Ngành kinh doanh thực phẩm bán lẻ từ lâu đó bị chi phối bởi chuỗi bán hàng lớn như Safeway,
Albertson’s, và Kroger, và chuỗi bán hàng địa ph ương như Tom Thumb, Fred Meyer, Randall’s,
H.E.B, Giant Food, và Piggly Wiggly. Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một phương
pháp tiếp cận. Hãng thiết lập hoạt động các cửa hàng lớn, các cửa hàng này được thiết kế để
phục vụ cho một vùng. Bằng hệ thống cửa hàng lớn họ có thể cung ứng rộng rãi hàng hóa một
cách chọn lọc và đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm hiệu
quả trong việc quản lý hệ thống phân phối và kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, các hãng có
thể tiết kiệm được đáng kể các chi phí nên đôi khi họ bỏ qua nhóm khách hàng nhỏ lẻ.
Hình thức cạnh tranh này hoàn toàn dữ dội. Tuy nhiên, cho đến gần đây, chuỗi bán lẻ 7 – Eleven
của tập đoàn Southland đó giành được sự thành công trong suốt một khoảng thời gian dài từ
những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90 bằng việc sử dụng phương pháp tiếp cận khác.
Thay thế hệ thống cửa hàng lớn, 7 – Eleven xây dựng một số lượng các cửa hàng nhỏ trong mỗi
khu vực của vùng. Điều đó giúp kéo dài thời gian phục vụ trong khi cửa hàng vẫn mở, đem lại
hai sự đổi mới giúp gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng với các cách thức khác nhau. Đầu
tiên, bởi h ệ thống cửa hàng nhỏ hơn các siêu thị, trung tâm mua sắm nên ít khó khăn hơn trong
việc xác định vị trí hàng hoá. Thứ hai, thời gian xếp hàng ở quầy thanh toán ngắn đối với các
khách hàng quen chỉ v ào mua vài thứ. Thứ ba, bởi hệ thống 7 - Eleven có mạng lưới rộng khắp,
nên các cửa hàng tạo sự gần gũi cho khách hàng hơn các cửa hàng của các hãng kinh doanh lớn.
Cuối cùng, thời gian hoạt động của cửa hàng dài đó giúp cho việc mua sắm trong ngày được kéo
dài hơn.
40 trang |
Chia sẻ: lvbuiluyen | Lượt xem: 2105 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tiểu luận Cơ hội tạo sự khác biệt trường hợp Eleven, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
Tiểu luận
Cơ hội tạo sự khác biệt trường hợp Eleven
2
TRƯỜNG HỢP CỦA 7 – ELEVEN
Ngành kinh doanh thực phẩm bán lẻ từ lâu đó bị chi phối bởi chuỗi bán hàng lớn như Safeway,
Albertson’s, và Kroger, và chuỗi bán hàng địa phương như Tom Thumb, Fred Meyer, Randall’s,
H.E.B, Giant Food, và Piggly Wiggly. Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một phương
pháp tiếp cận. Hãng thiết lập hoạt động các cửa hàng lớn, các cửa hàng này được thiết kế để
phục vụ cho một vùng. Bằng hệ thống cửa hàng lớn họ có thể cung ứng rộng rãi hàng hóa một
cách chọn lọc và đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm hiệu
quả trong việc quản lý hệ thống phân phối và kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, các hãng có
thể tiết kiệm được đáng kể các chi phí nên đôi khi họ bỏ qua nhóm khách hàng nhỏ lẻ.
Hình thức cạnh tranh này hoàn toàn dữ dội. Tuy nhiên, cho đến gần đây, chuỗi bán lẻ 7 – Eleven
của tập đoàn Southland đó giành được sự thành công trong suốt một khoảng thời gian dài từ
những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90 bằng việc sử dụng phương pháp tiếp cận khác.
