Tiểu luận Chiến lược thay đổi trong quản lý Công Ty Sony

1 TIỂU LUẬN CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI TRONG QUẢN LÝ CÔNG TY SONY Xây dựng tổ chức học tập (Learning Organaization) 2 Tập đoàn Sony Sony là một trong những tập đoàn có các phát minh thành công nhất về các sản phẩm điện tử dân dụng. Năm 1997 với doanh thu 51,1 tỷ USD và lợi nhuận 1,682 tỷ USD, trong nhiều năm Sony đã liên tục mang đến cho khách hàng các sản phẩm có thiết kế tinh tế, thân thiện trong sử dụng và các sản phẩm công nghệ cao. Rất nhiều các sáng chế của Sony như máy radio/cassette với kích thước bỏ túi, máy nghe nhạc Walkman, máy quay phim (VCR), Ti vi màn hình màu, máy quay phim cầm tay, đĩa CD và bây giờ là máy tính cá nhân và điện thoại di động kỹ thuật số - đã được phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới. Ngoài ra, các phát minh gần đây nhất của Sony, như Mini Disc (một phiên bản nhỏ hơn của đĩa CD), Palmtop (một dạng nhật ký điện tử cho phép ghi các thông tin với một cây bút đặc biệt để viết lên một màn hình nhỏ), hệ thống thiết bị chơi trò chơi điện tử Playstation, các máy quay phim kỹ thuật số Cybershot (sử dụng thiết bị nạp điện kép (CCD) và các bộ nhớ flash) và Data Discman (một dạng sách điện tử có thể hiển thị hàng nghìn chữ được lưu trong một thiết bị lưu trữ di dộng, đây mới chỉ là sự khởi đầu cho công cuộc xâm nhập khách hàng xuyên suốt từ Châu Âu, Mỹ cho đến Nhật bản. Quan trọng không kém, nhưng ít rõ ràng hơn, Sony cũng là một nhà cung cấp tích cực và là thành phần có ảnh hưởng quyết định đến các thế hệ thiết bị văn phòng tương lai, máy tính xách tay, các thiết bị tích hợp tiên tiến, các thiết bị hiển thị siêu mỏng, và nhiều công nghệ đa phương tiện khác đang được phát triển. Sony đã kiếm lời từ các thay đổi về công nghệ và thị trường bằng việc nghiên cứu, học hỏi và trở thành người tiên phong trong công cuộc sáng chế hơn là việc chạy theo các đối thủ của mình. Năm 1989, Sony đã mua Material Research Corporation, một nhà cung cấp hàng đầu của Mỹ về các thiết bị sản xuất và vật liệu tiên tiến cho ngành công nghiệp bán dẫn. Trong thập niên 1990, Sony đã trở thành một phần quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất phim và giải trí trên toàn cầu. Việc mua lại cả hai công ty Columbia Picture, một hãng sản xuất phim lâu năm của Mỹ, và CBS Records một công ty có những khó khăn về tài chính trong các năm từ 1993 đến 1995, nhưng đã được phục hồi bằng cách phát hành hàng loạt các bộ phim ăn khách như “Men in Black”. Những khoản đầu tư này cả cho lĩnh vực sáng chế và mua các tài sản có nội dung liên quan đã giúp cho Sony đạt được mục tiêu dài hạn là chuyển đổi sang một công ty chuyên về cung cấp nội dung, giải trí và các thiết bị điện tử tích hợp. Làm thế nào Sony có được thành công như vậy? Câu trả lời nằm trong cách thức Sony sử dụng các phương pháp, cách thức tổ chức để đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu, học hỏi. Các công ty có hoạt động nghiên cứu tốt hơn thì có thể đưa ra các sáng chế và tạo nên lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Hoạt động nghiên cứu thành công của Sony trải qua một số bước sau: 1. Phân bổ nguồn lực cho các hoạt động phát minh và thử nghiệm. 2. Phân cấp rộng rãi các hoạt động vận hành. 3. Tránh sự chuyên môn hoá quá mức. 4. Luân chuyển nhân sự thường xuyên. 5. Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm. 6. Sử dụng cân bằng các biện pháp khuyến khích. Phân bổ nguồn lực Sony chi tiêu hơn 1,8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển các sản phẩm mới (khoản 3 4% tổng doanh thu), và thuê hơn 9.000 kỹ sư và các nhà khoa học cho các nỗ lực về phát triến sản phẩm mới - chiếm gần 10% tổng số nguồn lực nhân công của Sony. Các đối thủ cạnh tranh khác như Matsushita, Sanyo, Sharp, Motorola, Nokia, and General Electric rất thán phục khả năng và cam kết mạnh mẽ của Sony trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Sony có thể sử dựng các kỹ năng của mình để cắt giảm đáng kể số thời gian cho việc phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo. Phân cấp rộng rãi các hoạt động vận hành Các hoạt động của Sony được chia thành 23 nhóm riêng biệt, mỗi nhóm chịu trách nhiệm về một dòng sản phẩm cụ thể. Ngoài ra công ty cũng hỗ trợ cho hàng trăm nhóm phát triển mà các nhóm này có thể thành lập từ các nhóm phụ trách các dự án về sáng chế. Các nhóm này chủ yếu được tổ chức theo các nhiệm vụ về phát triển sản phẩm và được lấy nhân sự từ các nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại các cách thức tiếp cận đa dạng trong qua trình suy nghĩ, nghiên cứu về quá trình thương mại hoá một sản phẩm mới. Không kém phần quan trọng, các nhóm này giúp cho việc thống nhất rất nhiều các hoạt động đã được phân cấp trong công ty nhằm đưa ra các định hướng tập trung. Sự kết hợp giữa phân cấp rộng rãi và cá các nhóm đặc biệt tạo ra nhiều đơn vị/ cấp ra quyết định tương ứng trong toàn công ty. Tránh sự chuyên môn hóa quá mức Giống như các công ty Nhật Bản khác, Sony thuê các kỹ thuật viên tài năng tại các trường đại học lớn của Nhật Bản, Tuy nhiên, không bắt buộc phải là các sinh viên có điểm học tập cao nhất. Thay vào đó, Sony tìm kiếm những neyaka – những người cởi mở, lạc quan và có nhiều sở thích - bởi vì các lãnh đạo của Sony cho rằng những đặc điểm nêu trên có thể đẩy nhanh việc nghiên cứu và sáng chế. Ngược lại, họ cho rằng những khuynh hướng của sự chuyên môn hoá quá mức sẽ không tốt cho hoạt động sáng chế. Như nhà sáng lập công ty Ibuka đã nói, “ Các chuyên gia có xu hướng lập luận lý do tại sao bạn không thể làm điều gì đó, trong khi điều quan trọng đối với chúng tôi là việc làm điều gì đó không mang lại kết quả gì”. Cam kết của Sony để trở nên thân thiện và có nhiều ý tưởng mới phụ thuộc nhiều vào sự đa dạng trong trong nhân sự của họ. Sự đa dạng này cung cấp cho Sony những điều kiện tốt để thử nghiệm và thương mại hóa các sản phẩm mới. Luân chuyển nhân sự thường xuyên Kỹ sư trong công ty có thể tìm kiếm một công việc/ trách nhiệm mới ở bất kỳ đâu trong tổ chức và thường không cần phải thông báo với người quản lý của mình. Nếu một cá nhân quan tâm đến một vị trí hấp dẫn mới, chủ lao động sẽ hợp tác trong việc chuyển đổi này. Thực tế này, Sony gọi là “tự thăng tiến”, cho phép luân chuyển thường xuyên các kỹ sư tài năng trong tổ chức của Sony. Sự luận chuyển như vậy mang đến cho các nhóm phát triển những nhân sự mới theo định kỳ, những người này mang lại những ý tưởng mới cùng với sự nhiệt tình cao. Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm Sony thường giao cho một vài nhóm, mỗi nhóm theo một công nghệ khác nhau, để cùng làm việc về một vấn đề phát triển sản phẩm. Thí dụ như, năm nhóm khác nhau đã làm việc với cùng một dự án máy nghe nhạc CD và dự án tiếp theo là MiniDics. Việc sử dụng các thử nghiệm đa dạng đã cung cấp thêm một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong quá trình phát triển. Nó làm tăng khả năng trở thành một hãng tiên phong trong công nghệ mới của Sony. Hơn nữa, làm việc với nhiều công nghệ khác nhau giúp cho Sony hiểu được sản phẩm nào có thể được sản xuất và cải tiến dễ dàng theo thời gian. Bằng cách làm việc với các thiết kế khác nhau và quan sát khách hàng sử dụng sản phẩm từ nhiều góc độ, Sony có thể liên tục cải tiến sản phẩm của mình bằng cách kết hợp các tính năng mới cùng với thiết kế phù hợp. Việc phát triển sản phẩm theo hướng này sẽ mang lại cho Sony một lợi thế 4 cạnh tranh trong cuộc chạy đua phát triển sản phẩm trên thị trường. Cân bằng giữa biện pháp khuyến khích bằng vật chất và bằng tinh thần Sony tránh việc chi trả các khoản thưởng bằng tiền hoặc tăng lương cho các thành tích về kỹ thuật. Thay vào đó, Sony dựa chủ yếu trên các khuyến khích không bằng tiền theo nhiều hình thức khác nhau để tạo sự hưng phấn trong công việc. Có lẽ điều quan trọng nhất Sony mang lại cho các kỹ sư là cơ hội được lựa chọn vào trong các dự án phát triển mới. Sự hăng hái trong công việc phát triển sau đó sẽ được khuyến khích bằng các phần thưởng về tinh thần. Sony cũng cho phép các cá nhân có ý tưởng về sản phẩm mới sẽ được làm trưởng nhóm dự án để tiến hành công tác phát triển sản phẩm này. Thực tế này đôi khi dẫn đến việc một trưởng nhóm dự án rất trẻ và lương thì thấp hơn so với các thành viên trong nhóm do họ quản lý. Tuy nhiên, điều này sẽ tạo ra một động lực mạnh mẽ cho các kỹ sư của công ty trong nỗ lực sáng tạo để phát triển một sản phẩm mới. Một điều nữa Sony sử dụng để thúc đẩy sự sáng tạo là hàng năm tổ chức các hội trợ kỹ thuật cho các bộ phận nghiên cứu của công ty. Trong ba ngày này, các nhân viên, kỹ sư, các nhà khoa học trong công ty sẽ có cơ hội được học hỏi các dự án của đồng nghiệp và của công ty. Điều này đã tạo nên những phần thưởng hết sức tâm lý để thúc đẩy các nỗ lực sáng và học hỏi lẫn nhau giữa các nhóm phát triển và cả các nhóm kinh doanh trong công ty. GIỚI THIỆU Như đã chỉ ra trong các ví dụ và tình huống, phần lớn các ngành công nghiệp và môi trường cạnh tranh của họ đang thay đổi rất nhanh chóng. Thay đổi nhanh chóng không giới hạn trong các ngành công nghệ cao hay các ngành cần kiến thức chuyên sâu như bán dẫn máy tính, y tế, máy tính, chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ tài chính giải trí, phầm mềm, công nghệ sinh học và các vật liệu tiên tiến. Nhiều ngành công nghiệp ổn định như ô tô, ngân hàng, bảo hiểm, thép, bán lẻ, chế biến thực phẩm và thậm chí cả bệnh viện cũng đang đối mặt với yêu cầu phải thích ứng với các thay đổi nhanh chóng. Những thay đổi này dẫn đến sự cần thiết phải học hỏi các kỹ năng mới và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Vì thế các công ty không thể chỉ dựa trên các nguồc lực, lợi thế cạnh tranh sẵn có của minh để tồn tại. Họ phải có khả năng nghiên cứu và tạo ra những cái mới trong môi trường đang thay đổi. Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các tổ chức phải học hỏi các công nghệ mới, tìm kiếm thị trường mới và các thức quản lý mới. Trong tương lai, chỉ có một nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh trạnh là khả năng của tổ chức trong việc thay đổi và học hỏi các kỹ năng mới. Tổ chức học tập thành công đòi hỏi những nỗ lực chú trọng vào quản lý. Thường xuyên học những kỹ năng và kỹ thuật mới để có thể tích luỹ được kinh nghiệm. Quy mô của các hãng như AT&T, IBM, Citycorp, Fidelity Investments, JC Penney, United Technologies và Eastman Kodak là một vài ví dụ cho ta thấy ảnh hưởng của sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Tuy nhiên tổ chức cần thay đổi không phải là điều dễ dàng. Các nhà quản lý cấp dưới và nhân viên thường xuyên phản kháng lại quá trình thay đổi, vì nó có thể làm biến đổi các tập quán và các mối quan hệ hiện tại của họ. Nhà quản lý cấp cao là những người tìm cách để tạo ra những thay đổi trong tổ chức bằng việc thúc đẩy học tập các kỹ năng mới và năng lực đặc biệt, do đó họ phải nhạy cảm với những thay đổi tiềm ẩn. Thách thức của họ là phải thực hiện các bước để khuyến khích nhà quản lý cấp dưới và nhân viên tham gia và tạo điều kiện thuận lợi cho những thay đổi cần thiết. Chúng ta sẽ nghiên cứu những thách thức đó trong chương này. Phần đầu của chương này tập trung vào những nhà quản lý hàng đầu, người mà có thể giúp các công ty của họ trở thành một tổ chức học tập. Tổ chức học tập được các công ty xem như là sự thay đổi tích cực để có cơ hội học hỏi và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ 5 chức. Chúng ta sẽ tập trung vào tập quán khác nhau của tổ chức để thúc đầy các mô hình theo định hướng chủ động học tập. Mặc dù thấm nhuần các hình thức học tập mới có thể là một nhiệm vụ khó khăn, nhưng các công ty khi thành công trong việc thực hiện điều đó có thể cải cách và phát triển mạnh mẽ trong một môi trường thay đổi nhanh chóng. Phần thứ hai của chương này sẽ xem xét các khó khăn trong việc thực hiện những thay đổi đối với các công ty chưa trở thành một tổ chức học tập toàn diện. Không phải tất cả các công ty trong mỗi ngành công nghiệp đều phải đối mặt với cùng một mức độ thay đổi nhanh chóng, và thay đổi có thể xẩy ra với tỷ lệ khác nhau giữa các ngành khác nhau. Tuy nghiên, tất cả các công ty trong tất cả các ngành công nghiệp chắc chắn sẽ phải đối mặt với sự cần thiết phải học hỏi và tạo lợi thế cạnh tranh cho mình, ở mức tối thiểu nhất, là phải hiểu làm thế nào để cải thiện các nguồn lực hiện tại nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực đó. Vì vậy, nhà quản lý cấp cao phải giải quyết những thách thức trong việc thúc đẩy và thực hiện những thay đổi khi mà số lượng các ngành công nghiệp ngày càng tăng và phải thường xuyên đối đầu với sự phản kháng, chống đối của các nhân viên và nhà quản lý cấp dưới. Chúng ta sẽ xem xét một số nguồn phản kháng sự thay đổi và thảo luận cách thức các nhà quản lý cấp cao có thể tập hợp những hỗ trợ cần thiết cho sự thay đổi tổ chức. NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA TỔ CHỨC HỌC TẬP Một số công ty có khả năng thích ứng với những thay đổi nhanh chóng, hình 12-1 đã đưa ra một số cách làm quan trọng nhằm nâng cao năng lực học hỏi và nghiên cứu của mình: - Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý; - Liên tục đào tạo nhân sự; - Phân quyền ra quyết định; - Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng; - Khoan dung với các thất bại; - Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm; Đây là cách làm đúng đắn để mở ra những ý tưởng mới về xu hướng và sự lựa chọn, từ đó thích nghi