Tiểu luận Năng lực của doanh nghiệp - Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu

Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 1 - Tiểu luận NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP - ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Tình huống 1: Pizza Hut Tình huống 2: General Motors Corporation Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 2 - Tình huống 1: Pizza Hut Pizza Hut, một bộ phận của Tricon Global Restaurants, là nhà bán lẻ pizza lớn nhất trên thế giới. Họ được hưởng 1 lợi thế độc nhất không sẵn có so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn khác. Những lợi thế đó góp phần tạo nên thành công của Pizza Hut trong những năm qua, cho phép hoạt động tốt hơn trong ngành nhờ sự gia tăng đáng kể về doanh thu và sự tăng trưởng. Các lợi thế quan trọng nhất của Pizza Hut được chỉ ra như sau: - Vị trí: là doanh nghiệp đầu tiên thành lập nên hệ thống trong những khu vực giao thông đông đúc, họ có được ưu thế về những nhà hàng ở hầu hết những vị trí tốt nhất. - Sự nổi tiếng: Công ty được khách hàng biết tới là công ty tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt này cung cấp cho họ những lợi thế marketing quan trọng. - Quảng cáo: Họ có thể giành nhiều chi phí cho quảng cáo trên TV hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác, họ có thể quảng cáo trên các chương trình TV toàn quốc, hầu hết các đối thủ cạnh tranh của họ có ít khả năng hơn. - Giảm giá: quy mô lớn hơn giúp họ có thể chiết khấu số lượng cho khách hàng trong khi các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn ko có khả năng này. - Quan hệ tương tác: quan hệ tương tác của Pizza với các chi nhánh khác của TGR, bao gồm cả KFC, Taco Bell mang lại lợi ích có ý nghĩa đòn bẩy với các doanh nghiệp quảng cáo trong cách quản lý cùng nhau thực hiện các chiến dịch marketing. Thêm vào đó, chuỗi 3 nhà hàng trên là một phần của PepsiCo, nhà cung cấp lớn thứ 2 về đồ uống và bữa ăn nhanh sau Frito-Lay. Họ cùng hợp tác làm việc với Pepsi nhằm giảm chi phí đồ uống và các nhà cung cấp khác trước đây của họ. Những lợi thế này không có ở các đối thủ cạnh tranh nhỏ hoặc các doanh nghiệp kinh doanh độc lập. Ngay cả với những điểm mạnh trên, Pizza Hut vẫn chỉ giữ không để bị tụt lùi trong quá khứ. Có lẽ vấn đề nghiêm trọng nhất của sự thất bại này của Pizza Hut trong những năm qua là do cung cấp cho sự tăng trưởng nhu cầu của thị trường phân phối pizza. Chính sách này rời bỏ những nhà cung cấp chính để đến với những đối thủ cạnh tranh của họ. PH đã thay đổi vị thế của mình và tạo ra sự phối hợp hiệu quả để xây dựng thị phần trên thị trường bằng cách thiết lập một hệ thống cung cấp pizza phân phối giao hàng tại nhà. Tuy nhiên, họ đang phải đối mặt với một hệ thống các đối thủ cạnh tranh ghê gớm – Domino pizza, pizza Inn, Little caesar, tất cả những đối thủ đã xâm nhập mạnh mẽ vào thị trường này. Tình huống 2: General Motor Mặc dù là nhà sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới, GM đã trình diễn một kết quả kinh doanh nghèo nàn trong những năm gần đây, suy giảm nhanh chóng về thị phần (từ 50% năm 1979 xuống còn 35% năm 1997), phải đóng cửa nhiều nhà máy, giảm sản lượng sản xuất ô tô và một phần kế hoạch, sa thải hàng ngàn công nhân. Tại sao GM lại sa sút như vậy trong 2 thập niên qua? Những điểm yếu nào của các nhà máy đã làm tiếp diễn tình trạng tai hại của GM cho dù họ đã cố gắng nhằm tái sinh và cải thiện hoạt động của mình. Chi phí tiền lương cao. Ngay cả với sự tăng giá nhanh chóng của đồng Yên Nhật trong thập niên 90, Chi phí tiền lương đơn vị (giờ) của GM vẫn cao hơn đáng kể so với những đối thủ cạnh tranh Nhật trong những năm gần đây. Sự khác biệt này rất lớn trong những năm 70 khi các doanh nghiệp Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 3 - Nhật bắt đầu cuộc tấn công vào thị trường Mỹ… Chi phí lương cao nhưng thất bại trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và ko đánh giá đúng sức mạnh phát triển của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài… Khi so sánh với Ford hay Chrysler trong thời gian năm 1998, hiệu quả lao động trên mỗi đơn vị sản phẩm của GM vẫn thấp hơn từ 40 tới 60%. Điều đó khiến cho GM hoàn toàn bất lực trước yêu cầu chủ động thay đổi môi trường công nghiệp trong 2 thập niên