Thay thế hệ thống cửa hàng lớn, 7 – Eleven xây dựng một số lượng các cửa hàng nhỏ trong mỗi
khu vực của vùng. Điều đó giúp kéo dài thời gian phục vụ trong khi cửa hàng vẫn mở, đem lại
hai sự đổi mới giúp gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng với các cách thức khác nhau. Đầu
tiên, bởi hệ thống cửa hàng nhỏ hơn các siêu thị, trung tâm mua sắm nên ít khó khăn hơn trong
việc xác định vị trí hàng hoá. Thứ hai, thời gian xếp hàng ở quầy thanh toán ngắn đối với các
khách hàng quen chỉ vào mua vài thứ. Thứ ba, bởi hệ thống 7 - Eleven có mạng lưới rộng khắp,
nên các cửa hàng tạo sự gần gũi cho khách hàng hơn các cửa hàng của các hãng kinh doanh lớn.
Cuối cùng, thời gian hoạt động của cửa hàng dài đó giúp cho việc mua sắm trong ngày được kéo
dài hơn.
Mặc dù hầu hết các chuỗi siêu thị lớn của đối thủ cũng có được các cải tiến như 7 – Eleven ( và
trong một số trường hợp, còn vượt qua họ), nhưng 7 – Eleven vẫn là một thành viên quan trọng
được tính đến trong hệ thống kinh doanh bán lẻ thực phẩm. Tuy nhiên, phương pháp của 7 –
Eleven có nhược điểm. Ngược lại với khả năng cạnh tranh trên thì 7 – Eleven cũng co hẹp lợi
ích người tiêu dựng dưới hai hình thức: chọn lựa và giá cả. Những cửa hàng nhỏ thường bày ít
sản phẩm và nhãn hiệu hơn các siêu thị lớn, nên người mua sắm có ít sự chọn lựa khi mua hàng
hoá. Hình thức kinh doanh nhỏ của 7 – Eleven kém hiệu quả hơn hình thức kinh doanh tại các
gian hàng lớn của siêu thị. Để có lợi nhuận thì giá phải cao hơn, và phải chịu gánh nặng về giá
thành cao (10% - 15% trên một sản phẩm). Sự khác biệt này được thể hiện trong bảng 4-1.
Cách thức tiếp cận đặc biệt này giúp 7 – Eleven chiếm được thị phần mau lẹ và nhanh chóng
giành lấy vị trí chủ chốt trong phân khúc thị trường. Tuy nhiên, nó đó bị rối loạn vào những năm
cuối thập niên 80. Sau khi một số lượng các đối thủ đó ra đời như Stop and Go, Circle K,
Handimark và nhiều điểm bán lẻ thực phẩm tại các trạm xăng. Đầu những năm 90, chuỗi cửa
hàng tạp hoá lớn (Albertson’s, Safeway, Kroger) bắt đầu chương trình mở cửa phục vụ khách
Nhập xuất
kho nhanh
Mua với số
lượng lớn
Quyền kinh
doanh
Quyền kinh
doanh
Mật độ các cửa
hàng lớn, nhỏ;
đường giới hạn
sản phẩm
Giá cao
hơn; quảng
bá mới
Thời gian
mở cửa lâu
hơn
HẬU CẦN
CUNG CẤP
SẢN XUẤT HẬU CẦN
TIÊU THỤ
Marketing
/ BÁN
HÀNG
DỊCH VỤ
3
24h tại các điểm trung tâm thành phố song song với việc tăng cường quảng bá sản phẩm mỗi
tuần cùng các đợt khuyến mại giảm giá đầy ý nghĩa. Hơn nữa, những đối thủ mới đang kinh
doanh bán lẻ thực phẩm như Wal – Mart và K – Mart đang bắt đầu mở rộng lĩnh vực hoạt động
của các cửa hàng với những đợt giảm giá khổng lồ. Do đó, lượng đối thủ cạnh tranh của 7 –
Eleven gia tăng. Kể cả khi công ty gánh chịu nhiều thiệt hại làm mất lòng tin của khách hàng thì
giá của 7 – Eleven vẫn rất cao và các sản phẩm được nhận thấy là đó lạc hậu. Mặc dù nhiều cửa
hàng 7 – Eleven đó cố gắng thực hiện phương châm sẵn sàng phục vụ thức ăn như xúc xích,
bánh kẹp và salat nhưng chất lượng dịch vụ không đồng đều từ cửa hàng này tới cửa hàng khác.
Cách quản lý và kiểm soát cũng không giống nhau một cách rõ nets giữa các cửa hàng, cùng với
sản phẩm và việc cắt giảm nguyên liệu trong một suất khoảng mỗi tuần một lần. Sự phối hợp
giữa các tổ chức cộng với sự phát triển năng lực của chuỗi các cửa hàng đó triệt tiêu sức mạnh
của 7 – Eleven, kết quả phát triển trì trệ và dần dần từng bước đi vào lối mòn ở vài vùng suốt
đầu thập niên 90.
Bây giờ, 7 – Eleven đang trong giai đoạn tăng cường Marketing và xúc tiến quảng bá để giành
lại thị phần đó mất vào tay chuỗi các điểm bán hàng di động, các cửa hàng tiện lợi khác và các
cửa hàng tạp phẩm. 7 – Eleven vẫn đứng đầu trong danh sách các cửa hàng công cộng, và chiếm
những nơi có vị thế cạnh tranh chủ yếu trong thành phố và các vùng lân cận nhằm thu hút đáng
kể số lượng lớn khách hàng. Dịp gần đây nhất 7 – Eleven có cách tiếp cận mới là quảng cáo trên
các phố về giá trị và sự tiện ích cùng với giá rẻ, cung ứng nhanh, thức ăn tươi sống và các sản
phẩm tên tuổi có thương hiệu, chất lượng. Vài quảng cáo trên TV cũng thường được biết đến
với những vai hài diễn và trình bày cách trộn thức ăn như thế nào. Từ khi 7 – Eleven được mua
lại bởi hãng Ito – Yokado của Nhật vào năm 1990, công ty này đó sắp xếp và đánh giá lại cách
thức quản lý và kế hoạch kinh doanh. (Ito – Yokado, đối tác kinh doanh mạo hiểm của 7 –
Eleven tại Nhật Bản, đó mua lại 65% cổ tức của công ty 7 – Eleven Mỹ bởi công ty mẹ của 7 –
Eleven là tập đoàn Southland, gặp khó khăn trong tài chính vào cuối năm 80 vì vài lý do khác:
đầu tư vào bất động sản và lỗ nặng khi giá trị đất tụt dốc).
7 – Eleven bây giờ rất đi vào nề nếp nhằm cải thiện hoàn toàn hoạt động kinh doanh. Ito –
Yokado hiện nay giúp đỡ cải tiến công ty 7 – Eleven Mỹ bằng cách chuyển tới các cửa hàng tại
Mỹ các máy tính có độ chuyên môn hoá cao đó được phát triển ở Nhật. Do vậy, mỗi cửa hàng 7
– Eleven đều được trang bị một nhân viên mạng làm việc cho 7 – Eleven. Mỗi ngày các dữ liệu
mua bán đều được cập nhật và lưu trong máy tính của cửa hàng. Hệ thống theo dõi tự động này
cho phép đặt mua bổ sung sản phẩm và ngay tức khắc được chuyển tới nhà cung cấp. Trong
suốt những năm 80 Wal-Mart đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin và coi đây là nhân tố
chiến lược để giảm bớt chi phí trong hệ thống cửa hàng lớn ở Mỹ. Mặc dù nhiều chuỗi cửa hàng
tạp phẩm đó đưa hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào hoạt động nhưng quá trình
hoạt động tại 7 – Eleven Mỹ đó chứng minh là vẫn luôn có sự thay đổi.
