, hãy khuyến khích họ nghĩ ra những cách làm cho khách hàng cảm thấy mình luôn được chào đón và trân trọng trong mỗi bước giao dịch, mua bán với doanh nghiệp. Chẳng hạn mỉm cười với khách hàng hay gọi rõ tên khách hàng trong lúc giao tiếp với họ. Cuối cùng, tạo ra những dịch vụ khác biệt đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng đối tượng khách hàng. Các doanh nghiệp làm dịch vụ từ trong ra ngoài nhìn nhận rằng họ phải tiếp nhiều đối tượng khách hàng khác nhau và mỗi đối tượng khách hàng có những mong đợi riêng. Bằng cách tạo ra những dịch vụ khác nhau đáp ứng nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, doanh nghiệp sẽ tạo ra cho khách hàng những điều ngạc nhiên. Những ý tưởng như vậy mang tính cá nhân rất cao và chỉ dễ dàng xuất hiện thông qua việc thu thập ý kiến của từng nhân viên. 2.2.2 Công thức PACT trong dịch vụ khách hàng Công thức PACT trong dịch vụ khách hàng được biết đến lần đầu tiên qua tạp chí Customer Service Manager. Phát hiện này được Mai Hạnh (2007) dịch và đăng trên Business World Portal. Người viết luận văn cho rằng công thức này là một nghiên cứu rất có ích cho những nhà quản lý dịch vụ khách hàng. Cụ thể ( P - Quy trình (Process): Quy trình hay thủ tục là một chuỗi các hành động. Nếu nó được thiết kế hợp lý và vận hành trơn tru, đồng thời tập trung vào các yêu cầu của khách hàng, nghĩa là bạn đang đáp ứng tốt các mong đợi của họ. ( A – Thái độ (Attitude): Để quy trình vận hành hiệu quả, bạn cần phải có một thái độ - một thái độ tích cực. Một thái độ tích cực luôn gây ngạc nhiên thú vị cho các khách hàng - điều mà hiếm khi th