Tiểu luận Chiến lược sản xuất và điều hành

CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Tiểu luận CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH Trang 1 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG MỤC LỤC PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH ........................................................................................................................................ 3 I. Ý nghĩa của chiến lược điều hành................................................................................ 3 II. Quy trình xây dựng chiến lược................................................................................. 4 1. Xác định sứ mạng tổ chức......................................................................................... 4 2. Phân tích SWOT và mô hình QSPM ....................................................................... 5 3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành ........................................................... 7 4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành ........................................... 10 5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành......................................................... 15 III. Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu ..................................... 16 PHẦN II: XÂY DỰNG C HIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔ NG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA ..................................................................................... 19 I. Tổng quan về C ông ty Cổ phần cao su Phước Hòa.................................................. 19 II. Chiến lược sản xuất và điều hành.............................................................................. 21 1. Sứ mạng, tầm nhìn, định hướng............................................................................. 21 2. Phân tích tình hình cạnh tranh .............................................................................. 22 3. Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành ........................................................... 30 4. Các chiến lược thông qua m a trận SWOT............................................................ 47 5. Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM ............................................ 52 PHẦN III: KẾT LUẬN.......................................................................................................... 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 67 Trang 2 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH I. Ý nghĩa của chiến lược điều hành Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng một hệ thống chuyển đổi hiệu quả. Nhà quản trị điều hành sẽ phát huy khả năng của mình bằng việc hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các nguồn lực. Nhà quản trị điều hành quản lý hàng loạt các hệ thống trong chức năng quản trị sản xuất và điều hành. Hệ thống quản trị sản xuất và điều hành đa dạng bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệ thống mua hàng, và hệ thống bảo trì. Các nhà quản trị sản xuất và điều hành còn phải đảm nhiệm một loạt các hệ thống nằm ngoài chức năng quản trị sản xuất và điều hành. Một số hệ thống này là những bộ phận của công ty chẳng hạn như hệ thống marketing, hệ thống tài chính. M ột số hệ thống khác bên ngoài công ty như các hệ thống kinh tế, hệ thống thương mại quốc tế và các hệ thống chính trị. Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị hiểu được các hệ thống bên trong và bên ngoài công ty. Họ có thể kết hợp các yếu tố con người, tài chính, vật liệu và thông tin lại với nhau – các yếu tố cần thiết để hoạt động công ty đạt hiệu quả cao. Việc xem xét một doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ cho chúng ta biết cách đánh giá một tổ chức trong mối liên hệ với môi trường của nó. Điều này giúp ta xây dựng mục tiêu quản trị sản xuất và điều hành hiệu quả, góp phần xác định mục tiêu và chiến lược của một tổ chức. Hệ thống là sự kết hợp các biến số có mối tương tác lẫn nhau. Nhà quản trị điều hành xây dựng hệ thống để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức. Như vậy chiến lược sản xuất và điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức. Trang 3 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG II. Quy trình xây dựng chiến lược Phân tích tình hình cạnh tranh Phân tích tình hình công ty Tìm hiểu môi trường Đánh giá tình hình hiện tại của công ty Tìm hiểu nhu cầu cùa công chúng Phân tích SWOT Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành Đánh giá những điểm mạnh cạnh tranh và của môi trường có liên quan đến công ty Nhận dạng các nhân tố then chốt của Xác định những vấn đề mang tính ngành chiến lược mà công ty cần hướng đến Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh Nhận dạng các điểm yếu của công ty Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong ngành Đánh giá các cơ hội ngành Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh Xây dựng chiến lược Những thay thế chiến lược Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường? Những điểm yếu của công ty có thể được khắc phục? Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp? Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh? Công ty sẽ có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay? Hình thành chiến lược Công ty cần tiến hành các bước mang tính chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty? Công ty cần tiến hành những hành động nào để xây dựng thị phần? Công ty cần tiến hành những hoạt động nào để đạt quy mô toàn cầu? Công ty cần phải đưa ra các quyết định mang tính chiến lược gì là then chốt cho sự thành công của công ty? Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng 1. Xác định sứ mạng tổ chức Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo cho việc hoạt động tập trung vào một mục đích chung của tổ chức. Chúng ta đề ra sứ mạng trên cơ sở xem xét những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của một tổ chức. Sứ mạng xác định các nhân tố căn bản cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức. Khi sứ mạng của tổ chức được xác định rõ ràng thì việc xây dựng một chiến lược tốt sẽ trở nên dễ dàng hơn. Sứ mạng còn có thể được hiểu như là mục tiêu của chiến lược, là cái mà chiến lược cần đạt đến. Trang 4 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Sứ mạng hay mục tiêu của một tổ chức phải nêu được:  Lý do của sự tồn tại của tổ chức  Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức  Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì? 2. Phân tích SWOT và mô hình QS PM Để xây dựng một chiến lược, chúng ta cần phải tiến hành việc phân tích SWOT nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu của công ty. Việc đánh giá SWOT cần bắt đầu trước với Nguy Cơ và Cơ Hội của môi trường, sau đó mới là Điểm Yếu và Điểm Mạnh. Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh của công ty. Tương tự, công ty cũng tìm cách hạn chế thiệt hại do những điểm yếu gây ra. Điểm mạnh và Điểm yếu của công ty bao gồm: Nhu cầu vốn, Khả năng quản lý, Khả năng sinh lời, Khả năng sử dụng vốn, Năng lực sản xuất, M áy móc thiết bị, Sự đổi mới, Định vị thị trường. Cách hiệu quả nhất để xây dựng một kế hoạch về lợi thế so sánh là việc tìm hiểu Nguy Cơ và Cơ Hội trong môi trường của công ty. Cơ hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở nhiều yếu tố môi trường. Chúng ta có thể xác định yếu tố môi trường bao gồm: Văn hóa, Dân số, Kinh tế, Luật pháp, Công nghệ, Quan hệ công cộng (Nhà đầu tư, nhà cung cấp, nhà phân phối, người lao động, đối thủ cạnh tranh, hệ thống pháp lý). Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM). M a trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước: Trang 5 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG  Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.  Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.  Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có) Các yếu tố quan Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số trọng (1) (2) Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 điểm hấp dẫn AS TAS AS TAS AS TAS Yếu tố bên trong: 1. 2. Yếu tố bên ngoài: 1. 2. Tổng số:  Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.  Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.  Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh Trang 6 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện. Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm. 3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành của công ty trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường. Kế đến, công ty tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Sau đó, công ty sẽ nhận dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ. Nhà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản xuất và điều hành có thể và không thể thực hiện được. M ột chiến lược quản trị sản xuất và điều hành thành công phải phù hợp với các yêu cầu sau:  Yêu cầu về cạnh tranh (Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Họ đang cố gắng thực hiện điều gì?)  Chiến lược của công ty (Công ty đang cố gắng thực hiện những việc gì?)  Chu kỳ sống của sản phẩm (Công ty đưa ra chiến lược trong thời kỳ nào của đời sống của sản phẩm?) M ặt khác, khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:  Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất và điều hành. Trang 7 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG  Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh (Hoạt động quản trị sản xuất và điều hành đóng góp như thế nào vào sự lớn mạnh của công ty?) Phân loại các lựa chọn mang tính chiến lược mà nhà quản trị chiến lược dựa vào để tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh Phân loại Tỷ lệ Sản xuất (sản phẩm/ quy trình) 25% Marketing/ Phân phối 18% Động lực thúc đẩy 17% Chất lượng/ Dịch vụ 16% Hoạt động quản lý chung 14% Các nguồn lực tài chính 4% Khác 3% Địa điểm của công ty 2% Hoạch định (kế hoạch ngắn hạn) 1% Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý các vấn đề sau đây: a. Phân tích PIMS PIMS (Profit Impact of Market Strategy – Sự tác động đến lợi nhuận của chiến lược thị trường). PIM S chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:  Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn đề cạnh tranh).  Khai thác năng suất tối đa.  Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao (phản ánh qua tỷ lệ giữa năng suất thực tế và năng suất mong đợi của nhân viên).  