Ở một phạm vi rộng, quá trình thực hiện hệ thống cập nhật máy tính thực tế khá phức tạp nên 7
– Eleven thường bán ở diện rộng các sản phẩm khác nhau trong các cửa hàng khác nhau, phụ
thuộc vào ý thích vùng. Tuy hệ thống này giúp ích cho 7 – Eleven có thể cung cấp hàng hoá cho
khách hàng ở các vùng lân cận nhưng vẫn làm cho công ty phiền lòng bởi khối lượng cập nhật
phức tạp và hệ thống đánh giá kiểm soát có thể từ chối dễ dàng phần lớn các sản phẩm phân loại
mang tính địa phương. Bây giờ, các nhà quản lý và nhân viên tại các cửa hàng 7 – Eleven trong
nước đều được đào tạo để có thể sử dụng được hệ thống quản lý hoạt động của cửa hàng. Khi
nào quá trình thực hiện đó đầy đủ thì thông tin thông thường của mỗi cửa hàng 7 – Eleven sẽ
được lưu giữ để các quản lý quyết định bỏ các sản phẩm quá hạn, bổ sung thêm hàng trên gian,
khi nào nhập hàng và sử dụng các thang đánh giá thích hợp cho các loại khác nhau. Việc đó
giúp ích và tạo ra sự liên kết với các nhà cung ứng. (Ví dụ: Coke, Pepsi, Frito – Lay, Interstate
Bakeries). Thông tin lấy được từ máy tính của 7 – Eleven sẽ làm cho công ty và bên cung ứng
dù đoán tốt hơn nhu cầu cho các sản phẩm của họ.
Khách hàng ở Nhật là những người hâm mộ lớn của 7 – Eleven và niềm tin của họ vào hệ thống
đánh giá kiểm soát nhanh chóng của 7 – Eleven được thể hiện qua việc thường xuyên mua sushi
tại các cửa hàng 7 – Eleven tại Nhật Bản. Thực tế, các khách hàng sẵn sàng và sẽ mua sushi tại
các cửa hàng 7 – Eleven trên khắp Nhật Bản, điều đó thôi thúc công ty thay đổi để đa dạng hoá
4
sản phẩm và có các bài tập đánh giá quản lý nhằm đem lại hiệu quả phân phối và cải tiến hơn.
Hệ thống tinh vi này đó giúp cho các cửa hàng 7 – Eleven Nhật Bản đạt được lợi nhuận cao và
trở thành thành viên chính trong danh mục các cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng.
Năm 1999, tổng thu nhập của hệ thống 7 – Eleven tại Mỹ tăng cao và chỉ đi vào ổn định sau vài
năm. Vài cửa hàng bán hiện nay đó mở rộng thị phần thêm 9%. Quan trọng nhất là công ty bắt
đầu thu được lợi ích từ hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào đầu những năm 90 để
cải thiện sản phẩm và dịch vụ. Cuối năm 1998, tập đoàn mẹ Southland có hệ thống theo dõi già
nửa trong 5,500 đơn vị 7 – Eleven. Hơn nữa, để tiết kiệm phần lớn chi phí trong hệ thống cung
ứng và phân phối, 7 – Eleven đó bắt đầu củng cố thêm một số lượng lớn các hoạt động phân
phối cho các siêu thị trong các trung tâm phân phối cỡ lớn, nơi các máy bán hàng tự động cung
cấp sản phẩm rất hiệu quả. Southland mong muốn phân phát mọi thứ đáp ứng nhu cầu của các
cửa hàng mỗi ngày. Hệ thống này là phiên bản của hệ thống 7 – Eleven của Nhật Bản, nơi công
ty có thể đáp ứng tối đa với thời gian nhanh nhất từ thực phẩm tươi sống, các loại bánh kẹp và
nước hoa quả, phân đoạn ra hai hướng phát triển trong thị trường bán lẻ. Với sự giới thiệu sản
phẩm mới như thức uống Cafe Coolers, Slurpee cùng hương kem café mocha và các đổi mới
khác đều giúp cho việc nâng cao lợi nhuận của công ty.
