Tiểu luận Hợp tác và độc lập các mối tương quan trong quản lý

Tiểu luận HỢP TÁC VÀ ĐỘC LẬP CÁC MỐI TƯƠNG QUAN TRONG QUẢN LÝ 1 HỢP TÁC VÀ ĐỘC LẬP CÁC MỐI TƯƠNG QUAN TRONG QUẢN LÝ Nội dung chính Đại cương chương 11 Bạn sẽ học gì: - Trường hợp 1: Công ty Hewlett-Packard  Tầm quan trọng của các mối - Trường hợp 2: Tập đòan Hitachi của tương quan trong việc duy trì các Nhật Bản thuận lợi cạnh tranh - Giới thiệu  Sự cần thiết phải cân bằng sự hợp - Hợp tác và tự trị nội trong1 tổ chức tác và tự trị trong việc hỗ trợ các Năng lực chuyên biệt mối tương quan Cấu trúc tổ chức  Các nhân tố tăng cường nhu cầu Những người điều phối ngoại vi cho sự hợp tác mạnh mẽ hơn Nhân viên  Các nhân tố tăng cường nhu cầu Các hệ thống đo lường họat động và cho sự tự trị mạnh mẽ hơn thưởng phạt  Khái niệm “Hợp nhất công nghệ” Các giá trị chung và văn hóa hợp tác  Các nguồn chống cự nội bộ dẫn - Đạt đến Liên kết Chiến lược đến những thay đổi có tổ chức Bản chất của các mối tương quan Thay đổi sự tập trung vào hợp tác Chuyển đổi sự cân bằng giữa hợp tác và tự trị - Các nhân tố tăng cường sự hợp tác chặt chẽ hơn Thay đổi trong việc sử dụng sản phẩm Sự hội tụ của công nghệ Sự xuất hiện của cạnh tranh đa giá trị Sự tập trung vào các thành quả giảm - Các nhân tố tăng cường sự tự trị mạnh 2 mẽ hơn Họat động giành thành quả tăng Nhu cầu ngăn chặn quá trình quan liêu hóa từng bước Sự hỗn loạn môi trường - Sự hợp nhất công nghệ - Vấn đề chống cự nội bộ Chống cự hợp tác mạnh mẽ hơn Chống cự tự trị mạnh mẽ hơn Giải quyết vấn đề chống cự thay đổi Tóm tắt 3 Công ty Hewlett-Packard Công ty HP được thành lập vào những năm 1930 để sản xuất thí nghiệm điện tử tinh xảo và các công cụ đo lường như máy hiện song (được sử dụng để biểu hiện hữu hình các chiều dài của bước sóng điện tử), các máy đếm tự động (được sử dụng để đo tần số phát sóng của các đài phát thanh), và các máy tạo dao động âm thanh (được sử dụng để quản lý việc tách âm thanh trong điện ảnh). Các kỹ sư và các nhà khoa học trong các ngành phát thanh, tivi, và các ngành công nghiệp quốc phòng sử dụng các sản phẩm này hàng ngày. Giờ đây, HP là một công ty đa dạng hóa công nghệ dẫn đầu trong việc thiết kế và sản xuất một mạng rộng lớn các sản phẩm và dịch vụ điện tử phức tạp và tinh xảo, trong đó có các máy tính cá nhân, các máy chủ, thiết bị kiểm tra điện tử, tia laser, và các máy in mực, các thiết bị bán dẫn chuyên ngành, và thậm chí cả các phần mềm hình ảnh và xử lý văn bản. Vào năm 1997, doanh thu của HP đã đạt đến gần 43 tỉ đô la Mỹ (lợi nhuận đạt 2.2 tỉ đô la Mỹ). Các vòng đời sản phẩm HP ngắn do sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Các thành công cạnh tranh đòi hỏi một tỉ lệ cao trong cải cách công nghệ và phát triển sản phẩm nhanh để đẩy nhanh thời gian ra mắt thị trường. Các nhà sáng lập HP tin tưởng rằng cách tốt nhất để thúc đẩy cách mạng công nghệ là cho các đơn vị con được tự do thử các cách tiếp cận mới. Chúng phát minh ra một hệ thống theo bộ phận mang tính tự trị cao được xác định bởi (1) các đơn vị nhỏ (hầu hết bao gồm ít hơn 1,000 nhân viên, thậm chí sau khi công ty đã phát triển thành quy mô lớn); (2) sự phân quyền mở rộng (mỗi bộ phận tự thực hiện việc phát triển sản phẩm của mình, sản xuất và làm marketing); (3) các nhân viên hợp tác nhỏ (để không xâm phạm vào sự tự trị của từng bộ phận); và (4) sự ủy quyền các quyết định quan trọng cho các bộ phận. Sự xắp xếp này đã phục vụ cho HP rất tốt trong rất nhiều năm. Tuy nhiên, công ty cuối cùng cũng bị buộc phải điều chỉnh nó để tạo điều kiện cho sự hợp tác tốt hơn giữa các đơn vị nhỏ. Sự liên quan ngày càng nhiều của nó vào trong các máy tính là sự phát triển chính dẫn tới sự thay đổi này. Vào những năm 1990, gần 1 nửa trong số 40 bộ phận của HP đã sản xuất các máy tính hoặc các 4 sản phẩm liên quan đến máy tính. Tồn tại rất nhiều các cơ hội cho sự hợp tác giữa các bộ phận. Ví dụ: các bộ phận có thể đạt được tính cạnh tranh của sản phẩm, thực hiện các cố gắng marketing kết hợp, và sản phẩm chung. Cách tổ chức mang tíng tự trị cao của công ty đã tạo ra ít sáng kiến để thúc đẩy các cố gắng kết hợp. Những phát triển trong kinh doanh các thiết bị kiểm tra của công ty cũng làm tăng nhu cầu của sự hợp tác. Vào năm 1980, các khách hàng không còn sử dụng các thiết bị kiểm tra điện tử như các hạng mục độc lập, đứng riêng rẽ. Thay vào đó, họ kết hợp chúng thành các hệ thống tích hợp lớn hơn và được điều khiển bằng máy tính. Kết quả là việc kết hợp thiết bị kiểm tra và máy tính cùng nhau đã thúc đẩy nhu cầu hợp tác và điều phối các hoạt động của các bộ phận. Thêm vào đó, trong những năm giữa thế kỷ 19, HP đã bước vào ngành liên quan của những nơi làm việc của kỹ sư và mạch vi xử lý dựa trên RISC. Có hai mảng đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa các hoạt động bộ phận và chức năng. Sự phản ứng của HP đối với những phát triển này là để điều chỉnh kiểu cẩu trúc của nó để thúc đẩy sự hợp tác bộ phận mạnh mẽ hơn. Nó liên quan đến những thay đổi sau đây đối với cấu trúc chính thức của công ty: 1 Củng cố một số các đơn vị thành phần thể hiện tính tiềm năng cao để xây dựng các mối tương quan. 2 Nhóm tất cả các đơn vị máy tính thành 1 nhóm thành viên lớn đơn 3 Hình thành một đơn vị mới để phát triển phần mềm cho các máy tính cuả HP HP cũng đã thiết lập một số các thay đổi khác không trực tiếp liên quan đến cấu trúc chính thể: 4 Những người quản lý chương trình được giao nhiệm vụ cho các dự án trực tiếp cần hợp tác từ vài bộ phận khác. 5 Các kế hoạch hành động được tạo ra để quản lý các sáng kiến có liên quan đến nhiều hơn 1 bộ phận. 6 Các kế hoạch chiến lược đã được phát triển bên ngoài các bộ phận cụ thể để cho các chương trình liên đơn vị. 5 Không phải tất cả các nhân viên của HP đều hài lòng với các thay đổi này. Các trưởng bộ phận xem đó như là sự xâm chiếm bất hợp pháp sự độc lập ấp ủ trong họ. Nhiều quản trị viên cấp cao sợ rằng những thay đổi có thể nằm dưới tinh thần cải cách cuả HP mà lâu nay đã là một lợi thế cạnh tranh vững chắc của HP. Các nhân viên thể hiện thái độ khó hiểu đáng kể về sự tăng cường sự hợp tác liên bộ phận mạnh mẽ hơn. Nhiều lĩnh vực cuả các tổ chức mang tính tự trị cao truyền thống cuả công ty đã được hình thành vững chắc. Việc giảm sự tự trị tạo nên những căng thẳng lớn xuyên suốt công ty. Các bộ phận giờ đây phải đấu tranh với sự quản lý kết hợp để cho phép giới thiệu các sản phẩm mới. Nhiều bộ phận hơn cũng đã được làm thành các uỷ ban, thường dẫn đến kết quả là không có quyết định nào hoặc sự lựa chọn là yếu nhất trong tất cả các sự lưạ chọn