Tiểu luận Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại nhóm phát triển game của công ty We Are Engineering

Tiểu luận Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại nhóm phát triển game của công ty We Are Engineering GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung Phần Mở Đầu Ngày nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về tài chính và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức nói chung và đối với các công ty nói riêng. Thực tế cho thấy, các công ty thành công đều là những công ty quản trị tốt nguồn nhân lực của họ. Nói cách khác, đó là những công ty đã dỡ bỏ được những thách thức về nguồn nhân lực, đảm bảo quản lý và có kế hoạch đào tạo nhân viên tốt đáp ứng được nhu cầu nhân sự cho từng giai đoạn phát triển của mình. Một trong số những thách thức này có liên quan đến sự hài lòng của nhân viên về công việc của họ, qua đó ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ. Do đó, trong bài tiểu luận này, tôi chọn đề tài: “Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại nhóm phát triển game của công ty We Are Engineering”. GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Lý thuyết về thỏa mãn công việc 1.1.1. Khái Niệm Có khá nhiều lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, theo James L Price (1997) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn với công việc đồng thời cũng được định nghĩa như là những tình cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hướng đến công việc họ đang làm. Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc vui vẻ trong công việc, chứng tỏ anh ta hài lòng với công việc. (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1997). Nhìn chung, sự thỏa mãn với công việc được hiểu là cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của mình. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn các yếu tố thành phần công việc. 1.1.2. Các thành phần thỏa mãn công việc Theo một nghiên cứu gần đây đăng trên tạp chí Khoa Học và Công N ghệ, Đại Học Đà Nẵng, 2011 của tác giả Phạm Thị M inh Lý, có 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc: - Tính chất và áp lực công việc.  Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân  Công việc rất thú vị.  Công việc có nhiều thách thức.  Áp lực làm việc. - Thu nhập và các chế độ đãi ngộ.  Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.  Tiền lương, thu nhập được trả công bằng.  Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc. - Quan hệ và đối xử với đồng nghiệp, quản lý.  Có tinh thần đồng đội  Sẵn sàng giúp đỡ nhau. - Triển vọng phát triển của công ty và năng lực lãnh đạo.  Khả năng phát triển công ty có tốt không.  Sự tin tưởng đối với lãnh đạo. - Điều kiện làm việc.  Cơ sở vật chất và các trang thiết bị cần thiết cho công việc. - Cơ hội đào tạo và thăng tiến.  Chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt.  Chính sách thăng tiến của công ty công bằng. GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung  Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên.  Cơ hội phát triển cá nhân. Tuy rằng nghiên cứu của tác giả chỉ áp dụng đối với các nhân viên ngành ngân hàng, nhưng nhìn chung, những nhân tố trên ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn chung cho toàn thể nhân viên. 1.2. Lý thuyết về động viên – thuyết phục 1.2.1. Động viên Từ những năm 1940, những nghiên cứu về hành vi con người đã cho thấy con người cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống. Nhận biết và thỏa mãn được những nhu cầu này giúp ta có thể khai thác được tối đa năng lực của người khác. Động viên là làm cho người khác mong muốn hành động. Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn. 1.2.2. Thuyết phục Thuyết phục là khả năng cần thiết để thành công trong mọi quan hệ cá nhân và kinh doanh. Hơn thế nữa, thuyết phục không chỉ đưa ra một trường hợp có lý mà còn là sự trình bày thông tin và ý tưởng theo những cách thu hút cảm xúc của con người. Thuyết phục vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Tính khoa học ở chỗ nó dựa trên thu thập và phân tích thông tin có nguyên tắc, sự hiểu biết vững chắc về hành vi con người, và khả năng giao tiếp tốt. Tính nghệ thuật ở chỗ nó đòi hỏi khả năng thiết lập niềm tin. Thuyết phục trở thành một kỹ năng quan trọng hơn bao giờ hết, vì 2 lý do chính: - Thời đại các nhà điều hành chỉ biết ra mệnh lệnh và kiểm soát đã dần thay thế bằng các nhóm tập thể xuyên chức năng, phong cách mệnh lệnh và kiểm soát được xem là không thích hợp, thậm chí là phản tác dụng. - Nhiều người trong lực lượng lao động không còn đáp lại tích cực khi yêu cầu phải làm gì. Họ chỉ đáp lại tốt nhất khi được thuyết phục về tính hợp lý và những lợi ích của việc làm đó theo cách cụ thể. Rõ ràng quyền hạn chính thức không còn giúp nhiều cho các nhà điều hành và quản lý. Để thực hiện công việc của mình thông qua người khác, họ phải thuyết phục người khác không chỉ đơn giản là ra lệnh. Động viên – thuyết phục có ý nghĩa quan trọng trong quá trình khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, người quản lý phải áp dụng sao cho uyển chuyển, tùy người, tùy thời điểm, mà áp dụng hợp lý mới đem lại hiệu quả cao. GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung II: MÔ TẢ VÀ CHUẨN ĐOÁN TÌNH HUỐNG 2.1. Mô tả tình huống Công ty We Are Engineering có 2 nhánh phát triển chính: nhóm gia công phần mềm cho phía khách hàng và nhóm phát triển các ứng dụng của công ty, chủ yếu về mảng game trên nền tảng Smartphone, và được gọi là nhóm phát triển game. Về cơ cấu nhân sự của nhóm game: 1 quản lý, 2 designer, 4 lập trình viên phát triển game và 2 lập trình viên về mảng robots. Đầu tháng ba trở lại đây, công ty có thay đổi định hướng trong sự phát triển của nhóm, thay vì viết game úp lên kho ứng dụng như trước kia, thì những người điều hành công ty từ phía Nhật nhận dự án từ phía khách hàng là công ty NEO. Điều này ảnh hưởng đến sự cân bằng của nhóm. Người quản lý nhận thấy tinh thần làm việc của mọi người đi xuống rõ rệt: - Nhân viên thường xuyên đi trễ. Công ty có máy check thẻ để nhân viên check thẻ hằng ngày khi đi làm. Cuối tháng nhân viên làm Attendant Record; sau khi so sánh số liệu đi trể giữa tháng 1, 2 và các tháng sau: 3, 4, thời gian đi trễ của nhân viên tăng rõ rệt. Cá biệt, có nhân viên thường xuyên đến công ty sau 8h30, trong khi giờ làm việc của công ty bắt đầu lúc 8h sáng. - Nhân viên làm việc riêng nhiều, chủ yếu là đọc báo, lướt facebook, và chơi game: Candy Crush, nông trại, … - Làm việc không hiệu quả, đặc biệt là dự án Blog cho Idol Goto Maki, nhân viên chịu trách nhiệm dự án đó thường xuyên phản ứng gay gắt với quản lý. Các dự án khách hàng kéo dài thời gian hoàn thành. Anh quản lý tự hỏi, điều gì làm cho tinh thần làm việc của mọi người xuống dốc như vậy ? Nếu cứ tiếp tục duy trì tình trạng hiện tại, nhóm không những khó phát triển mà còn có nguy cơ đối diện với đào thải khỏi công ty, do khó nhận dự án về cho nhóm thực hiện, bởi vì: - Tính rủi ro cao. - Năng lực chuyên môn không đủ nếu những dự án có những đòi hỏi cao. Hiện giờ, anh quản lý điều hành nhóm bằng cách ra mệnh lệnh và kiểm soát thường xuyên với mong muốn đảm bảo tiến độ dự án, bắt buộc mọi người phải tuân theo. Tuy nhiên, tình hình dường như không khả quan hơn, mọi người làm việc mang tính miễn cưỡng. Bản thân tôi, trong quá trình tiếp xúc với bộ môn OD và nghệ thuật lãnh đạo; đứng trên góc độ OD, nhận thấy, cần phải đổi tình hình hiện tại của nhóm với những biện pháp khác hiệu quả hơn. 2.2. Chuẩn đoán tình huống Trước tiên, cần phải xác định vấn đề nhóm đang gặp phải là tinh thần làm việc sa sút. Điều đó chứng tỏ mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc đang có dấu hiệu đi GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung xuống. Trong bài viết này, tôi sử dụng 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng đối với công việc của tác giả Phạm Thị Minh Lý để nhằm tìm hiểu nguyên do dẫn đến tinh thần làm việc của nhân viên đi xuống. Do lượng nhân viên của nhóm rất ít, nên phương pháp sử dụng ở đây là trò chuyện trực tiếp, sau đó cố gắng thu xếp một buổi nói chuyện với người quản lý dựa trên những ý kiến đã thu thập được các nhân viên khác (tất nhiên là dấu tên). Tổng hợp từ nhân viên: - Bạn nhận thấy công việc hiện nay như thế nào? Mức độ tương đối hài lòng đối với các nhân viên Design, bộ phận robots. Do tính chất công việc của họ hầu như không thay đổi nhiều, sau khi làm xong việc, họ có nhiều thời gian dành cho việc cá nhân. Nhưng phần lớn thời gian họ dành cho lướt web, đọc tin tức. Mức độ không hài lòng thuộc về nhóm 2 thành viên chịu trách nhiệm dự án Blog Goto Maki, do tính chất công việc thay đổi (thay đổi ngôn ngữ lập trình), họ phải học cái mới, nhưng họ cho như vậy là lan man, không chuy ên sâu về một ngôn ngữ nào đó, công việc không thú vị. Các nhân viên khác mức độ bình thường, nhưng họ nói rằng vẫn ảnh hưởng bởi tình hình chung của nhóm. Khi được so sánh với công việc trước đó, nhóm lập trình và design vẫn thích phát triển game hơn, họ cho công việc game thỏa sức sáng tạo, và làm trên nền tảng công nghệ yêu thích: android và iphone. - Bạn nhận thấy mức lương bạn nhận đã hợp lý hay chưa ? Đa phần trả lời là cảm thấy hợp lý. - Bạn cảm thấy phong cách quản lý hiện nay như thế nào ? Nhận được sự không hài lòng về phong cách quản lý của nhân viên phụ trách dự án Goto Maki, những nhân viên khác từ chối trả lời. - Điều kiện làm việc ? Mọi người nhìn chung không phàn nàn về điều kiện làm việc. - Bạn đánh giá như thế nào về môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến ? Bản thân mọi người đều thổ lộ môi trường làm việc chưa được thân thiện, cơ hội thăng tiến, cơ hội học tập rất ít, tự học là chủ yếu, với nguyên nhân là do quy mô công ty nhỏ, định hướng đi của nhóm không rõ ràng, bộc lộ ý muốn dời công ty sau một khoảng thời gian nữa. Như vậy thông qua phân tích, tôi nhận thấy có 3 nhân tố làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên, hai nhân tố phát sinh khi có sự thay đổi định hướng phát triển nhóm: bản chất công việc, phong cách người quản lý; và một nhân tố vốn đã tồn tại trước đó, nhưng nhân tình huống này, bộc lộ ra ngoài: môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến. Khi đem những vấn đề trên trao đổi với anh quản lý. Tôi nhận thấy: GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung - Bản chất công việc, và định hướng phát triển nhóm không phải do phía công ty bên Việt Nam quy ết định, nó phụ thuộc vào bên Nhật. Những người đại diện tại Việt Nam như giám đốc, anh quản lý chỉ được thuê để giúp bên Nhật quản lý công ty tại Việt Nam. - Quy mô công ty nhỏ, nên tiềm lực tài chính dành cho bồi dưỡng nhân viên hạn chế, với lại do nhân viên không gắn bó lâu dài với công ty nên cũng gây nhiều khó khăn cho quá trình đào tạo. Như vậy, với sự hạn chế của việc quyết định các chính sách, đặc biệt là các chính sách nhân sự, không thể thay đổi các nhân tố nhằm thỏa mãn nhân viên, tăng tính tích cực. Do đó tôi áp dụng những kiến thức đã được học trong nghệ thuật động viên – thuyết phục, đồng thời dựa trên mô hình thay đổi có hoạch định của Kurt Lewin nhằm đưa ra giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên trong nhóm phát triển game. GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung III: GIẢI PHÁP Các giải pháp kiến nghị do bản thân tôi đề ra chia thành ba giai đoạn, với các mốc thời gian và tiêu chuẩn cần đạt được tương ứng, dựa trên mô hình thay đổi có hoạch định của Kurt Lewin. Đồng thời, nội dung các giải pháp dựa trên những lý thuy ết về động viên – thuyết phục nhân viên 3.1. Giai đoạn làm tan băng. Giai đoạn khởi đầu của quá trình thay đổi, khoảng 1,5 tháng (từ đầu tháng 5 đến giữa tháng 6 / 2014) với mục đích giúp nhân viên nhận định được