Tiểu luận Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của DELL

1 Tiểu luận CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA DELL 2 1. Khái niệm 1.1. Chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn đầu như Wal-Mart và Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang t ính sống còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả hoạt động, và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trước một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi t hế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối t hủ vào ngày mai. Vậy, chuỗi ung ứng là gì? Theo M ichael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuy ển đổi từ nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng. Theo Lee & Billington (1992), chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển t ới người tiêu dùng thông qua hệ t hống phân phối. Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô đến khi sản phẩm được hoàn thành hay dịch vụ t ới t ay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua các khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng. Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ và khách hàng. Như vậy, một cách khái quát, “Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong v iệc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp, nhà sản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Đó là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.”. 3 Ví dụ một chuỗi cung ứng, bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất - chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực - và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được cho các khách hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Các nhà sản xuất linh kiện, đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) t iến hành sản xuất và bán linh kiện, chi t iết trung gian (dây điện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết,...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán s ỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, t ính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng chúng t hỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta. Sau đó chúng t a cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Hình 1. Chuỗi cung ứng điển hình Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng 4 này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng đều thông qua một vài hình thức chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn t ạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi, đó là khách hàng cuối cùng. Cho nên, khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức độ phục vụ thấp và làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp. Thử khám phá một chuỗi cung ứng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng đi vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên để mua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé đến. G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc được cung cấp từ một nhà phân phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung cấp này được minh họa ở hình dưới đây: Hình 2. Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt của G7 Chuỗi cung ứng có tính năng động và liên quan đến dòng thông tin nhất định về sản phẩm và t ài chính giữa các giai đoạn khác nhau. Trong chuỗi cung ứng trên, G7 cung cấp sản phẩm cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàng. 5 Khách hàng trả tiền cho G7. G7 sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại, G7 sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội địa nhưng m ở rộng phạm vi địa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên phạm vi toàn cầu. Do được bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứng toàn cầu mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới cũng như phải đương đầu với những thách thức mới. Từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet và các ứng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh trên quy mô toàn cầu đã đem lại lợi nhuận hơn hẳn. Quy trình, công đoạn sản xuất, kinh doanh của mọi sản phẩm, dịch vụ trở nên rất linh hoạt; chúng ta có thể tháo ra, lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục địa khác nhau một cách dễ dàng như những miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego. Các công ty đa quốc gia (MNC) ồ ạt tái cấu trúc tổ chức, hoạt động của mình trên bình diện toàn cầu để tối ưu hóa quá trình sản xuất, kinh doanh và mở rộng thị trường ra nước ngoài. Một quá trình toàn cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra và lôi kéo hầu hết các nước vào vòng xoáy của nó. Các chuỗi cung ứng của tất cả sản phẩm trên thế giới được tái thiết kế với sự mở cửa của các đường biên giới quốc gia (về địa lý và kinh tế), với công nghệ và với những cơ chế, định chế mới cho kinh doanh toàn cầu. Các chuỗi cung ứng trải rộng trên thế giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các đường biên giới. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nước dần được thay thế bằng sự cạnh tranh giữa các chuỗi, và nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hưởng lớn hơn một số quốc gia phát triển. 1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu Michael Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ bản là chi phí t hấp và khác biệt hóa. Theo chiến lược dẫn dắt chi phí (cost leadership), mục t iêu của doanh nghiệp là trở thành là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Nguồn gốc của lợi thế chi phí thường bao gồm lợi suất kinh tế theo quy mô (economics of scale), độc quyền về công nghệ và được ưu đãi trong việc tiếp cận 6 nguồn nguyên vật liệu. Theo chiến lược khác biệt hóa (differentiation), doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ được nhận thức là độc nhất trong ngành. Điều này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc tập trung vào thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng. Tuy nhiên, nó thường đẩy chi phí lên cao, nhưng bù lại là khách hàng sẵn sàng trả cao hơn.. Cả về lý thuyết và thực hành, có hai kiểu chuỗi cung ứng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh trong việc thực hiện hai chiến lược trên. Đó là chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp (Lean, cost, efficiency-driven supply chain) và chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh (fast, service driven supply chain). Chuỗi cung ứng tinh gọn phù hợp với chiến lược dẫn dắt chi phí, sẽ mang đến sự thành công một khi chi phí logist ics chiếm tỷ trọng cao và nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí này. Trong khi đó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh phù hợp với chiến lược khác biệt hóa, ở đây chuỗi cung ứng cần phải được phân khúc, đa dạng hóa. Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứng mà là chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau. Bước đi từ chiến lược cấp công ty và chiến lược cạnh tranh đến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng. Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì? Một cách ngắn gọn nhưng bao trùm, chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu nói r iêng là việc thiết k ế, hoạch định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao v ị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan đến các mắc xích (partners), cấu trúc (structures), quy trình (processes) và hệ thống (systems) chuỗi cung ứng.  Liên quan đến các mắc xích trong chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc tuyển chọn đối tác, hoạch định thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân phối lợi ích - chi phí giữa các thành tố trong chuỗi.  Liên quan đến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lưới sản xuất và phân phối.  Liên quan đến quy trình chuỗi cung ứng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản xuất và phân phối gắn với chi phí, độ tin cậy, tốc độ và tính linh hoạt.  Liên quan đến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc xác định sự lãnh đạo, thông tin, báo cáo, điều khiển và động viên. 7 M ột chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó là phải đảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất trên phạm vi toàn cầu. Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải mang trong nó một tầm nhìn dài hạn, đó chính là nâng cao t ính cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách t ạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung tứng toàn cầu không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp, và cần đặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức:  Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó được chuyển ra thị trường nước ngoài.  Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước, nhưng việc phân phối và đặc biệt một số hoạt động marketing diễn ra ở nước ngoài.  Sản xuất ở nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài, sau đó chuyển về trong nước để tiêu thụ.  Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: Trong hệ thống này, sản phẩm được cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới. 3. Quy trình hoạch định chuỗi cung ứng toàn cầu Hoạch định chuỗi cung ứng là công việc t ất yếu trong quá trình hoạch định chiến lược và vận hành doanh nghiệp. Phạm vi của hoạch định chuỗi cung ứng bắt đầu ngay từ quá trình định hình chiến lược cho đến thực thi và triển khai hoạt động kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp cho rằng hoạch định chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây là một nhận định sai lầm. Thực t ế, nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường;… Sứ mạng quan trọng nhất của việc hoạch định chuỗi cung ứng là cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Hoạch định chuỗi cung ứng là 8 một quá trình đầu vào và đầu ra. Đầu vào là thông tin về chiến lược, nhu cầu và nguồn lực. Còn đầu ra là một bản hoạch định chuỗi cung ứng khả thi đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp. Định hình chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Phạm vi ra quyết định Mô hình chiến lược kinh doanh t ổng thể của doanh nghiệp Mô hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm: + Hoạch định chiến lược nguồn cung. + Hoạch định chiến lược sản xuất. + Hoạch định chiến lược logistics. Trả lời các câu hỏi: + Có cần phát triển thêm nguồn cung mới? + Có nên mở hay đóng nhà máy hay trung tâm phân phối? + Có nên thay đổi công suất vận hành? + Có nên thay đổi danh mục sản phẩm? + Tự sản xuất hay thuê ngoài? + Có nên thuê ngoài hoạt động logistics? Công cụ hỗ trợ Ma trận SWOT; Mô hình hoạch định theo kịch bản;… SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng - Supply Chain Operation Reference); Mô hình hoạch định theo kịch bản và tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Bảng 1. Vị trí của hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng trong hoạt động của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp đến quá trình xây dựng năng lực nhằm đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu đó, bao gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không nên thuê ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics để hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là chiến lược vận chuy ển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất,… Dưới đây là ba bước quan trọng trong việc hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng nói riêng và chuỗi cung ứng toàn cầu nói chung: Bước 1: Xây dựng đúng mô hình hoạch định: bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 9 Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt đầu từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hai cách dưới đây giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng.  Theo cách truyền thống, bắt đầu từ mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để định hình đúng mô hình hoạch định chuỗi cung ứng. Bảng dưới đây thể hiện những điểm cốt lõi trong mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứng trong việc thực thi mô hình ấy. Mô hình chiến lược kinh doanh Những câu hỏi chủ chốt Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì?  Giá  Khác biệt hóa Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng giá, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp:  Tập trung sâu hơn vào việc hoạch định mạng lưới nguồn cung, phát huy lợi thế theo quy mô.  Tập trung vào tối ưu hóa mạng lưới vận tải. Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh:  Tập trung vào logist ics hỗ trợ tung sản phẩm.  Đầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành đơn hàng (fulfilment capability). Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp là gì?  Loại sản phẩm: phổ thông hay khác biệt.  Danh mục sản phẩm và các đặc thù. Hoạch định sản xuất:  Đối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm thì tập trung vào việc hoạch định tối ưu hóa sản xuất, tận dụng t ối đa công suất, nguồn lực và nguyên vật liệu.  Đối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm khác biệt hóa liên tục và danh mục đa dạng thì cân nhắc đến việc điều chỉnh năng lực sản xuất sao cho có thể đáp ứng nhanh hơn với sự thay đổi. Sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống? Hoạch định nhu cầu và nguồn cung:  Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dự báo t hị trường.  Nếu là sản phẩm đã chín mùi thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ. Khách hàng của doanh nghiệp là ai?  Phân khúc khách hàng (khách hàng chiến lược, khách hàng đang tăng Hoạch định nhu cầu:  Đối với nhóm khách hàng chiến lược - quy mô lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác về dự báo nhu cầu hoặc tham gia hoạch định S&OP chung.  Đối với nhóm khách hàng đang t ăng trưởng, cần 10 trưởng, khách hàng ít tạo lợi nhuận).  Quy mô khách hàng.  Mức độ mong muốn phục vụ.  Mức độ nhạy cảm về giá. cân nhắc nhiều hơn đến mức độ dịch vụ mong muốn và độ nhạy cảm về giá. Hoạch định nguồn cung và logistics:  Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trực tiếp qua trung tâm phân phối đối với các khách hàng lớn, trong khi đối với các khách hàng nhỏ, có thể tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp.  Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn đến chia nhỏ hoạt động chuỗi cung ứng với những yêu cầu về dịch vụ khách hàng khác nhau, đòi hỏi phải tính toán sự đánh đổi (trade-off) giữa chi phí và chất lượng - dịch vụ. Hoạch định sản xuất:  Các khách hàng lớn có thể cân nhắc đến việc hoạch định sản xuất chung. Giá trị đem lại cho khách hàng là gì? Hoạch định nguồn cung và giao hàng:  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sự thuận tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho hoạt động giao hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại điện tử thì ưu tiên hàng đầu là tốc độ và chất lượng giao hàng.  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sản phẩm chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng như cách thức giúp giảm chi phí hoạt động giao hàng. Thị trường doanh nghiệp nhắm đến là gì? Hoạch định nhu cầu:  Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn, không xác định nên đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào hoạt động dự báo nhu cầu. Hoạch định logistics và giao hàng:  Nếu thị trường không ngừng mở rộng đòi hỏi doanh nghiệp quan tâm hơn đến năng lực phân phối và giao hàng. Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác động đến hoạch định chuỗi cung ứng  Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata đang ứng dụng thành công, là tiếp cận từ mô hình giá tr ị đem lại cho khách hàng (CVP - Customer Value Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá những cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 11 Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng Ví dụ minh họa Giá trị đem lại cho khách hàng:  Khách hàng mục t iêu là ai?  Việc cần làm: giải quyết vấn đề quan trọng hoặc đáp ứng nhu cầu quan trọng nào của khách hàng mục t iêu?  Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải quyết vấn đề bằng cách nào và với nội dung gì? Khi Ratan Tata nhìn ra đường phố Mumbai, ông thấy rằng các xe máy đang phải cõng cả một gia đình. Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu ông cung cấp một chiếc ôtô nhỏ để cả gia đình di chuyển một cách an toàn với mức giá mà họ chấp nhận được. Đó là cách tiếp cận không thể tốt hơn về giá trị đem lại cho khách hàng. Xây dựng công thức lợi nhuận:  Mô hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số lượng có thể định theo quy mô, tần suất mua hàng,…?  Cơ cấu chi phí: chi phí được phân