Tiểu luận Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty của tập đoàn Bảo Việt

 Tiểu luận : Đạo đức kinh doanh và Văn hóa Công ty Vài nét về Tập đoàn Bảo Việt   Thành lập ngày 15/1/1965, đến nay Bảo Việt đã trở thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam. Không chỉ có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc, Bảo Việt còn được biết đến là thương hiệu mạnh, uy tín số 1 trong lĩnh vực bảo hiểm. Với khả năng tài chính mạnh, sự thông hiểu thị trường trong nước, Bảo Việt là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam kinh doanh cả 2 loại hình bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ. Bảo Việt đã được công nhận là một trong số 25 doanh nghiệp lớn nhất của Việt Nam; là doanh nghiệp bảo hiểm lâu đời, được tin cậy đối với đông đảo các tầng lớp dân cư, cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp. Ngày 31/5/2007 đánh dấu một sự kiện, một mốc lịch sử quan trọng của Bảo Việt, đó là việc Bảo Việt bán cổ phần lần đầu ra công chúng chính thức trở thành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Ngày 15/10/2007, Tập đoàn Bảo Việt đã hoàn thành Đăng ký kinh doanh công ty cổ phần có sự tham gia của đối tác chiến lược là các tập đoàn kinh tế hàng đầu trong nước (Vinashin) và nước ngoài (HSBC Insurance (Asia - Pacific) Holdings Limited); hình thành Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, Bảo Việt đã vinh dự được Đảng và Nhà nước trao tặng Huân chương Độc Lập Hạng Ba, Chính phủ xếp hạng Doanh nghiệp Nhà nước hạng Đặc biệt và nhiều danh hiệu, giải thưởng do các tổ chức uy tín của trong và ngoài nước trao tặng. Bảo Việt được tổ chức BVQI (Vương quốc Anh) cấp chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 từ tháng 8/2001. Về hoạt động kinh doanh, trong quá trình phát triển, Bảo Việt liên tục đạt được những thành tích vượt trội, doanh thu, lợi nhuận và các khoản đóng góp ngân sách Nhà nước liên tục tăng, doanh thuphí bảo hiểm tăng bình quân trên 20% trong 5 năm qua. Năm 2007, tổng doanh thu kinh doanh của Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt đạt 7.800 tỷ đồng, tăng trưởng 13,5% so với năm 2006. Tổng tài sản đạt 28.581 tỷ đồng (tính đến ngày 15/10/2007). Về nhân sự, Bảo Việt là doanh nghiệp bảo hiểm duy nhất của Việt Nam có quy mô với các chi nhánh rộng khắp trên toàn quốc, thu hút một lực lượng đông đảo cán bộ nhân viên lên tới trên 5.000 người, với khoảng 34.000 đại lý tận tâm với khách hàng, tận tình với công việc trải đều trên khắp các tỉnh thành. Trong số đó, nhiều cán bộ có kinh nghiệm am hiểu thị trường bảo hiểm Việt Nam và nhiều cán bộ trẻ được đào tạo chuyên ngành chính quy có trình độ chuyên môn cao, tạo ra một lực lượng đan xen đồng bộ nhằm mang lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Là một Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm kinh doanh đa ngành, với ngành nghề chính là kinh doanh bảo hiểm, Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt có công ty mẹ - “Tập đoàn Bảo Việt” và các công ty con: - Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ; - Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ; - Công ty Quản lý Quỹ Bảo Việt (BVF) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ; - Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo Việt (BVSC) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 60% vốn điều lệ; - Công ty Liên doanh Bảo hiểm Quốc tế Việt Nam (VIA) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 51% vốn điều lệ; - Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bảo Việt (BAOVIET BANK) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 52% vốn điều lệ; - Công ty Cổ phần Đầu tư Bảo Việt do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 55% vốn điều lệ; - Công ty TNHH Bảo Việt - Âu Lạc do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 60% vốn điều lệ; - Trung tâm Đào tạo Bảo Việt - đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tập đoàn Bảo Việt; - Các công ty liên kết do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư vốn. Lĩnh vực hoạt động: Với tiềm lực tài chính hùng mạnh (vốn điều lệ hiện lên tới 5.730 tỷ đồng), Tập đoàn Bảo Việt đã, đang và sẽ không ngừng mở rộng các loại hình kinh doanh dịch vụ:   - Bảo hiểm nhân thọ (với hơn 40 sản phẩm) - Bảo hiểm phi nhân thọ (với hơn 80 sản phẩm) - Tái bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ - Đầu tư tài chính - Quản lý quỹ đầu tư - Chứng khoán - Ngân hàng - Kinh doanh bất động sản - Các lĩnh vực kinh doanh khác theo quy định của pháp luật Bảo Việt đã thiết lập quan hệ với nhiều công ty tái bảo hiểm và môi giới tái bảo hiểm hàng đầu trên thế giới như Munich Re, Swiss Re, CCR, Hannover RE, AON, Athur Gallagher, Marsh… Mối quan hệ hợp tác quốc tế rộng lớn của Bảo Việt vừa giúp Tập đoàn tăng cường khả năng hợp tác, vừa giúp phân tán rủi ro, tăng khả năng thanh toán. Với hoạt động kinh doanh đa ngành, với mô hình tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh mới, với thế và lực mới, Bảo Việt luôn là sự lựa chọn đúng đắn, là người bạn đồng hành tin cậy của các cá nhân và tổ chức.     Xây dựng văn hoá trong doanh nghiệp bảo hiểm - gợi ý từ một điển hình thành công “Văn hoá doanh nghiệp là gì?” và “Tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp?” đã được đề cập trên nhiều diễn đàn, tạp chí, sách báo, hội nghị… Tuy nhiên, làm thế nào để xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp bảo hiểm? là một câu hỏi còn bỏ ngỏ đối với nhiều doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam. Đó cũng là sự trăn trở của không ít lãnh đạo các công ty bảo hiểm Việt Nam hiện nay. Xuất phát từ thực tế đó, trong bài viết này, tác giả xin được chia sẻ và phân tích kinh nghiệm thành công của một công ty bảo hiểm Mỹ và qua đó, gợi mở những đề xuất để triển khai trong thực tiễn kinh doanh của các công ty bảo hiểm Việt Nam. Công ty bảo hiểm UnumProvident Corp (UP) - một doanh nghiệp bảo hiểm có văn hóa đặc thù Vào năm 1999, khi sáp nhập ba công ty chuyên cung cấp sản phẩm bảo hiểm trợ cấp thu nhập và thương tật: Unum Life, Paul Revere và Provident Life, UnumProvident Corp (UP) đã phải tiến hành xây dựng lại văn hoá doanh nghiệp. Trước khi sáp nhập, ba công ty này đã có tiếng là những công ty cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho môi giới và khách hàng tham gia bảo hiểm. Nhưng điểm bất lợi nhất của việc sáp nhập thường là sự giảm sút chất lượng dịch vụ và làm phật lòng khách hàng. Hơn nữa, xây dựng lại văn hoá tổ chức trong tâm trí của khách hàng là một việc làm không hề dễ dàng chút nào, nhất là đối với một tổ chức có tới hơn 3.000 nhân viên như UP. Do vậy, khi bắt tay vào xây dựng một nền văn hoá mới, Lãnh đạo UP đã lường trước một khối lượng công việc khổng lồ và đầy cam go đang chờ đợi mình ở phía trước. Đến hôm nay, sau khi thực hiện văn hoá kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm trong toàn bộ các đơn vị kinh doanh, UP đã xây dựng được chất lượng dịch vụ khách hàng cao hơn hẳn tất cả các công ty trước khi sáp nhập và trở thành một điển hình được nhắc đến trong các tạp chí, diễn đàn chuyên ngành. Vậy UP đã làm gì để đạt những thành công đó? Dưới đây là những phân tích giúp hé lộ lời giải đáp cho câu hỏi đó. Xác định thế mạnh của công ty; định hướng theo nhu cầu và quy mô khách hàng. UP cung cấp dịch vụ theo hai cách: qua 37 phòng đại diện của mình và 3 văn phòng chính. Đó chính là thế mạnh của công ty: một công ty lớn, địa bàn hoạt động rộng, các sản phẩm được bán thông qua hệ thống môi giới. UP chia khách hàng thành một số cấp độ: môi giới cung cấp sản phẩm, các chủ doanh nghiệp và khách hàng cuối cùng sử dụng sản phẩm. Các văn phòng chính của UP tập trung cung cấp dịch vụ cho những khách hàng vừa và nhỏ cũng như hỗ trợ những khách hàng lớn. Trong khi đó, những phòng đại diện cung cấp những dịch vụ có tính đặc thù cho những khách hàng lớn và những vụ việc phức tạp với nhiều dịch vụ hỗ trợ theo yêu cầu khách hàng, bao gồm việc khai thác mới, hỗ trợ môi giới và bán hàng - bán hàng chéo. Như vậy, có thể thấy môi trường dịch vụ của công ty tương đối phức tạp. Đối với trung tâm giải đáp khách hàng qua điện thoại (call center), UP không đi theo trào lưu thuê ngoài dịch vụ này. Công ty cũng đã liên hệ một số nhà cung cấp dịch vụ này nhưng Lãnh đạo công ty nhận thấy qua sự sáp nhập này là “call center” chính là thế mạnh then chốt của mình và không muốn chuyển cho người khác làm. Đó là quyết định đem lại thành công cho công ty. Nhân viên tại văn phòng chính và phòng đại diện nói chuyện với khách hàng và họ có thể đại diện công ty tốt hơn. Để thực hiện việc này, công ty đã đầu tư mạnh vào công tác đào tạo, cả về sản phẩm, kỹ năng giao tiếp và xử lý phản ứng của khách hàng; trang bị cho nhân viên những kỹ năng để làm việc với khách hàng. Ngoài việc tổ chức dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng, UP phân loại khách hàng theo quy mô, xoay quanh định hướng: những khách hàng vừa và nhỏ nhận những dịch vụ trực tiếp hơn. Và những khách hàng lớn hơn muốn những dịch vụ tại chính địa bàn của mình nên các phòng đại diện hoạt động theo hướng tiện lợi cho khách hàng. Theo yêu cầu của nhiều khách hàng lớn, công ty dành riêng một số máy điện thoại và có một tổ chuyên trách giải đáp cho đối tượng này. Qua đây, có thể nhận thấy tính đa dạng về dịch vụ trong việc tạo dựng văn hoá dịch vụ của UP. Cam kết dịch vụ khách hàng Do tính chất của sản phẩm bảo hiểm, UP cần văn hoá kinh doanh mạnh mẽ và tập trung vào khách hàng để tạo nên sự khác biệt trong cạnh tranh. UP đứng đầu trong thị trường ngách của mình nhưng cũng sẵn sàng phá bỏ những khuôn mẫu để thành công hơn. Lãnh đạo công ty đã gặp phải thách thức không hề dễ dàng chút nào khi tạo dựng văn hoá kinh doanh cho 3.000 nhân viên ở 37 địa bàn khác nhau. Trước thách thức đó, Ban Lãnh đạo công ty ngồi lại với nhau để tìm xem cách nào là tối ưu nhất, với định hướng xây dựng nền văn hoá trên cơ sở nhu cầu, quy mô của khách hàng và cách khách hàng muốn trò chuyện - qua điện thoại hay qua mạng, fax hay muốn gặp mặt. UP bắt đầu bằng việc xây dựng cam kết dịch vụ để khách hàng trung thành với mình. Công ty truyền đạt thông điệp của mình cho tới 3.000 nhân viên, đó là: Xây dựng sự trung thành của khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ nhanh chóng cho mọi khách