thay thế khác. Trong khi thúc đẩy các mối tương quan, các thay đôỉ này tạo nên một bộ các vấn đề mới. Một vài sự giới thiệu sản phẩm cuả HP trong những năm 90 đã vượt quá ngưỡng giá (giá quá cao). Các sản phẩm không thể cạnh tranh với các sản phẩm của các đối thủ lanh lợi hơn, trong đó có Sun Microsystems và thậm chí IBM. Việc mọc lên cuả các kênh phân phối mới bán các máy tính cá nhân trực tiếp cho người tiêu dùng đã làm cho các chính sách định giá từ trung tâm của HP trở thành lỗi thời trong chốc lát. Việc sử dụng các uỷ ban phát triển sản phẩm đã làm chậm phản ứng đối với các thị trường đang thay đổi. Cuộc cải cách của các công nghệ mới như RISC đã đe dọa làm cho các sản phẩm mới nhất của HP trở thành lôĩ thời. Tóm lại, việc dịch chuyển tới sự điều phối mạnh mẽ hơn làm cho HP trở nên quan liêu hơn tại cùng thời điểm mà các công nghệ đang hình thành, các kênh phân phối phát triển dần một cách tự nhiên, các hệ thống đặt hàng trực tuyến qua Internet, và các đối thủ cạnh tranh mới (Intel, Sun Microsystems) đang phá huỷ vị trí trên thị trường cuả HP. Giờ đây, HP đang ở giữa sự trở về cái gốc rễ cuả nhà doanh nghiệp cuả nó. Trong quá trình đó, rất nhiều bước được thực hiện sớm hơn để tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận đang được đảo ngược. Các thay đổi đó đang thúc đẩy các đơn vị kinh doanh khác nhau cuả HP đẩy nhanh tốc độ phát triển sản phẩm 6 mới để vượt trội và đánh lại các đôí thủ Nhật Bản trong các sản phẩm như máy in Laser, máy in màu, các công cụ điện tử, máy tính, và thiết bị văn phòng. Trong 2 năm trước, HP đã giới thiệu một dòng máy tính xách tay mới để đưa vào thị trường các thiết bị hỗ trợ số cá nhân (PDA). HP cũng đã giành lại được thị phần của mình về thiết bị số trong những nơi làm việc phức tạp, tinh xảo và hiện đang công kích Sun Microsystems về các ứng dụng chuyên sâu dựa trên UNIX và thậm chí dựa trên Java. Các công sở cuả HP sử dụng công nghệ bộ vi xử lý dựa trên RISC mới nhất để giúp đỡ các nhà khoa học và thiết kế thai nghén và thử nghiệm các sản phẩm mới. Hơn nữa, HP đã trở thành một lực lượng đang phát triển trong thị trường máy tính cá nhân; công ty này đang trở thành một trong số năm công ty hàng đầu bán máy tính cá nhân. HP cũng đã đẩy mạnh hơn nưã vị trí cuả nó trong thị trường các máy in laser, với sự giới thiệu nhanh hơn series máy Laserjet vô cùng thông dụng và đa năng. Không kém phần quan trọng, HP duy trì được vị trí dẫn đầu trên thế giới trong lĩnh vực công nghệ máy in ink-jet, một sản phẩm phổ biến ở Châu Âu và dành cho các ứng dụng công nghiệp. Giờ đây, HP đang nhanh chóng giành được sức mạnh và danh tiếng là nhà thiết kế hàng đầu các con chip máy tính theo đơn đặt hàng trong các ứng dụng thương mại khác nhau. Ví dụ, con chip bộ vi điều khiển cuả HP được sử dụng trong rất nhiều máy in laser và các công cụ được sản xuất bởi các đôí thủ cạnh tranh cuả nó và các đối tác liên kết, bao gồm Tập đoàn phát triển nhanh chóng Canon. Canon va HP đã hợp tác lâu dài với nhau để sản xuất các “động cơ” là “những con ngựa thồ” cơ học của các máy in Laser. HP thậm chí còn nhóm với các đối thủ như IBM và Sunmicrosystem để phát triển các mạng lưới sợi quang học tạo nền tảng cho việc tận dụng thuận lợi của sự hội tụ giữa các mạng lưới viễn thong và máy