tình hình của nhóm, của công ty, của bản thân nhằm kéo nhân viên ra khỏi tình trạng hiện tại, tạo tâm lý mong muốn thay đổi từ phía nhân viên. Do thời gian tình trạng kéo dài trước đó (khoảng 2 tháng), nên cần khoảng thời gian khá dài làm giảm những áp lực lên sự thay đổi từ thực trạng hiện tại. Trước tiên, người quản lý phải tổ chức một họp nhóm, nói sơ qua về tình trạng và định hướng hiện tại của nhóm, tầm quan trọng của dự án đối với công ty, và lợi ích của công ty đi liền với lợi ích của nhân viên. Trong giai đoạn này, việc quản lý bằng mệnh lệnh và kiểm soát là cần thiết, nhưng đồng thời phải khéo léo, mềm mỏng. Đề xuất quyết định tuần cho phép đi trễ 5 ngày, với thời gian trễ không quá 15p với lý do giao thông tại Việt Nam qua bên Nhật, tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên. Những nhân viên nào đi trễ không quá nửa tiếng được phép làm bù vào cuối ngày. Tổ chức những buổi seminar về các kỹ năng lập trình, ngôn ngữ mới vào sáng thứ bảy, tạo sự lôi cuốn, khơi gợi tính ham hỏi về những điều mới lạ trong nhân viên. Điều này rất thích hợp để tạo tâm lý sẵn sàng cho nhân viên khi tính chất công việc thay đổi. Đồng thời khuyến khích tinh thần tự học của mỗi nhân viên. Khi nhân viên làm được điều gì đó nổi bật thì người quản lý nên dành một chút thời gian cho họ biết rằng người quản lý đang đánh giá cao công việc của họ. Hãy nói riêng, hoặc gửi qua mail để họ cảm nhận rằng công việc họ đang làm có một ý nghĩa lớn lao. Người quản lý nên gửi email hàng tuần hoặc bản tin để truyền đến nhân viên của mình thông điệp “nỗ lực của họ sẽ được đền đáp”. Ghi nhận những nỗ lực của các thành viên và sử dụng tính từ tích cực để làm nổi bật thành tích tốt của họ. Nên cụ thể hóa sự động viên bằng những phần quà vật chất do chính người quản lý mua tặng, có thể là vé xem phim hay vé xem ca nhạc, bữa ăn trưa miễn phí,… Giai đoạn phá tan băng kết thúc, phải đạt được những mục tiêu sau: - Thời gian đi trễ của nhân viên phải giảm được hơn một nửa, kiểm chứng dựa trên Attendant Record cuối tháng. - Nhân viên tự động giảm thời gian rảnh rỗi dùng để lướt web, facebook, … thay vào đó họ sử dụng quỹ thời gian rảnh để học hỏi những kiến thức mới. - Nhân viên giao tast, module đúng hạn, không còn biểu hiện chống đối khi được giao GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung dự án với tính chất công việc mới. 3.2. Giai đoạn thay đổi Giai đoạn này kéo dài 8 tháng (giữa tháng 6/2014 – giữa tháng 2 năm 2015) với mục đích làm cho nhân viên cảm thấy thích thú khi đi làm mỗi ngày, dành nhiều thời gian cho công ty, công việc và đồng nghiệp. Để làm được điều đó, cần thực hiện các phần sau: Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện - Tạo ra bầu không khí dễ chịu: nhân viên dành phần lớn thời gian của họ để làm việc ở văn phòng, vì thế người quản lý phải cố gắng làm cho phòng làm việc trở lên thân thiện và hấp dẫn nhất có thể. Nếu tạo được một bầu không khí làm việc thân thiện và thoải mái cho nhân viên, họ sẽ muốn đi làm hơn, sau đây là một vài giải pháp:  Sắp xếp lại chỗ làm việc: làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, phân công các nhân viên trực vệ sinh hàng ngày, tạo một không gian làm việc thoải mái.  Cho phép nhân viên tự bố trí bàn làm việc với những vật trang trí làm cho cảm thấy thích thú khi ngồi vào bàn làm việc. - Sử dụng không gian tường hợp lý: đây là nơi tuyệt vời thu hút sự chú ý của họ và thúc đẩy họ làm việc tốt hơn:  Treo bảng thôn báo để mọi người có thể dán hình ảnh, thiệp sinh nhật hay bất kỳ thông tin cá nhân liên quan mà họ muốn chia sẻ với đồng nghiệp.  Công nhận nhân viên xuất sắc, có thể đính một thông báo nhỏ hoặc viết thành tựu của nhân viên đó lên bảng để mọi người trong phòng đều có thể nhìn thấy.  