hàng, mọi nơi. Khách hàng không chỉ hài lòng mà còn trung thành với công ty; không chỉ phục vụ từ thứ hai đến thứ sáu và không chỉ phục vụ những khách hàng dễ tính. Phần thứ hai của cam kết là: Sự trung thành đó được thể hiện thông qua sự tận tuỵ với khách hàng, cụ thể hóa bằng hành động của mỗi nhân viên. Đó chính là điểm khởi đầu xây dựng văn hóa dịch vụ của công ty. Lãnh đạo công ty biết rằng trong truyền đạt thông tin, thông điệp gửi đi rất dễ bị hiểu nhầm. Vì vậy, thông điệp cần phải nói rõ ràng, cụ thể để mọi người đều có thể hiểu, hành động theo. Cam kết dịch vụ khách hàng của UP được nêu rõ như sau: Mọi cán bộ, nhân viên công ty phấn đấu để: · Cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao thông qua đội ngũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, có kiến thức. (Trong đó, nhấn mạnh đến 2 từ: đào tạo bài bản và có kiến thức vì đó chính là những điều khách hàng cho công ty biết). · Tập trung những yếu tố cơ bản của dịch vụ: sự lịch sự, kiến thức và sự phản hồi nhanh chóng. (Thực tế, nhiều công ty bỏ nhiều thời gian tập trung vào những điều không có ý nghĩa với khách hàng. Thay vào đó, UP tập trung vào những điều quan trọng đối với khách hàng. Và chính khách hàng cho UP biết những yếu tố cơ bản của dịch vụ). · Lắng nghe khách hàng và phản hồi nhanh chóng. (Đây là lịch trình của khách hàng đặt ra chứ không phải công ty đặt ra và đó chính là điều quan trọng nhất). · Cung cấp giải pháp sáng tạo cho khách hàng. (Công ty nêu rõ: Nếu không thay đổi, không thể tiến lên được, và tại UP, tất cả mọi người không thể đứng im. Công ty cần phải luôn bắt được mạch của thị trường, hiểu khách hàng muốn gì để đưa ra giải pháp kịp thời. Khách hàng trông đợi công ty cung cấp những thông tin cần thiết. Liệu khách hàng có bị thúc ép về thời gian không? Chắc chắn là có rồi. Liệu khách hàng muốn phải thanh toán hoá đơn không? Chắc chắn là không rồi. Cần phải nắm bắt những tâm lý đó của khách hàng để có những ứng xử phù hợp). · Hợp tác để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. (Lãnh đạo công ty đưa ra một dẫn chứng: Hẳn đã có lần bạn đi ăn nhà hàng và yêu cầu nhân viên phục vụ làm một việc gì đó nhưng họ nói rằng họ không phụ trách bàn đó với thái độ: “đó không phải vấn đề và trách nhiệm của tôi”. Đây không phải là kiểu thái độ UP muốn nhân viên của mình làm theo. Thay vào đó, UP muốn có sự hoà nhập xuyên suốt tổ chức. Tại một số công ty, khách hàng thường có những cảm nhận khác nhau khi liên hệ những phòng ban khác nhau, hoặc khi liên hệ với cán bộ công ty cảm thấy khác hẳn với những cuộc tiếp xúc trực tiếp với đại lý. UP muốn mọi khách hàng của mình có cảm nhận như nhau khi tiếp xúc với mọi phòng ban vì điều đó ảnh hưởng đến việc đánh giá của khách hàng về công ty. UP muốn khách hàng có sự cảm nhận đồng nhất về công ty và họ đã làm được điều đó ở toàn bộ 37 địa bàn hoạt động của mình). · Tạo điều kiện cho khách hàng giao dịch. (Công việc kinh doanh bảo hiểm thường gây khó hiểu đối với nhiều khách hàng. UP thấu hiểu sự phức tạp của những hợp đồng bảo hiểm. Do vậy, công ty cần làm mọi thứ đơn giản và dễ dàng cho khách hàng). Lãnh đạo công ty nêu rõ những cam kết này để mọi nhân viên đều cùng hiểu một cách về ý nghĩa của dịch vụ khách hàng; cần phải cụ thể tới từng chi tiết vì ý nghĩ của con người có thể đi “năm phương bốn hướng”. Nhiều nhân viên chỉ nghĩ đơn giản là: “Cam kết dịch vụ có nghĩa là tôi phải mỉm cười khi nói chuyện với khách hàng qua điện thoại”. Đúng là vậy nhưng mọi nhân viên còn cần hiểu sâu hơn thế nữa. Mọi người phản hồi về cam kết dịch vụ khách hàng của UP rất tích cực. Mọi người đã hiểu phải cam kết những gì. Thực tế, những điều cam kết này xuất phát từ chính họ. Trong những cuộc thảo luận, lãnh đạo công ty thường mở đầu bằng câu hỏi: Để tạo dựng văn hoá công ty, chúng ta phải làm gì? Mọi người bắt đầu đưa ra ý kiến của mình và thực sự làm Lãnh đạo công ty trăn trở về những ý kiến đó. Sự sáng tạo những cam kết này không phải từ trên xuống mà là từ dưới lên - bao gồm việc lắng nghe nhân viên và khách hàng của mình để tạo dựng môi trường cho chính họ. Thiết lập những tiêu chuẩn Xây dựng cam kết dịch vụ khách hàng chắc chắn là quan trọng. Nhưng để hiện thực hóa thì cần có những thước đo giúp công ty xác định xem những cam kết đã thực hiện tốt như thế nào. UP lấy ý kiến về thước đo - đánh giá từ nhiều nơi, trong đó những chủ doanh nghịêp và môi giới đã rất nhiệt tình đóng góp ý kiến. UP lắng nghe từng từ và đó là những từ: sự lịch sự, kịp thời và kiến thức. UP cũng hỏi nhân viên dịch vụ khách hàng của mình: Theo các bạn, chúng ta đánh giá trên cơ sở nào? Và bản thân Lãnh đạo công ty cũng tự hỏi: từ góc độ của công ty, chúng ta phải làm gì ngoài kinh nghiệm hiện nay và quyết định xem đánh giá cái gì? Đó có phải tốc độ thực hiện công việc này? Tốc độ xử lý công việc kia? Trải nghiệm của khách hàng như thế nào? Đúng vào thời điểm đó, UP nhận ra tầm quan trọng của việc tập trung nguồn lực bên trong cũng như bên ngoài để quyết định tiêu chuẩn dịch vụ. Lúc đầu, khi bàn về tiêu chuẩn, mọi thứ UP có là từ trong nội bộ doanh nghiệp. Ví dụ, thời gian luân chuyển một công việc từ bộ phận A sang bộ phận B mất 12 phút nhưng nói như vậy thì khách hàng có thể thấy khó hiểu. Tất nhiên, phải xây dựng tiêu chuẩn nhưng tiêu chuẩn dịch vụ phải trên cơ sở cảm nhận của khách hàng. Và ví dụ về tiêu chuẩn tiêu biểu nhất công ty đã đặt ra là khả năng trả lời 80% cuộc gọi đến trong 20 giây. Công ty đã bàn lên, bàn xuống và cố gắng xác định thời điểm khách hàng treo máy do phải chờ lâu, bởi vì công ty không muốn hơn 5% khách hàng bỏ công ty do phải chờ lâu. Do vậy, UP xác định chính xác thời điểm ảnh hưởng đến việc khách hàng bỏ cuộc gọi vì lý do này. Trong thực tế nhiều khi chúng ta gọi cho ngân hàng hay tổ chức nào đó, thường được thông báo “xin chờ trong giây lát” và thời gian chờ trung bình từ 3 đến 8 phút. Đối với khách hàng tham gia bảo hiểm, đó là thời gian quá dài vì họ còn nhiều công việc khác quan trọng hơn phải làm và khách hàng muốn có cảm nhận: được phục vụ ngay khi gọi đến. Theo kết quả điều tra của công ty, khách hàng không muốn đợi quá 45 giây. Đó là lý do tại sao công ty phải rất cương quyết với mục tiêu: trả lời 80% cuộc gọi đến trong 20 giây. Sự tập trung nguồn lực bên ngoài này được kết hợp với nguồn lực bên trong để có thể đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trả lời điện thoại. Do hầu hết các cuộc gọi đến tập trung vào sáng thứ hai và chiều thứ sáu nên vào những thời điểm đó, công ty chủ động tăng cường nhân sự. Nếu vào chiều thứ 4, không có nhiều cuộc gọi thì nhân sự có thể được giãn ra để làm việc khác. Và một điều UP đã áp dụng là nhân viên trực điện thoại có thể làm việc tại nhà. Địa điểm làm việc di động đang là một trào lưu; năng suất tăng lên khi mọi người làm việc tại nhà. Do vậy, càng có thêm cơ hội cho khách hàng nói chuyện với