qua. Trong những năm 70, GM, cùng với Ford và Chrysler, hoạt động trong một môi trường tương đối ổn định, được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh ngoài nước. Với sự che chở an toàn này, các doanh nghiệp Mỹ có thể bán với giá cao và thu được lợi ích lớn. Công nhân có thể yêu cầu được hưởng lương cao hơn. Do các đối thủ cạnh tranh nước ngoài xuất hiện nhiều làm cho chi phí của GM tăng cao hơn. Kết quả là mức lượng cao hơn nhiều so với thị trường Nhật, đặt GM trước những bất lợi nghiêm trọng, khi họ cần sức mạnh cạnh tranh để vượt qua sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Tuy nhiên, Chrysler và Ford đã bị đẩy tới bờ vực phá sản nhanh hơn GM trong những năm 80 và 90. Một số phân tích cho rằng “sự chết chóc” là sức mạnh thay đổi cách mà Chrysler và Ford thiết kế và sản xuất ô tô đáp ứng yêu cầu đa dạng của thị trường. GM, tuy nhiên, vẫn đủ lớn để ngăn ngừa sự sụp đổ này. Sự không hài lòng của lao động Mặc dù được hưởng mức lương cao, công nhân của GM vẫn không cảm thấy thoả mãn, họ cảm thấy không thân thiện với những nhà quản lý, kết quả là họ hay vắng mặt, giảm chất lượng lao động, không tuân theo quy định… Những nhân tố này đã làm giảm sự tích cực lao động của công nhân, giảm sự nhiệt tình sáng tạo trong lao động hơn so với các doanh nghiệp khác. Tất yếu, sản phẩm của GM kém cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Thiếu máy móc tiên tiến GM sản xuất nhiều hơn (và mua ít hơn) các thành phần để lắp ráp hoàn thiện ô tô so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, GM phải dành nhiều nhà máy, máy móc và trang thiết bị hơn các đối thủ cạnh tranh. Những yếu tố nội bộ của GM, như Delphi Automotive Systems, sản xuất những phần khác nhau của sản phẩm. Tuy nhiên, Delphi cũng đối diện với những vấn đề về lao động và sản phẩm tai hại như của GM. Sản xuất độc lập đôi khi là lợi thế nhưng cũng là điểm yếu của GM. Tiền lương cao và sự xa lánh của công nhân cũng là những vấn đề tai hại đối với GM, vì vậy sản phẩm của GM giá cao, thiết kế ko tốt và phân phối kém thuận tiện hơn so với các nhà cung cấp khác. Thường xuyên, những nhà cung cấp khác có chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn so với GM. Quan liêu, chậm trễ Do quy mô lớn, những kinh nghiệm của GM khó áp dụng, khó thi hành hơn so với những đối thủ nhỏ hơn, GM thường chậm thay đổi so với môi trường công nghiệp. Ví dụ, GM chậm hơn các doanh nghiệp Nhật trong việc nắm bắt các cơ hội về động cơ vi tính hoá, ô tô tiết kiệm nhiên liệu…Thay đổi mẫu mã cũng là một khó khăn của GM. Ví dụ, GM giới thiệu Cadillac Seville đầu thập niên 90, chậm hơn khoảng 1 năm so với thiết kế, sơn xe và chất lượng điều khiển. Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 4 - Giới thiệu Để nhận ra các cơ hội, vô hiệu các đe doạ của môi trường bên ngoài, các nhà quản lý phải đánh giá kỹ lưỡng, chính xác tiềm năng của doanh nghiệp. Một chiến lược thành công phụ thuộc vào việc đánh giá cẩn trọng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần kiểm soát các phân tích bên trong nhằm xác định rõ những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nắm bắt được những hoạt động và nguồn lực đó cho phép doanh nghiệp thực hiện cách thức mà những đối thủ cạnh tranh khác ko làm tốt được như vậy như là một chìa khoá để phát triển hữu hiệu chiến lược của mình. Ngay cả nhiều đối thủ có thể thực hiện được trong một điều kiện môi trường công nghiệp như nhau, một số doanh nghiệp có thể thực hiện một số hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Do đó, mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu của mình, những điều ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh như thế nào. Chương này khảo sát, đưa ra những khái niệm chung về năng lực của doanh nghiệp và các phân tích bên trong về điểm mạnh và điểm yếu. Phát triển chiến lược hiệu quả đòi hỏi những nhà quản lý phải hiểu được mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau so với các đối thủ cạnh tranh ntn. Sự khác nhau này tạo ra những chiến lược riêng của mỗi doanh nghiệp trong điều kiện môi trường cạnh tranh. Chúng ta bắt đầu khảo sát và đưa ra khái niệm chung về chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là một công cụ phân tích nhằm giúp cho các doanh nghiệp hiểu được cách thức mà