tính. HP cũng bắt đầu làm việc với hãng phần mềm khổng lồ Microsoft để quy tụ các công nghệ mới đòi hỏi xây dựng các hộp set-top và các công cụ điều khiển sẽ dùng để vận hành các hệ thống TV tương quan của tương lai. Các nhà kinh doanh dẫn đầu HP hứa hẹn đẩy nhanh sự giao tiếp bằng video, dữ liệu và bằng giọng nói thông qua Internet giữa những người sử dụng các ứng dụng viễn thông và điện tử tiêu dùng. Nhiều doanh nghiệp 7 mạng và liên quan đến Internet đang bắt đầu thay thế các công cụ đo lường truyền thống của HP như là các sản phẩm đi đầu của công ty cho thiên niên kỷ mới. 8 Tập đoàn Hitachi của Nhật bản Hitachi là một trong những công ty công nghiệp lớn nhất của Nhật Bản. Công ty này sản xuất tất cả mọi thứ từ dụng cụ tạo điện đến các tàu cao tốc, robot, chất bán dẫn, và các thiết bị điện tử tiêu dùng. Hitachi đã được gọi là “Điện tử tổng hợp” của Nhật Bản bởi vì độ chính xác của sản phẩm, kích cỡ, cách mạng và lịch sử lâu đời. Từ khi thành lập vào năm 1910, Hitachi đã trở thành 1 công ty với 63tỉ Đô la Mỹ với hơn 750 chi nhánh và 300,000 nhân viên. Hitachi là 1 mẫu quản lý liên hiệp Nhật Bản tuyêt vời. Nó trộn lẫn chiến lược Sự đa dạng cuả Hitachi được dựa trên các công nghệ cốt lõi mà tất cả các bộ phận kinh doanh chính của nó lôi kéo được. Các công nghệ cốt lõi này hình thành nền tảng cho các sản phẩm mới thường yêu cầu các nghiên cứu sắc cạnh… Cả hai từ này đều được thấy ở tất cả các phòng thí nghiệm của Hitachi. Chúng cho thấy rằng công ty có ý định xây dựng các năng lực chung của nhiều các đơn vị nhỏ của mình. Trong quá trình mưu cầu sự hiệp lực và hội nhập, các nhà quản trị của Hitachi cho rằng quy mô và sự linh động không có tính cạnh tranh. Nhiều đơn vị kinh doanh của Hitachi rất lớn, nhưng chỉ một số cạnh tranh về mặt quy mô so với các tập đoàn của Mỹ. Chỉ riêng bộ phận máy tính và chất bán dẫn của Hitachi đã ngang tầm với Motorola và 1 công ty hàng đầu về chất bán dẫn của Mỹ. Các tầu cao tốc, robot, các hệ thống máy phát điện, và các ngành kinh doanh thiết bị công nghiệp nặng của Hitachi ngang tầm về quy mô với công ty khổng lồ của Châu Âu ABB. Trong thị trường Nhật nội địa, Hitachi là nhà chế tạo máy tính thứ 2. Nó chỉ đứng ngay dưới đốithủ Fujitsu và chỉ hơn IBM Nhật bản 1 cái đầu. Hoạt động của ngành hàng điện tử tiêu dùng 7 tỉ đô la Mỹ là một con số khổng lồ trong thứ bậc của riêng nó. Làm thế nào mà Hitachi cân bằng được sự đa dạng khổng lồ và rộng rãi với sự cải cách nhanh chóng của các sản phẩm và ý tưởng mới? Trong khi làm căng sự hội nhập, Hitachi thực hiện sự phan quyền một cách cẩn thận. Hitachi là moth nghịch lý khi kiểm tra việc áp dụng quản lý của nhiều doanh nghiệp của mình. Nó gộp việc phân quyền mạnh mẽ với 1 sự thúc đẩy hợp tác vì sự hiệp lực và sự chia sẻ liên đơn vị giữa nhiều công ty của mình. Một số áp dụng quản lý 9 quan trọng phục vụ cho sự cân bằng cẩn trọng này bao gồm: 1 Văn hoá hợp tác bền vững, lâu dài giúp thúc đẩy sự phân quyền và ý tưởng cá nhân, đặc biệt là trong nghiên cứu khoa học cơ bản. Mô hình này rất hiếm ở xã hội Nhật Bản, 1 xã hội quen với thứ bậc và sự tuân thủ. 2 Khuyến khích các công ty cá nhân của Hitachi tự hoạt động: Các đơn vị kinh doanh được tự do theo đuổi các lịch trình và thị trường mà họ cho là phù hợp; sự bắt buộc duy nhất của các công ty này là phải khai thác các cơ hội mới cho các mối tương quan và sự liên hợp với các đơn vị kinh doanh khác của Hitachi khi chúng mọc lên. 3 Sự hợp tác mạnh mẽ giữa các phòng thí nghiệm và các nhà máy trong nghiên cứu ứng dụng hoặc các dự án khổng lồ: Sự hợp tác giữa các phòng Lab và các nhà máy giúp đẩy nhanh tiến độ ra mắt thị trường của sản phẩm mới hoặc các công nghệ mà không 1 phòng Lab hay 1 đơn vị kinh doanh riêng lẻ nào có thể tự phát triển được. 4 Sự chia sẻ thường xuyên các ý tưởng giữa các giám đốc trong các cuộc họp kín quan trọng: mặc dù sự độc lập ở cấp độ cao được thúc đẩy giữa các nhà khoa học, các giám đốc của Hitachi và các nhà khoa học vẫn gặp gỡ thường xuyên trong các phiên thảo luận không chính thức để bàn về nghiên cứu của họ và các ứng dụng thương mại tiềm năng mà họ có thể theo đuổi. Bằng cách này, cả các nhà khoa học và các giám đốc đều có thể xem các ý tưởng tương ứng của họ tốt hơn và các lịch trình cho các nguồn lực hợp tác và nỗ lực trong các công nghệ mới. Hitachi khuyến khích các nhà khoa học của mình mời các đối tác nước ngoài để làm việc trong các phòng lab của công ty. Hitachi cũng tự hào trong việc duy trì mỗi bộ phận, kể cả khi sự bền vững của nó mất đi. Ban quản lý cấp cao của Hitachi tin tưởng rằng tất cả các doanh nghiệp, dù nó có lớn cỡ nào, đều có giá trị công nghệ bên trong. Kể cả khi họ bị thua lỗ, các công ty này vẫn tồn tại vì những kinh nghiệm duy nhất và những điều sâu bên trong của một bộ sản phẩm nào đó. Theo thời gian, nếu các công nghệ mới xuất hiện để làm cho sản phẩm cũ, suy giảm được ưa chuộng trở lại, thì các giám đốc này và các nguồn 10 lực của Hitachi lập tức xuất hiện để khai thác cơ hội. Hitachi tin rằng, cũng như nhiều công ty của Nhật khác, tất cả các công nghệ, dù là nó có cổ đến đâu, đều có 1 cuộc sống tương lai. Các công nghệ cũ và mới có thể hoà trộn để tạo nên sản phẩm mới, chứng tỏ sự hữu dụng trong 1 thời điểm tương lai cho một phần nào đó của 1 tổ chức. GIỚI THIỆU Trong chương này, chúng tôi tập trung vào vấn đề làm thế nào để các nhà quản lý cấp cao có thể cân bằng được nhu cầu cho sự hợp tác giữa các bộ phận và sự tự trị mạnh mẽ giữa các bộ phận trong một tổ chức. Tìm được sự cân bằng đúng giữa hợp tác và tự trị (độc lập) là quan điều cốt yếu. Các công ty cạnh tranh vì những thực thể chọn lọc là con người, kinh doanh, và các nguồn lực. Độc lập và phối hợp cần thiết phải được xây dựng, và quan trọng hơn, để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh. Tìm kiếm và phấn đấu để đạt được sự cân bằng đúng giữa hợp tác và độc lập xác định được các doanh nghiệp điều hành tốt đến đâu các mối tương quan của các hoạt động giữa các đơn vị nhỏ của mình. Các mối tương quan chỉ các hoạt động cộng them giá trị, các kỹ năng, các công nghệ, hoặc các nguồn lực được chia sẻ giữa các đơn vị nhỏ của công ty. (3) Các mối tương quan dẫn đến Các mối tương kết quả khi các bộ phận của công ty hoặc các bộ phận nhỏ quan: sự chia sẻ khác của công ty làm việc với nhau để duy trì bền vững lợi các hoạt động, các thế cạnh tranh cho toàn bộ công ty. Xây dựng và quản lý các công nghệ, các kỹ mối tương quan làm mở rộng một số các đơn vị kinh doanh năng, và các là những chủ đề đặc biệt thích hợp cho các doanh nghiệp nguồn lực giữa