LỜI GIỚI THIỆU
Ở chương 3, chúng ta đó trình bày tổng quan những nét cơ bản về lợi thế cạnh tranh của các
công ty trong một ngành kinh doanh. Mặc dù những nhân tố: quy mô, kinh nghiệm, và mối
tương quan cạnh tranh là quan trọng, đặc biệt đối với các hãng lớn nhưng trong thực tế doanh
nghiệp có quy mô khác nhau cần xây dựng những đánh giá đặc biệt của riêng mình về lợi thế
cạnh tranh dựa vào năng lực phân tích của chính họ. Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm
mạnh và yếu trong những hoạt động tạo ra giá trị. Khả năng phân tích được phát triển để xây
dựng những ưu thế bên cạnh việc giảm thiểu những điểm yếu để thiết lập cơ sở cho việc xác
định lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, chúng ta sẽ khảo sát cơ hội và lộ trình cho doanh
nghiệp trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ.
Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc tìm hiểu khái niệm của lợi thế cạnh tranh khi được ứng dụng cụ
thể nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi một hãng có thể hoạt
động một cách tích cực tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Nói chung, có ba loại
lợi thế cạnh tranh: Chi phí thấp, sự khác biệt và tập trung. Tuy nhiên, vẫn có các lợi thế cạnh
tranh khác xuất hiện nhằm theo đuổi và cải tiến giá trị dịch vụ và khả năng cung ứng theo nhu
cầu của khách hàng. Chúng ta sẽ phân tích những lợi thế và bất lợi có thể có của mỗi phương
pháp khi xây dựng lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ khảo sát từng chiến lược trong những phần
riêng biệt và cho điểm những lợi ích và chi phí đem lại của mỗi loại chiến lược. Trong phần
cuối, chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược cạnh tranh phụ thuộc đáng kể vào vòng đời của sản
phẩm. Chúng ta sẽ nhận biết được những nhân tố cần ở lợi thế cạnh tranh là có thể kéo dài được
vòng đời sản phẩm.
5
LỘ TRÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chiến lược cạnh tranh muốn áp dụng thành công phải dựa trên các nhân tố của lợi thế cạnh
tranh. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi họ từng bước thu hút khách hàng của
đối thủ cạnh tranh. Các bước đó ví dụ là: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến dịch vụ, chăm
sóc khách hàng, sản xuất với chi phí thấp hoặc tập trung nguồn lực vào thị trường mục tiêu. Cho
dù con đường xây dựng lợi thế cạnh tranh đó được đề ra như thế nào thì người tiêu dựng phải
nhận ra những giá trị mà họ nhận được đem lại thoả món hơn so với đối thủ. Sự thoả món cuối
cùng của người tiêu dựng chính là đích của việc xây dựng lộ trình. Rất nhiều công trình nghiờn
cứu giá trị thoả món của khách hàng từ chi phí sản xuất thấp hoặc do dịch vụ hoặc do sự khác
biệt, chất lượng sản phẩm cao để duy trì lợi thế cạnh tranh và thu lợi nhuận.
Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xây dựng lợi thế cạnh tranh hình (4-2)
Lợi thế cạnh tranh
Được xác định trên chi
phí
Được xác định trên tính
chất đặc trưng
Thị trường
mục tiêu
Phạm vi ngành
(rộng)
Dẫn đầu chi phí thấp
Sự phân biệt
Điểm nhấn cụ thể
hoặc
Phân đoạn cụ thể
(hẹp)
Tập trung
trên nền tảng chi phí
Tập trung
trên nền tảng phân biệt
Lợi thế cạnh tranh được phát triển với sự phân tích dưới mức độ phạm
vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh. Xin nhắc lại rằng chiến lược ở mức
độ kinh doanh chú trọng vào việc làm sao để cạnh tranh trong một
phạm vi kinh doanh hoặc phạm vi ngành với việc phân loại các đối thủ
cạnh tranh cùng tiêu chí bán sản phẩm cho cùng một nhóm khách hàng
hoặc các nhóm khác hàng giống nhau. Trên thực tế, các đối thủ cạnh
tranh đồng ngành có thể kinh doanh không phụ thuộc vào một đơn vị
kinh doanh nào khác (doanh nghiệp đơn lẻ) hoặc là các đơn vị kinh
doanh cùng thuộc về các công ty lớn hơn, đa dạng hơn, hoạt động liên