với môi trường trở lên dễ dàng hơn và có thể đi đến thành công. Hình 12-1: Quản lý các hành động của Tổ chức học tập 6 Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý Những người quản lý vào vị trí mới thường kém hiểu biết hơn về nội dung công việc và cách thức tổ chức thực hiện so với những người có kinh nghiệm lâu năm ở vị trí ấy. Nên những nhà quản lý lâu năm của một bộ phận này thường có được sự ủng hộ từ bộ phận cho chiến lược hiện tại của mình, và do đó, mặt tình cảm này sẽ tác động đến sự thành công của chiến lược. Nhưng qua thời gian, những cá nhân này sẽ có xu hướng chấp nhận chiến lược mới, phương pháp tiếp cận và cách làm việc mới. Ví dụ cả Timex và Eastman Kodak (trong chương 5), các nhà quản lý của các doanh nghiệp này thường không thể hiểu được bản chất của sự thay đổi liên quan đến sản phẩm và công nghệ, sự thay đổi sẽ trở nên khó khăn hơn khi các nhà quản lý xác định và giải quyết các vấn đề qua một lăng kính thiển cẩn các thói quen và quan điểm cố hữu của mình. Một tổ chức tiến hành nâng cao khả năng thay đổi của mình bằng cách luân chuyển định kỳ các cán bộ quản lý trên toàn công ty. Luân chuyển quản lý qua lại giữa các lĩnh vực kinh doanh làm bộc lộ ra các kinh nghiệm, quan điểm, kỹ năng, năng lực của quản lý đã được phát triển trong các lĩnh vực này. Luân chuyển quản lý cũng thúc đẩy việc xây dựng một môi liên kết và điều phối qua lại giữa các bộ phận và phòng ban. Tại Sony, luân chuyển quản lý mang lại cho các nhà quản lý những hiểu biết mới, những ý tưởng mới và Luân chuyển thường xuyên các cán bộ quản lý Cởi mở và đa dạng hóa các quan điểm Khoan dung với các thất bại Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng Phân quyền ra quyết định Liên tục đào tạo nhân sự Tổ chức học tập 7 nâng cao nhận thức của họ về một loạt các sản phẩm và công nghệ mới mà người tiêu dùng đang mong muốn. Cách quản lý như vậy, có thể nhận biết được cách thức các nhân viên từ các phòng ban khác nhau phối hợp làm việc như thế nào để đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng. Do vậy, họ sẽ ý thức hơn về môi trường cạnh tranh của mình. Thường xuyên luân chuyển quản lý sẽ tăng cường khả năng thích ứng của Sony với sự thay đổi của môi trường. General Motors’ Saturn thực hiện luân chuyển quản lý để khuyến khích mọi người đến thăm các bộ phận khác của nhà máy. Luân chuyển cả quản lý và nhân viên qua lại trong nhiều khu vực làm việc của Saturn giúp động viên mọi người làm tốt nhất công việc của họ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Hệ thống luân chuyển này cho phép Saturn xem xét sự thích ứng của nhân viên và các nỗ lực đóng góp của nhân viên để sản xuất và hoàn thiện toàn bộ chiếc xe. Các quản lý và nhân viên cũng được học hỏi những kỹ thuật được sử dụng trong sản xuất và lắp ráp tự động. Dần dần, chất lượng của xe được cải thiện, và mọi người trong toàn nhà máy được học hỏi và chia sẻ những hiểu biết trong kỹ thuật sản xuất. Liên tục đào tạo nhân sự Một điều ngăn cản thay đổi trong tổ chức là sự lo sợ thay đổi sẽ làm cho các nhà quản lý và nhân viên trở nên lạc hậu, mất cơ hội thăng tiến và ảnh hưởng đến con đường sự nghiệp của họ. Thông qua việc thường xuyên đào tạo và phát triển sẽ giúp cho các nhà quản lý và nhân viên học hỏi thêm các kỹ năng mới, làm giảm bớt nỗi sợ hãi này và do đó giảm bớt sự phản kháng trong quá trình thay đổi. Nhiều nhà nghiên cứu và nhà phân tích nhấn mạnh rằng đào tạo liên tục là một nền tảng quan trọng tạo nên sự thành công của các công ty Nhật Bản trong việc nhanh chóng đổi mới công nghệ và phát triển các sản phẩm mới. Sony và nhiều doanh nghiệp Nhật xem việc đào tạo như là một khoản đầu tư để cải tiến liên tục toàn doanh nghiệp của mình. Các công ty có thể thực hiện cải tiến liên tục (được thảo luận toàn diện hơn trong Chương 13) khi mà nhân viên của họ tích cực đề nghị và thực hiện những thay đổi. Tìm cách để thực hiện mọi điều tốt hơn sẽ giúp cải thiện toàn bộ công ty. Một chuỗi dài các sản phẩm thành công của Sony là do một phần cam kết mạnh mẽ của mình trong việc đào tạo và phát triển các kỹ năng cá nhân và công nghệ kỹ thuật. Đào tạo này góp phần làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, tạo sự hưng phấn, cởi mở hơn cho các ý tưởng sáng tạo sản phẩm hoàn toàn mới. Điều quan trong nhất đối với Sony là thông qua việc khuyến khích nhân viên của mình tiềm hiểu những kỹ năng mới đã làm giảm nỗi sợ hãi của nhân viên trong việc thay đổi. Sony duy trì một chương trình đào tạo nội bộ được thiết kế nhằm tạo ấn tượng về công nghệ mới nhất của hẵng cho các nhân viên trẻ tuổi Nhật Bản. Nó cũng giúp truyền tải quy trình quản lý, giá trị, và thực tiễn điều hành của công ty. Ngoài ra, Sony đào tạo các nhà quản lý của mình một cách toàn diện để chuẩn bị cho các nhiệm vụ ra nước ngoài. Phong tục và thực tiễn ở nước ngoài cũng thường xuyên được giảng dạy. Loại hình đào tạo này giúp các nhà quản lý của Sony có được những cơ hội mới trong thị trường thiết bị điện tử tiêu dùng và hiểu được từng phân khúc thị trường các sản phẩm mong muốn của Sony. Phân quyền ra quyết định Quản lý cấp dưới, đại diện bán hàng, và các nhân viên bán hàng tiếp xúc gần gũi các hoạt động của doanh nghiệp hơn so với các nhà quản lý cấp cao. Do đó họ thường xuyên là người nhận biết những tiềm năng và thay đổi mới của sự phát triển. Một hãng có thể cải thiện khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao quyền quyết định cho các nhân viên, do đó, một hãng thực hiện phân quyền ở bất cứ bộ phận nào của công ty. Phân quyền một cách cẩn thận tạo điều kiện thay đổi tổ chức và học tập bởi vì điều đó khuyến khích các nhà quản lý và nhân viên tham gia vào việc đưa ra các quyết định ảnh hướng trực tiếp đến họ. Nó mang lại cho họ kinh nghiệm cùng với các phương pháp mới phù hợp với họ. Tuy 8 nhiên, sự phân quyền không nên quá nhiều sẽ dẫn đến sự sao chép các hoạt động trên toàn doanh nghiệp, pha loẵng các nhiệm vụ và văn hóa của doanh nghiệp, hoặc những điều không hiệu quả khác. Khi thực hiện một cách cẩn thận, phân quyền làm tăng số lượng nhân viên có thể đối phó với sự thay đổi, và huy động được các nguồn lực từ nhiều người. Mức độ phân quyền công việc đòi hỏi sự tin tưởng giữa các nhà quản lý và nhân viên toàn công ty. Nếu quản lý không thể tin tưởng nhân viên của họ hoặc ngược lại, khi đó sự phân quyền có thể gây ra nhiều vấn đề cho doanh nghiệp. Dễ nhận thấy là phân quyền hoạt động để thúc đẩy sự thay đổi và học tập bởi vì luồng thông tin ít bị bóp méo. Những người tuyến đầu (đặc biệt là tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng) liên tục tiếp xúc với nhiều nguồn thông tin quan trọng để kịp thời phát hiện những cơ hội tiềm năng cho sự phát triển. Mặt khác, cấp quản lý quá dày đặc (đặc biệt l