Tỷ lệ đầu tư thấp (Vốn bỏ ra trên một đồng doanh thu). Trang 8 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG  Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp (liên quan đến vấn đề cạnh tranh). b. Đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản trị sản xuất và điều hành Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm xác định rõ về quy trình chuyển đổi. Chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, và những quyết định về nguồn nhân lực có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thiết kế sản phẩm. Những quyết định về sản phẩm thường nhằm đạt chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất. Chiến lược về cách thức sản xuất: Có nhiều quy trình sản xuất sản phẩm khác nhau. Những quyết định về cách thức sản xuất phải đảm bảo việc tổ chức sản xuất phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản về công nghệ, chất lượng sản phẩm, sử dụng nguồn nhân lực và công việc bảo trì. Chi phí và vốn cho hoạt động này sẽ quyết định phần lớn đến cơ cấu chi phí cơ bản của công ty. Chiến lược về địa điểm: những quyết định về địa điểm thuận lợi cho sản xuất và dịch vụ có thể quyết định đến sự thành công tột bực của công ty. Ngược lại, những sai lầm trong chiến lược có thể tiêu hủy toàn bộ thành quả của công ty. Chiến lược về bố trí, sắp xếp: việc bố trí nhà máy sẽ ảnh hưởng nhiều đến năng lực sản xuất, sử dụng nhân lực, hoạt động thu mua nguyên vật liệu, và kế hoạch tồn kho của công ty. Quy trình sản xuất và nguyên vật liệu phải có được bố trí có liên quan với nhau. Chiến lược về nguồn nhân lực: chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận không thể tách rời của cả một thiết kế về hệ thống. Vì vậy, chất lượng của môi trường làm việc, các yêu cầu về kỹ năng và mức độ thành thạo công việc cũng như các chi phí liên quan phải được xác định rõ. Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just–In– Time (JIT): việc xác định cần làm gì, cần phải mua gì với các điều kiện về chất lượng, thời gian giao hàng, và bất cứ sự cải tiến nào với giá cả hợp lý và đôi bên (người mua và nhà cung cấp) cùng có lợi chính rất cần thiết cho hoạt động thu mua nguyên vật liệu có hiệu quả. Trang 9 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Tồn kho và phương thức Just-In-Time: các quyết định về tồn kho chỉ được đánh giá cao khi có sự cân nhắc đến việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, thời gian giao hàng, kế hoạch sản xuất và việc phân bổ nhân sự. Cách thức khi lên kế hoạch: phải xây dựng một kế hoạch sản xuất thật hiệu quả và khả thi, phải xác định và kiểm soát cho được các yêu cầu về nguồn nhân lực và máy móc thiết bị. Cách thức khi xác định chất lượng: các quyết định được đưa ra phải hướng đến chất lượng mong muốn; và các chính sách và quy trình thực hiện để đạt yêu cầu về chất lượng này. Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì: các quyết định được đưa ra trên cơ sở các mức độ mong muốn về chế độ bảo hành và độ tin cậy. Cần phải lập kế hoạch về việc thực hiện và kiểm soát quá trình bảo hành và bảo trì. 4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành Nhà quản trị POM sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM nhằm hỗ trợ cho chiến lược chung của toàn công ty. Các hoạt động điều hành và sự liên hệ của nó đối với các hoạt động khác trong cùng một công ty sẽ khác nhau tùy theo mục tiêu của hoạt động quản trị sản xuất và điều hành của mỗi công ty. Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành như sau: Trang 10 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Thiết kế sản phẩm Thu mua Địa điểm Bố trí, sắp xếp Quản lý chất lượng Chiến lược và sứ mạng quản trị điều hành Hoạch định Thiết lập quy trình Bảo hành và bảo trì Sắp xếp công việc và nguồn nhân lực Tồn kho Hình 1: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nêu trên rất khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗi công ty. Trang 11 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Sứ mạng công ty Theo đuổi hoạt động sản xuất đa dạng hóa, phát triển và lợi nhuận toàn cầu trong ngàh sản xuất linh kiện, thiết bị và hệ thống điện tử. Cung cấp sản phẩm cho các ngành công nghiệp, thương mại, nông nghiệp, chính quyền và nhà cửa. Sứ mạng quản trị sản xuất và điều hành Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọi hoạt động chính của công ty từ thiết kế cho đến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt và các giá trị khách hàng vốn có. Lựa chọn thiết bị và thiết lập quy trình Xác định và thiết lập các quy trình và sản xuất thiết bị sản xuất nhằm tương thích với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm cao đồng thời điều kiện làm việc tốt với chi phí tiết kiệm. Sắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân. Địa điểm và việc lắp đặt trang thiết bị Xác định địa điểm, thiết kế và lắp đặt các máy móc thiết bị cho có hiệu quả và kinh tế nhằm tạo ra giá trị cao cho công ty, nhân viên và cho cộng đồng. Trang 12 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Quản trị nguồn nhân lực Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp an toàn, ổn định, thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân vào công ty Thu mua nguyên vật liệu Hợp tác với các nhà cung cấp, nhà thầu phụ nhằm phát triển các nguồn cung cấp ổn định hiệu quả bên ngoài công ty Quản lý sản xuất Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thông qua việc hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu quả. Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp nhưng vẫn duy trì dịch vụ khách hàng tốt và sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị. Quản lý và đảm bảo chất lượng Đạt chất lượng vượt bật thích hợp với sứ mạng của công ty và các mục tiêu marketing thông qua việc chú trọng đến thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và các cơ hội trong lĩnh vực dịch vụ để nâng cao hiệu quả thiết kế. Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị bằng hoạt động bảo trì, phòng ngừa hiệu quả và thay thế nhanh chóng máy móc thiết bị. Trang 13 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Chiến lược POM theo chu kỳ sống của sản phẩm: CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM