Tiểu luận Chiến lược thay đổi trong quản lý xây dựng tổ chức học tập (learning organaization)

Tiểu luận CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI TRONG QUẢN LÝ Xây dựng tổ chức học tập (Learning Organaization) 1 Tập đoàn Sony Sony là một trong những công ty có các nhà phát minh tốt nhất về các sản phẩm điện tử dân dụng. Năm 1997 với $51.1 tỷ doanh thu và $1.682 tỷ lợi nhuận. Sony đã liên tục mang lại cho khách hàng các sản phẩm có thiết kế tuyệt với, thân thiện trong sử dụng và các sản phẩm công nghệ cao trong nhiều năm. Rất nhiều các sáng chế của Sony như máy radio/cassette với kích thước bỏ túi, Walkman, máy quay phim (VCR), Ti vi màu, Trinitron system color television set, máy quay phim cầm tay, đĩa CD và bây giờ là máy tính cá nhân và điện thoại di động kỹ thuật số - đã được phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới. Ngoài ra, các phát minh gần đây nhất của Sony, như MinDisc, Palmtop (một dạng nhật ký điện tử cho phép ghi các thông tin với một cây bút đặc biệt để chấm lên một màn hình nhỏ), hệ thống thiết bị chơi trò chơi điện tử Playstation, các máy quay phim kỹ thuật số Cybershot (sử dụng thiết bị nạp điện kép và các bộ nhớ tạm thời) và sách điện tử có thể hiển thị hàng nghìn chữ được lưu trong một thiết bị lưu trữ di dộng, mới chỉ bắt đầu cho cuộc xâm nhập khách hàng từ Châu Âu đến Mỹ và Nhật bản. Quan trọng như nhau, nhưng kém rõ ràng hơn, Sony cũng là một nhà cung cấp tích cực và là thành phần tham gia việc xác định lại thế hệ tiếp theo của các thiết bị văn phòng, máy tính xách tay, các thiết bị tích hợp tiên tiến, các thiết bị hiến thị siêu mỏng, và nhiều công nghệ đa phương khác đang được phát triển. Sony đã kiếm lời từ các thay đổi về công nghệ và thị trường bằng cách nghiên cứu và trở thành ngưòi tiên phong hơn là việc đi theo các đối thủ trong việc sáng chế. Năm 1989, Sony đã mua Material Research Corp., một nhà cung cấp hàng đầu của Mỹ về các thiết bị sản xuất và vật liệu tiên tiến cho ngành công nghiệp bán dẫn. Trong những năm 1990, Sony đã có một vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất phim và giải trí trên toàn cầu. Sony mua tiếp công ty Columbia Picture một nhà sản xuất phim lâu năm của Mỹ và CBS Records đã bắt đầu có những khó khăn trong tài chính vào các năm từ 1993 đến 1995, nhưng đã được phục hồi bằng cách phát hành hàng loạt các phim ăn khách như “Men in Black”. Các khoản đầu tư này cả cho lĩnh vực sáng chế và mua tài sản có nội dung liên quan đã giúp cho Sony đạt được mục tiêu dài hạn là chuyển đổi sang một công ty chuyên về cung cấp nội dung, giải trí và các thiết bị điện tử tích hợp. Làm thế nào Sony có được thành công như thế? Câu trả lời nằm trong cách thức Sony sử dụng các phương pháp, cách thức tổ chức để đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu, học hỏi. Các công ty có hoạt động nghiên cứu tốt hơn thì có thể đưa ra các sang chế và tạo nên lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Hoạt động nghiên cứu thành công của Sony trải qua một số bước: 1. Bố trí nguồn lực cho các hoạt động phát minh và thí nghiệm. 2. Phân cấp rộng các hoạt động vận hành. 3. Tránh sự chuyên môn hoá quá mức. 4. Luân chuyển nhân sự thường xuyên. 5. Khuyến khích các nhóm phát triển đa sản phẩm. 6. Sử dụng cân bằng các biện pháp khuyến khích. Bố trí nguồn lực Sony chi tiêu hơn 1.8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển các sản phẩm mởi (khoản 4% tổng doanh thu), và thuê hơn 9.000 kỹ sư và các nhà khoa học cho các nỗ lực về phát triến sản phẩm mới - chiếm gần 10% tổng số nguồn lực nhân công của Sony. Các đối thủ cạnh tranh khác như Matsushita, Sanyo, Sharp, Motorola, Nokia, and General Electric rất 2 khen ngợi khả năng và cam kết mạnh mẽ của Sony trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Sony có thể sử dựng các kỹ năng của mình để cắt giảm đáng kể số thời gian các thiết bị cho việc phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo. Phân cấp cấp rộng rãi các hoạt động vận hành Hoạt động của Sony chia thành 23 nhóm riêng biệt, mỗi nhóm chịu trách nhiệm về một dòng sản phẩm cụ thể. Ngoài ra công ty cũng hỗ trợ cho hàng trong nhóm phát triển các dự án về sáng chế mà các nhóm này có thể thành lập từ các nhóm phụ trách sản phẩm khác nhau. Các nhóm này chủ yếu được tổ chức theo các nhiệm vụ về phát triển sản phẩm và được lấy nhân sự từ các nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại các cách thức tiếp cận đa dạng trong qua trình suy nghĩ, nghiên cứu về quá trình thương mại hoá một sản phẩm mới. Không kém phần quan trọng, các nhóm này giúp cho việc thống nhất rất nhiều các hoạt động đã được phân cấp trong công ty nhằm đưa ra các định hướng tập trung. Sự kết hợp giữa phân cấp rộng rãi và cá các nhóm đặc biệt tạo ra nhiều đơn vị/ cấp ra quyết định tương ứng trong toàn công ty. Tránh sự chuyên môn hoá quá mức Giống như các công ty Nhật Bản khác Sony thuê các kỹ thuật viên tài năng tại các trường đại học lớn tại Nhật, Tuy nhiên, không bắt buộc phải là các sinh viên có điểm học tập cao. Thay vào đó, Sony tìm kiếm những Neayka – những người cởi mở, lạc quan và có nhiều sở thích - bởi vì các lãnh đạo của Sony cho rằng những đặc điểm nêu trên có thể đẩy nhanh việc nghiên cứu và sáng chế. Ngược lại, họ cho rằng những khuynh hướng của sự chuyên môn hoá quá mức sẽ không tốt cho hoạt động sáng chế. Cam kết của Sony để trở nên thân thiện và có nhiều ý tưởng mới phụ thuộc nhiều vào sự đa dạng trong trong nhân sự của họ. Luân chuyển nhân sự thường xuyên Kỹ sư trong công ty có thể tìm kiếm một công việc/ trách nhiệm mới ở bất kỳ đâu trong tổ chức và thường không cần phải thông báo với người quản lý của mình. Nếu một cá nhân quan tâm đến một vị trí hấp dẫn mới, chủ lao động sẽ hợp tác trong việc chuyển đổi này. Thực tế này, Sony gọi là “tự thăng tiền”, cho phép luân chuyển thường xuyên các tài năng kỹ thuật trong tổ chức của Sony. Khuyến khích các nhóm phát triển đa sản phẩm Sony thường giao cho một vài nhóm, mỗi nhóm theo một công nghệ khác nhau, để cùng làm việc về một vấn đề phát triển sản phẩm. Việc sử dụng các thử nghiệm đa dạng đã mang lại yếu tố cạnh tranh trong quá trình phát triển sản phẩm của Sony. Hơn nữa, làm việc với nhiều công nghệ khác nhau giúp cho Sony hiểu được sản phẩm nào có thể được sản xuất dễ dàng và được cải tiến. Cân bằng các biện pháp khuyến khích bằng tiền và bằng tinh thần Sony tránh việc chi trả các khoản thưởng bằng tiền theo hình thức thưởng hoặc tăng lương cho các thành tích về kỹ thuật. Thay vào đó, Sony dựa chủ yếu trên các khuyến khích không bằng tiền theo nhiều hình thực khác nhà. Có thế đièu quan trọng nhất là Sony mang lại cho các kỹ sư cơ hội được lựa chọn vào trong các dự án phát triển mới. Thực tế này đôi khi dẫn đến việc một trưởng dự án rất trẻ và lương thì thấp hơn so với các thành 3 viên trong nhóm do họ quản lý. GIỚI THIỆU Như đã chỉ ra trong các ví dụ và tình huống, phần lớn các ngành công nghiệp và môi trường cạnh tranh của họ đang thay đổi rất nhanh chóng. Thay đổi nhanh không bị hạn chế trong các ngành công nghệ cao hay cần kiến thức chuyên sâu như bán dẫn máy tính, chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ tài chính giải trí… mà thậm chí cả các bệnh viện cũng đang đối mặt với yêu cầu phải thích ứng với các thay đổi nhanh chóng. Những thay đổi này dẫn đến sự cần thiết phải học hỏi các kỹ năng mới và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Vì thế các công ty không thể chỉ dựa trên các nguồc lực, lợi thế cạnh tranh sẵn có của minh để tồn tại. Họ phải có khả năng nghiên cứu và tạo ra những cái mới trong môi trường đang thay đổi. Trong tương lai, chỉ có một nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh trạnh là khả năng của tổ chức trong việc thay đổi và học hỏi các kỹ năng mới. Thành công trong tổ chức là học được cách quản lý nhu cầu hiệu quả. Thường xuyên học những kỹ năng mới và kỹ thuật có thể tích luỹ được kinh nghiệm. Quy mô của các hãng như AT&T, IBM, Citycorp, Fidelity Investments, JC Penney, United Technologies và Eastman Kodak là một vài ví dụ trong những công ty có thể thấy hiệu quả trong môi trường thay đổi. Tuy nhiên tổ chức cần thay đổi không phải là điều dễ dàng. Các nhà quản lý và công nhân thường xuyên phản kháng lại quá trình thay đổi, từ khi có thể thay đổi các công việc tồn tại và mạng lưới công việc. Những nhà quản lý cấp cao tìm kiếm để thuyết phục các tổ chức thay đổi CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU TRONG TỔ CHỨC Một số công ty có khả năng thích ứng với các thay đổi nhanh chóng, đã đưa ra một số cách làm quan trọng nhằm nâng cao năng lực học hỏi và nghiên cứu của mình: - Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý; - Liên tục đào tạo nhân sự; - Phân cấp ra quyết định sâu & rộng; - Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng; - Khoan dung với các thất bại; - Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm trong công ty; Đây là cách làm đúng đắn để mở ra những ý tưởng mới về xu hướng và sự lựa chọn, từ đó thích nghi với môi trường trở lên dễ dàng hơn và có thể đi đến thành công. Những người quản lý vào vị trí mới thường kém hiểu biết hơn về nội dung công việc và cách thức tổ chức thực hiện so với những người có kinh nghiệm nhiều năm ở vị trí ấy. Nên những người quản lý có thời gian làm việc dài của một bộ phận thường cho rằng những đề xuất chiến lược của họ (người mới) khó đi đến thành công. Nhưng qua thời gian, những cá nhân này sẽ có xu hướng chấp nhận chiến lược mới, phương pháp mới, và mọi thứ khác. Ví dụ cả Timex và Eastman Kodak (trong chương 5), những người quản lý phải thích ứng. Ông Johnson Chủ tịch hội đồng quản trị đã so sánh vai trò của ông rằng người lãnh đạo: Ông ta đưa ra khả năng sáng tạo và điều hành, nhưng ông có địa vị cấp thấp hơn hoàn toàn tự do thực hiện những mục tiêu quan trọng… Vấn đề của Kodak giống hệt quá trình hoạt động và hệ thống hoạt động hình ảnh trong 4 một phần không đủ sự phần quyền. Sau chín lần sắp xếp lại cơ cấu những năm 1980 và những năm 1990, Kodak gặp phải khó khăn ở mức độ cao và khả năng sẵn sàng thay đổi thị trường thấp. Bất chấp tình trạng đất đai thuê mướn và tình trạng tài chính éo le về hoá chất và biểu hiện của hình ảnh, Kodak vẫn xuất hiện không có quyền hành trong hiểu biết về đội ngũ phát triển quá trình tạo ra các sản phẩm mới nhanh và tốt hơn. Những kiến thức cần và trọng tâm thiếu để học những kỹ năng quan hệ giữa các chất liệu ảnh để giải quyết vấn đề của Kodak. Phát triển sản phẩm mới và quy trình kỹ thuật vẫn là những công việc rắc rối. Thỉnh thoảng một vài sáng kiến cần chứng minh hiệu qủa xác định tốt hơn. Thi hành sự thay đổi trong tổ chức Static: - Một số công ty đã sáp nhập phương pháp mô tả những khu vực được dự báo trong các hệ thống quản lý. Các công ty này có khả năng tạo nên những thuận lợi có tính cạnh tranh một cách nhanh chóng. Các doanh nghiệp năng động có thể thích nghi nhanh với thị trường. Mặt khác, nhiều doanh nghiệp nhận thấy sự thay đổi này như là sự đe doạ đến nguồn lợi đang tồn tại nên đã tạo lập nhiều biện pháp để đối phó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là phải nỗ lực đối phó với sự thay đổi này. Trưng bày 12-2 sản phẩm một phạm vi các công ty khác nhau như thế nào trong sự thích nghi và phản ứng lại với sự thay đổi này. - Các tổ chức học tập như Sony đã tìm thấy mặt tốt của việc trưng bày 12-2. Trong các tổ chức như thế này, quan điểm của các nhà quản lý là thay đổi khi có cơ hội cải tiến và đổi mới những thuận lợi có tính cạnh tranh. Một cách tổng quát, các doanh nghiệp này không thích nghi với các phương pháp đoàn thể, xúc tiến học hỏi và thay đổi, tập trung làm tốt hơn những việc họ đang làm. Chúng ta gọi các công ty đó là Dinosaur hay tổ chức Static. Tổ chức Static và Dinosaur có chung đặc điểm là thích nghi tốt với điều kiện môi trường hiện tại song lại ít có khả năng thay đổi. Các công ty này có hệ thống quản lý tốt, phù hợp với môi trường có đặc thù riêng. Bằng cách kết hợp các kỹ thuật riêng, các kênh phân phối hay những cách thức khác để có thể nâng cao chất lượng sản phẩm hay tác động tới đối thủ cạnh tranh mới. Các công ty này thường thực hiện tốt các giai đoạn quan trọng ngoại trừ họ không thích thay đổi. Các nhà quản lý lão luyện mất khả năng nhìn nhận sự thay đổi đang diễn ra ở môi trường có tính cạnh tranh cao và cả môi truờng có tính bao quát. Bằng cấp của các nhà quản lý chỉ giới hạn trong công ty nên không dự đoán được người tiêu dùng muốn gì, các đối thủ cạnh tranh đang làm gì. Các nguồn lợi cạnh tranh đang tồn tại trở nên dễ dao động. Chính vì vậy, có thể làm ảnh hưởng đến những người mới vào nghề, những sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh hay kỹ thuật mới. Kết qủa là: khi môi trường cạnh tranh hầu như thay đổi, họ thiếu khả năng thích nghi dễ dàng. Ví dụ: Nhiều xí nghiệp như American Express, trong suốt thập kỷ 80 đã trưng bày nhiều đặc điểm riêng của Static- Các tổ chức giống như Dinosaur. Các công ty thích nghi trước sự thay đổi của môi trường một cách chậm chạp. Trong nền công nghiệp tự động và công nghiệp bán lẻ thì, Sears được coi như là “ người định nghĩa” và “ Nhà lãnh đạo “ cần thiết của của nền công nghiệp. Các công ty gần phá sản vì sự thay đổi nhanh chóng của môi trường đem lại cho những doanh nghiệp mới hình thành cũng như kỹ thuật mới và sự chuyển đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. General motor mất dần thị phần trên thị trường vào tay các