lớn với nhiều đơn vị thành viên nhỏ. các đơn vị thành Ngay cả khi một công ty đã chọn 1 cấu trúc tổ chức mà viên của một công dường như là phù hợp nhất với chiến lược tổng thể của nó, ty, đặc biệt là các các nhà quản lý vẫn cần phải cân đối 1 cách cẩn thận sự hợp 11 bộ phận hoặc các tác và độc lập giữa các bộ phận đ ể thúc đẩy các mốI tương đơn vị kinh doanh quan. Các mối tương quan là ngang hàng trong tự nhiên, chiến lược trong đó chúng bao gồm các hoạt động cộng thêm giá trị làm cắt ngang các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh. Quản lý hiệu quả các mối tương quan mở rộng các bộ phận phụ thuộc rất nhiều vào việc quản lý cấp cao có thể “làm thay đổi” hay định hướng công ty theo sự cân đối đúng của hợp tác và tự trị (độc lập). Quản lý sự cân bằng hiệu quả đòi hỏi phải hòa trộn cấu trúc đúng với việc thói quen thiểt kế tổ chức cụ thể thúc đẩy sự hòa trộn giữa độc lập và phối hợp (4). Các mối tương quan mạnh mẽ là chìa khóa để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh hợp tác rộng rãi. Sự quản lý cẩn trọng các hoạt động tăng giá trị giữa các bộ phận là cần thiết để thúc đẩy công ty đẩy mạnh và củng cố năng lực kiệt xuất của mình rộng rãi theo hệ thống. Nhiệm vụ phức tạp và đang cần cho các nhà quản lý cấp cao là để biết khi nào thì chuyển đổi sự cân bằng theo sự hợp tác tăng lên hoặc độc lập tăng lên khi tổ chức phải đối diện với các phát triển mới. Quản lý hiệu quả các mối tương quan là chìa khóa để xây dựng một lợi thế hợp tác chặt chẽ. Chúng tôi bắt đầu bằng việc thể hiện làm thế nào 1 công ty có thể sử dụng cấu trúc của tổ chức mình và hỗ trợ việc thói quenthiết kế để tăng cường hợp tác và độc lập. Chúng tôi sau đó xem xét chiến lược của một công ty sẽ ảnh hưởng như thế nào sự cân bằng mà nó đánh vào giữa các định hướng tổ chức đối lập nhau. Cuối cùng, chúng tôi xem xét sự phát triển có thể giúp 1 công ty thay đổi sự tập trung vào tổ chức của mình theo sự hợp tác mạnh mẽ hơn hoặc độc lập mạnh mẽ hơn, và chúng tôi kiểm tra các nguồn có thể chống đối sự thay đổi theo kiểu này. 12 HỢP TÁC VÀ TỰ TRỊ TRONG KHUÔN KHỔ 1 TỔ CHỨC Có nhiều cấu trúc tổ chức và các thói quen thiết kế khác nhau có thể ảnh hưởng đến mức độ mà sự hợp tác hay độc lập được tăng cường trong một công ty. Phần trình bày 11-1 thể hiện sinh động việc một tổ chức có thể định vị chính nó như thế nào dọc theo một dãy liên tục từ các cập độ cao của hợp tác đến các cấp độ cao của độc lập. Hãy để chúng tôi kiểm tra mỗi trong số các thói quen của tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến sự thiên theo hợp tác hoặc độc lập. NĂNG LỰC XUẤT SẮC Bản chất của năng lực xuất sắc của một công ty đóng 1 vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến cấp độ hợp tác hoặc độc lập cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh. Rõ ràng, một năng lực xuất sắc mở rộng qua nhiều ngành kinh doanh hoặc các đơn vị thành viên làm tăng nhu cầu cho sự hợp tác để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh hợp tác rộng rãi. Các năng lực xuất sắc, các kỹ năng, hoặc công nghệ được chia sẻ rộng rãi theo hệ thống kêu gọi sự hợp tác liên bộ phận mạnh mẽ hơn, đặc biệt trong các công ty tập trung vào phát triển nội bộ các công nghệ mới và các kỹ năng. Một cấp độ hợp tác cao là cần thiết để