nhân viên của công ty. UP cũng đo lường xem phải mất bao thời gian để trả lời những cuộc gọi đó, và phát hiện ra những công cụ cần thiết để quản lý sự tương tác với khách hàng tốt hơn, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu: so sánh chuẩn, thước đo và hành động Một nhân tố quan trọng trong văn hoá lấy khách hàng trung tâm là thực hiện thường xuyên nghiên cứu, bao gồm thu thập phản hồi của khách hàng, thực hiện nghiên cứu so sánh chuẩn để xem khả năng cạnh tranh như thế nào, và nghiên cứu xem khách hành sử dụng những công cụ được trang bị để tương tác với công ty như thế nào. Công ty cần thường xuyên biết phản hồi của khách hàng vì chỉ hỏi một lần thôi thì chưa đủ. Công ty cũng cần biết làm như thế nào để đủ sức cạnh tranh. Ngoài việc nói chuyện với các chủ doanh nghiệp và môi giới để đánh giá mức độ hài lòng, UP cũng tiến hành những nghiên cứu về khách hàng để quản lý thành công và cải thiện những quan hệ đó ngay từ đầu. Đối với những khách hàng mới, ngay khi hợp đồng có hiệu lực, đại diện công ty gặp ngay khách hàng và thăm hỏi: Mọi chuyện như thế nào? Chúng tôi phải làm thế nào để phục vụ tốt hơn? Chúng tôi đã đáp ứng yêu cầu chưa? Việc làm này đã giúp công ty hỗ trợ khách hàng trực tuyến được nhiều hơn và đem lại nhiều lợi ích. Khách hàng không muốn lúc nào cũng phải mất thời gian đi tìm những tài liệu, hồ sơ đã cất trong tủ. Họ muốn những công cụ tương tác trên internet, và công ty phải có trách nhiệm đáp ứng yêu cầu đó. UP cũng tiến hành nghiên cứu kiểm tra sự liên hệ giữa sự hài lòng và trung thành để giúp nhận ra những nhân tố cần thiết của sự trung thành như: nghiên cứu thông qua trung tâm điện thoại để xem sự kỳ vọng của khách hàng có thay đổi không, có cần xiết chặt tiêu chuẩn không, có sự khác biệt nào không. Chừng nào mục tiêu trả lời 80% cuộc điện thoại trong 20 giây không đạt được thì cho dù có siết chặt tiêu chuẩn đến đâu, sự hài lòng sẽ không được cải thiện. Ví dụ, UP phát hiện rằng không đem lại nhiều lợi ích nếu 90% cuộc gọi được trả lời trong 10 giây. Công ty đã kiểm nghiệm, đã nói chuyện với khách hàng và thấy điều đó không tạo nên sự khác biệt. Như vậy, 80/20 là thước đo hiệu quả. Ngoài ra, UP thường xuyên kiểm nghiệm và kiểm nghiệm lại khả năng sử dụng những công cụ trực tuyến bằng cách tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng lớn để thiết kế những công cụ trực tuyến từ góc nhìn của khách hàng. Ví dụ, khách hàng chia sẻ rằng khi kiểm tra trực tuyến chương trình bảo hiểm của mình, khách hàng thường tập trung xem danh mục đầu tư của mình như thế nào, những từ khách hàng dùng khác với những từ trang web sử dụng. Khi đó, công ty cần xem xét ngay việc sử dụng thuật ngữ của mình. UP luôn muốn sử dụng những từ thông dụng với khách hàng. Công ty có thể sử dụng từ: phí bảo hiểm nhưng khách hàng lại dùng từ hoá đơn thu tiền. Cần phải đi sâu và cụ thể như vậy để có thể nói chuyện theo cách khách hàng và công ty dễ hiểu nhau và thắt chặt quan hệ giữa hai bên hơn. Ngay khi những công việc nghiên cứu đã thực hiện đầy đủ ở tất cả các cấp độ, UP đã có những phát hiện quan trọng. Phát hiện đầu tiên là những khách hàng đóng phí qua mạng hài lòng hơn. Họ gắn bó với công ty hơn. Tỷ lệ khách hàng duy trì hợp đồng trực tuyến là trên 90%. Điều đó thúc giục UP phải đẩy mạnh dịch vụ hơn nữa nhất là công tác phục vụ, giới thiệu và marketing sản phẩm. Một khách hàng cho biết: Trước đây, tôi rất ghét thanh toán hoá đơ