nhà nhập khẩu Nhật Bản và các đối thủ trong nước từ năm 1983 đến 1998, giảm từ 50% ở thị trường Mỹ xuống thấp còn 29%. Công ty đấu tranh để thay đổi hoàn toàn giá thành phẩm bằng cách điều tra kỹ thuật sản xuất tiên tiến, robot, các loại máy bay khổng lồ, thúc đẩy mạnh phát triển sản phẩm, chương trình cải tiến chất lượng và thiết kế các loại xe hơi mới. Mặc dù công việc kinh doanh tốn kém nhưng các nhà quản lý đã cản trở nguồn thông tin, làm cho công ty không đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng. Ngày nay, sự phát triển phi thường của Satur và dây truyền của Amona sống lại vẫn có vài nghi ngờ liệu GM đã thu 5 hẹp được sản phẩm so với các đối thủ? Tuy vậy, thời gian qúa ngắn ngủi cho việc phát triển loại xe hơi mới bởi nhà cung cấp, khách hàng và cả con người từ mỗi chức năng, nhiệm vụ trong đội phát triển sản phẩm. GM cũng đã bắt đầu thử nghiệm sự tiên tiến liên tục bằng cách hỏi các nhà cung cấp cách thức cải tiến các hoạt động chế tạo và giảm thiểu giá hàng hoá. - Sears cũng đối mặt với cùng một loại vấn đề trong nền công nghiệp bán lẻ. Đương đầu với các nhà bán lẻ quần áo cao cấp và “loại giết người như Beneton và làm sống lại những đối thủ cạnh tranh như J.C thì Sears không thể cung cấp các sản phẩm khác biệt mở rộng, được giới trẻ tiêu dùng. Các nhà bán lẻ quần áo và “loại giết người” tập trung nỗ lực của họ vào vị trí thích hợp. Tập trung cống hiến không có nghĩa là cho phép họ ra lệnh lòng trung thành của người tiêu dùng cao hơn và những sản phẩm tốt hơn. Sears thậm chí đã mất cơ hội đến với người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ có thể cung cấp các chi nhánh tốt hơn với giá thành ưu đãi hơn. Sears xuất hiện với lợi nhuận kiếm tiền cao hơn và lôi kéo được nhiều khách hàng mua sắm hơn các đối thủ cạnh tranh. Sears hiện đang bán các sản phẩm gia dụng và đồ điện tử tại các chi nhánh, phân phối tới tận tay người tiêu dùng và cộng thêm nữa là đường dây đồ gia dụng của Kenmore rất phổ biến. Đã chấm dứt việc bán giá cao, lợi nhuận thấp các đồ gia dụng đến mức tiêu dùng với số lượng dư trong kho, thời trang phù hợp với giới trẻ. - Phần lớn các công ty toạ lạc trên phạm vi rộng được chỉ ra trong cuộc triển lãm 12-2. Sự thay đổi có thể xảy ra trong các hãng này mà không có khó khăn và sự kháng cự khác biệt. Tuy nhiên, hầu hết các công ty cần thay đổi hoặc thích nghi trong thời gian ngắn. Môi trường thay đổi nhanh chóng nếu không được dự đoán trước có thể phá huỷ một cách nghiêm trọng giá trị cạnh tranh riêng biệt của các công ty cũng như nguồn lợi cạnh tranh khác. - Ví dụ: Các đối thủ cạnh tranh của Easman Kodak phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của các sản phẩm cơ bản dựa trên kỹ thuật số và điện tử mới đe doạ các sản phẩm nòng cốt của hãng. Kỹ năng và kỹ thuật của Kodak được sử dụng để tạo nền cho một hãng cơ bản dựa trên hoá học, không chuyển giao để sản xuất các sản phẩm, hình ảnh dựa trên kỹ thuật số. Kênh phân phối các sản phẩm này không giống những sản phẩm được bầy bán. Chính vì vậy, hãng phải đối mặt với môi trường khác nhau từ những thứ được sử dụng để cạnh tranh. Tuy nhiên, hãng cũng có nhiều kỹ thuật đầy triển vọng có thể cạnh tranh hiệu quả hơn trong môi trường mới. Thuyết phục sự thay đổi là cần thiết với sự sống còn của Kodak. Sự quản lý chuyên nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong việc thành bại của quá trình cải Tiến. - Thông thường, một Static hay một tổ chức thay đổi chậm chạp, đối mặt vói thách thức là vô cùng khó khăn. Static cần phải thích nghi nhanh chóng với sự phát triển của môi trường hoặc làm thức tỉnh các đối thủ nhạy bén. Có thể thiếu nhiều các bài tập tổ chức để tăng thêm khả năng học hỏi. Hơn nữa, các bài tập này trước đây thường mô tả thời gian đòi hỏi để nắm bắt các nỗ lực đó. Ví dụ: cần phải đòi hỏi ít nhất nhiều năm để phát sinh giá trị từ sự luân chuyển trong chương trình quản lý. Tổ chức Static đòi hỏi sự thích nghi nhanh chóng hơn nữa, nếu không chúng sẽ mất vị trí cạnh tranh. Quá dễ dàng để thấy sự thay đổi nhanh chóng như thế nào trong các doanh nghiệp tới mức các chương trình thay đổi mở đầu trong một thời gian có thể sẽ lỗi thời trước khi có một tổ chức chọn. Các lĩnh vực đi sau xác minh một vài cản trở kinh nghiệm quản lý lão luyện trong việc cố gắng thi hành vai trò này. Trong các buổi thảo luận hai phần, chúng ta trước tiên thảo luận sự kháng cự mà các nhà quản lý nhiều kinh nghiệm của tổ chức Static thường vấp phải khi nỗ lực mang lại sự thay đổi. Sau đó chúng ta miêu tả một chuỗi các bước của các nhà quản lý có thể khắc phục sự chống cự như thế. 6 * Chống cự để thay đổi trong các tổ chức tĩnh: Các nhà quản lý nhiều kinh nghiệm quan tâm đến sự thúc đẩy thay đổi trong các tổ chức Static thường sở hữu những kiến thức không hiệu quả để xác định một cách chính xác các hãng này phản ứng trở lại như thế nào? Do đó, họ cần giúp đỡ thiết kế và thực hiện chương trình thay đổi từ các nhà quản lý. Sự cần thiết phải có những sự giúp đỡ như thế là rõ ràng nếu nhà quản lý chuyên nghiệp được đem đến từ từ bên ngoài doanh nghiệp và sở hữu kinh nghiệm. Nhà quản lý chuyên nghiệp quan tâm đến việc mang lại sự thay đổi trong tổ chức Static phải đối mặt với những cản trở khác. Các cá nhân như vậy cần phải tin cậy các nhà quản lý để thực hiện các phản ứng đã được xây dựng. Trông thường, nhà quản lý hỗ trợ cho chủ doanh nghiệp trong công tác thiết kế sự thay đổi bước đầu và thực hiện chúng. Nhưng nếu trường hợp nhà quản lý và chủ doanh nghiệp trong tổ chức Static từ chối sự hỗ trợ thì lý do là thiếu nhận thức về nhu cầu thay đổi, thiếu sự quan tâm đến môi trường hiện tại và liên quan đến sự không tương xứng, lấn át đối thủ và thiếu tình người * Thiếu nhận thức: Sự đánh giá nhu cầu thay đổi thường đòi hỏi tầm nhìn rộng lớn ở cả môi trường chung và cả môi trường cạnh tranh. Nhà quản lý và chủ doanh nghiệp thường tập trung vào các hoạt động hiện tại để phát triển các triển vọng. Do đó, mọi người trở nên thiển cận và tập trung không nhiều vào sự thay đổi nhận thức về phạm vi hiểu biết cũng như tầm nhìn. Theo kết quả nghiên cứu, họ thường thất bại trong việc đánh giá sự cần thiết thay đổi, đặc biệt nếu thay đổi là đồng nghĩa với việc học hỏi phương pháp mới, kỹ thuật mới thay cho những thứ hiện tại. * Thiếu sự quan tâm: Thậm chí khi các nhà quản lý và các ông chủ nhận ra nhu cầu cần thiết phải thay đổi, họ thường nhận thức nó trước khi có sự tác động mạnh mẽ lên nó. Loại phản ứng này là chung chung, thậm chí với sự phát triển mới có thể phục vụ thường xuyên cho các doanh nghiệp. Điều này xảy ra khi bản thân việc làm ăn của doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng. Năng lượng vẫn gắn kết đầy đủ với các hoạt động thiện tai