ngành. Sự phân tích dưới mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh
doanh là điều cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Các doanh nghiệp luôn cố xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua vô số
chiến lược kinh doanh. Các chiến lược cạnh tranh được phác thảo để
giúp doanh nghiệp triển khai những dây chuyền hoạt động và những
thế mạnh khác để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Vì thế, trên thực tế, mỗi
một công ty tính toán chiến lược cạnh tranh cụ thể của họ đều dựa vào sự phân tích riêng về thế
mạnh và thế yếu của bản thân, giá trị họ có thể cung cấp, môi trường cạnh tranh, cũng như
những nhu cầu của khách hàng. Mặc dù số lượng các chiến lược cạnh tranh khác nhau nhiều
như số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh nhưng cũng có 3 phương pháp cơ bản để xây dựng
lợi thế cạnh tranh và tồn tại trên mức độ phạm vi cao nhất. Đó là (1) các chiến lược dẫn đầu chi
phí thấp, (2) các chiến lược khác biệt hóa, và (3) các chiến lược tập trung. Các chiến lược được
mô tả trong Hình 4-2. Ba loại chiến lược cạnh tranh này cũng được đặt tên là các chiến lược
thông thường. Cả ba chiến lược thông thường được phác thảo với mục tiêu đạt được nét độc đáo
các chiến lược thụng
thường: các dạng chiến
lược cạnh tranh phạm vi
rộng - dẫn đầu chi phí
thấp, sự khác biệt, và tập
trung – mà doanh nghiệp
sử dụng để xây dựng lợi
thế cạnh tranh (xem thờm:
dẫn đầu chi phí thấp, sự
khác biệt và chiến lược
tập trung).
dẫn đầu chi phí thấp:
một chiến lược cạnh tranh
với nền tảng là khả năng
cụ thể của doanh nghiệp
trong việc cung cấp hàng
hóa hoặc dịch vụ với một
giá thấp hơn so với các
đối thủ.
6
riêng so với một đối thủ nhất định. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu xem làm thể nào mỗi chiến lược
này có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh.
7
CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU CHI PHÍ THẤP
Các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa trên nền tảng khả năng cụ thể của doanh nghiệp trong
việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một giá thấp hơn so với các đối thủ. Mục đích cơ bản
đằng sau chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là để hình thành được một lợi thế về giá mà doanh
nghiệp có thể duy trì với khắp các đối thủ, có thể được thông qua bởi khách hàng và chiếm được
thị phần lớn hơn. Một chiến lược chi phí thấp sau đó có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi
doanh nghiệp có thể kiếm được lợi nhuận thăng tiến cao hơn các kết quả từ việc bán sản phẩm
với những mức giá thị trường. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp cố gắng thực hiện các
chiến lược chi phí thấp với mục tiêu bán một sản phẩm cho một khách hàng “bậc trung” trên thị
trường mục tiêu. Nhiều khi, những hàng hóa hoặc dịch vụ này được tiêu chuẩn hóa cao và
không hề được tùy biến để hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Một giả thiết trung tâm
của chiến lược chỉ đạo chi phí thấp như sau: Bằng việc tạo ra các sản phẩm với càng ít chỉnh sửa
càng tốt, doanh nghiệp có thể lợi dụng được những lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, những lợi
ích nảy sinh từ quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm. Ví dụ về các doanh nghiệp đó vận
dụng thành công chiến lược chỉ đạo chi phí thấp để xây dựng lợi thế cạnh tranh: Whirlpool
trong giặt ủi, Black and Decker trong máy công cụ, BIC trong bút bi, Procter-Silex trong các thị
trường cà-phê, Gillette trong dao cạo dâu, Texas Instruments và Intel trong xây dựng vật liệu
bán dẫn, Samsung trong ti vi màu, Sharp trong màn hình phẳng và công nghệ LCD, Citigroup
trong dịch vụ thẻ tớn dụng, Emerson trong tivi màu và VCRs, DuPont trong nylon và vật liệu
nhân tạo.
8
XÂY DỰNG LỢI THẾ CHI PHÍ THẤP
Hình (4-3) Lợi thế Cạnh tranh dựa trên Sự chỉ đạo Chi phí thấp
Các
hoạt
động
được
hỗ
trợ
Cơ sở hạ
tầng
Điều phối chi phí được tập trung hóa
Quản lý
nguồn
nhân lực
Đào tạo chuyên sâu để làm nhấn các biện pháp tiết kiệm chi phí;
cổ vũ nhân viên tìm tòi những cách thức mới để hoàn thiện các phương
pháp
Phát triển
công nghệ
Sự kinh tế trong quy mô của R&D (tìm kiếm và phát triển)
và phát triển công nghệ; bài tập và kinh nghiệm được rút ra thông qua
những sự thay đổi
Thu mua Thu mua được số lượng lớn nguyên vật liệu;
thúc đẩy thương lượng mua bán với nhà cung cấp
Các hoạt động
chủ yếu
Chuyển
hàng lớn;
Kho hàng
quy mô hơn
Sự kinh tế
trong quy mô
nhà
xưởng;Những
hiệu quả kinh
nghiệm
Nhận được
các yêu cầu
chuyển
hàng lớn
hơn, quy
mô hơn
Tiếp cận thị
trường và
phân phối
đại
chúng;Quảng
bỏ cấp quốc
gia
Các tiện
nghi dịch
vụ được tập
trung hóa
theo vùng
miền
Một chiến lược dẫn đầu chi phí thấp được dựa vào việc định vị và là đòn bẩy các nguồn lực có
khả năng của lợi thế chi phí trong một quy trình hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Như Hình
4-3 đó nêu, một số lượng lớn cơ hội có thể được doanh nghiệp tận dụng trong việc tìm kiếm,
xây dựng lợi thế phụ thuộc chi phí giữa các hoạt động chủ yếu và các hoạt động được hỗ trợ của
họ. Một khi doanh nghiệp đó theo đuổi, một chiến lược chỉ đạo chi phí thấp đó tự tìm ra một
nguồn tài nguyên quan trọng cho việc hoàn thiện và cắt giảm chi phí, tuy nhiên, doanh nghiệp
sau đó sẽ phải tiếp tục liên tục tìm kiếm những cách thức mới để hạ thấp các chi phí hoạt động
của họ. Nói một cách khác, những nguồn lực của lợi thế chi phí thấp
không phải là vĩnh cửu và có thể duy trì nếu không có sự tiếp tục cải
tiến và tìm kiếm để hoàn thiện quá trình lợi nhuận, phỏc thảo hình dỏng
sản phẩm, hay những cách thức hiệu quả hơn để phân phối dịch vụ.
Việc xây dựng một lợi thế trên chi phí vì thế đòi hỏi doanh nghiệp cần
tìm tòi và vận dụng tất cả những nhân tố chi phí có tiềm năng, những
nhân tố mà có thể cho phép hiệu quả cao hơn cho từng hoạt động của
doanh nghiệp. Một nhân tố chi phí là một nhân tố thuộc công nghệ hoặc kinh tế mà có thể quyết
định được chi phí thực hiện cho một số hoạt động. Những nhân tố chi phí quan trọng mà có ảnh
hưởng lớn đối với chiến lược chỉ đạo chi phí thấp bao gồm (1) Quy mô kinh tế, (2) Các tác dụng
của đường cong kinh nghiệm hoặc học tập, (3) Liên kết dọc và ngay cả (4) vị trí của việc thực
hiện hoạt động. Các doanh nghiệp có thể tự đo được sự sử dụng của họ trên những nhân tố chi
phí để xây dựng sự chỉ đạo chi phí thấp nối liền những hoạt động tăng giá trị khác nhau. Trong
việc theo đuổi một lợi thế trên chi phí, tất nhiên không có một doanh nghiệp nào có thể làm ngơ
những thuộc tính nhất định của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ, và tính đáng tin cậy. Nế