Có thể ghi những khẩu hiệu mang tính khích lệ tinh thần - Cho phép các nhân viên sử dụng đồ ăn vặt, đồ uống tại bàn làm việc. Điều này tuy bị bên Nhật khuyến khích không nên áp dụng, nhưng bản thân tôi nhận thấy đồ ăn vặt tạo ra hứng thú làm việc đối với nhân viên. Ghi nhận thành tích và khen thưởng nhân viên Đây là kiến nghị đã được sử dụng trong giai đoạn phá tan băng, lợi ích của quá trình động viên này rất lớn, nó cho thấy nhân viên cảm nhận được giá trị và đóng góp của bản thân đối với công ty, tạo động lực làm việc hăng say hơn. Nên duy trì trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty. Trong giai đoạn đầu, người quản lý có thể phải bỏ tiền túi ra để tạo nên những phần thưởng vật chất, nhưng trong giai đoạn này, có thể hình thành quỹ phòng, hoặc đề xuất với bên Nhật. Phát triển các mối quan hệ tại nơi làm việc - Người quản lý nên dành thời gian tìm hiểu nhân viên của mình  Anh quản lý nên sắp xếp một buổi cà phê với tất cả nhân viên (do số lượng nhân viên ít), hoặc dành mười đến 20 phút trò chuyện với một nhân viên trong lúc thưởng thức cà phê ngay trong phòng làm việc. Có thể tìm hiểu một GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung chút về sở thích, gia đình của nhân viên. - Tổ chức các sự kiện mang tính cộng đồng: tổ chức giải đá banh, cầu lông giao lưu giữa hai nhóm: nhóm dự án khách hàng và nhóm phát triển game, hoặc kết hợp với nhóm dự án khách hàng đi giao lưu với các công ty khác. Hoặc khuyến khích nhân viên đi ăn trưa cùng nhau. Điều này sẽ giúp mọi người biết về nhau nhiều hơn. - Tạo chủ đề cho một ngày làm việc: chủ đề về ẩm thực, chủ đề về thể thao, tạo không khí sôi nổi khi làm việc. Các kiến nghị trên nên thực hiện xuyên suốt trong giai đoạn thay đổi, người quản lý thực hiện đánh giá lại độ hiệu quả của quá trình thực hiện và có những điều chỉnh hợp lý, để áp dụng trong suốt quá trình phát triển của công ty. Kết thúc giai đoạn này, cần đạt được những tiêu chuẩn sau: - Nhân viên không đi trễ, trừ những trường hợp đặc biệt: chuyện cá nhân, gia đình, … - Một môi trường làm việc thân thiện, tạo hứng thú đến công ty và làm việc cho mỗi nhân viên. - Tạo sự ganh đua, và tính tự hào trong nhân viên về những giá trị mà họ đóng góp cho công ty. - Tăng độ hài lòng của nhân viên đối với công việc. Nhân viên làm việc hăng say, tích cực. 3.3. Giai đoạn đóng băng Kết thúc giai đoạn thay đổi, khi mà nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc, có tinh thần làm việc cao, bước sang giai đoạn đóng băng, duy trì lâu dài tình trạng hiện tại. Trong giai đoạn này, những giải pháp nhằm khích lệ - động viên nhân viên trong những giai đoạn trước phải được duy trì, tạo thành “lệ” hay “thói quen” của công ty. GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung IV: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI Kháng cự sự thay đổi xảy ra trong giai đoạn phá tan băng, có thể đến từ nhóm chịu trách nhiệm dự án Blog của Goto Maki, khi mà lợi ích của sự thay đổi chưa được thể hiện rõ ràng. Hơn nữa, sự thay đổi do tôi kiến nghị với tâm điểm là vai trò của người quản lý, mà trong thời điểm hiện tại, đang phát sinh mâu thuẫn giữa người quản lý và thành viên chịu trách nhiệm dự án, do đó, sự chống đối là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Hai người này, có trình độ chuy ên môn kỹ thuật tốt, là những key members của những dự án game trước đó. Nhóm bàng quang có thể là 2 designer, nhóm robots. Lợi ích của họ không bị thay đổi nhiều khi định hướng nhóm thay đổi. Hơn nữa họ cảm thấy khá hài lòng với thời điểm hiện tại khi khối lượng công việc nhẹ nhàng, có nhiều thời gian rãnh rỗi. Họ có thể bị lôi kéo vào nhóm chống đối nếu cảm thấy kế hoạch thay đổi khiến họ phải làm việc nhiều hơn, trong khi mức lương vẫn như cũ, và có ít thời gian rãnh hơn. Nhóm ủng hộ: trưởng phòng và bản thân tôi. Nhiệm vụ đầu tiên là phải lôi kéo được nhóm bàng quang, cho họ thấy được những lợi ích của sự thay đổi: không gian làm việc sạch đẹp hơn; mọi người trở lên thân thiện, hòa đồng hơn; cảm giác thích thú khi tìm hiểu về những điều mới trong thời gian rãnh, vừa