các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ có thể tạo ra giá trị. Đây là điểm bắt đầu để giúp doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chúng ta sẽ ứng dụng công cụ phân tích chuỗi giá trị để phân loại các hoạt động trong 2 ngành công nghiệp khác nhau: Pizza và ô tô. Sau đó, chúng ta cùng thảo luận một số vấn đề khác nhằm tăng khả năng của doanh nghiệp ngoài phạm vi chuỗi giá trị, như phân tích tài chính và tổ chức nội bộ. Chuỗi giá trị Để có thể hiểu được cách mà một doanh nghiệp hình thành nên khả năng cạnh tranh, đầu tiên ta phải xác định rõ ràng các nhóm hoạt động tạo nên vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Mỗi doanh nghiệp phải tham gia nhiều hoạt động, nói tóm lại, xác định tính cạnh tranh trong phục vụ khách hàng trên thị trường. Những hoạt động này tạo nên giá trị kinh tế. Một công cụ phân tích hữu ích miêu tả và phân tích những hoạt động đó là chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị mô tả tất cả những hoạt động tạo nên hiệu quả kinh tế và năng lực của doanh nghiệp. Nó miêu tả những hoạt động tạo nên giá trị cho khách hàng khi sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị là một phương pháp tuyệt vời dành cho các nhà quản lý để có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi hoạt động có quan hệ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 nhóm chính: Các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt động trực tiếp tạo ra sự gia tăng giá trị thực sự: Phân phối, bán hàng, bảo quản và giúp đỡ, phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Những hoạt động này là nhiệm vụ chìa khoá của một doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ gồm những hoạt động có nhiệm vụ góp phần hoặc giúp đỡ cho các hoạt động chính của doanh nghiệp. Nói cách khác, các hoạt động hỗ trợ giúp làm tăng hoặc trợ giúp về chức năng cho quá trình làm gia tăng giá trị của các hoạt động chính. Sự phối hợp của cả các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ xác định cơ sở để doanh nghiệp gia tăng giá trị. Bằng cách tách biệt riêng rẽ các hoạt động trung tâm, người quản lý có thể quyết định số lượng, nguồn lực để thực hiện mỗi hoạt động theo cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh (ví dụ chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn, phân phối nhanh hơn…). Nói cách khác, khó có thể nói rằng doanh nghiệp này tốt hơn một doanh nghiệp khác, chuỗi giá trị cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động của doanh nghiệp của Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 5 - mình với các hoạt động tương ứng của các doanh nghiệp khác. Như vậy có thể cung cấp giá trị bên trong chính là điểm mạnh, điểm yếu của mỗi doanh nghiệp. Các hoạt động trong chuỗi giá trị có thể được mô tả thành các hoạt động về phía trên và các hoạt động về phía dưới. Các hoạt động về phía trên xảy ra về phía xa người tiêu dùng, gần các nhà cung cấp, có nghĩa là thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị sớm hơn. Các hoạt động về phía dưới xảy ra gần những người mua của doanh nghiệp-khách hàng. Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 6 - Các hoạt động chính Chuỗi các hoạt động trong quá trình biến đổi các nguyên liệu thô tạo ra giá trị cho khách hàng được gọi là các hoạt động chính. Những hoạt động này được chỉ rõ trong phần dưới của hình vẽ dưới đây. Năm hoạt động chính chủ yếu là: hậu cần logistics, sản xuất, phân phối logistics, marketing/bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Năm nhóm hoạt động này xác định các hoạt động có nhiệm vụ chủ yếu quanh sản phẩm và dịch vụ. Hậu cần logistics: Trong nhiều ngành công nghiệp, quá trình biến đổi được bắt đầu với sự chuyên chở hoặc phân phối các nguyên liệu thô tới một nhà máy của doanh nghiệp. Sản xuất: Đầu vào được vbiến đổi thành các sản phẩm. Phân phối logistics: Các sản phẩm được chuyển tới các nhà phân phối hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Marketing/bán hàng: Người tiêu dùng có thông tin về sản phẩm và được khuyến khích mua sản phẩm. Dịch vụ sau bán hàng: bao gồm bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng… Hầu cần logistics: Là việc thoả thuận tiến hành mua bán các nguyên liệu và kiểm kê giao nhận chúng từ các nhà cung cấp của doanh nghiệp. Những nội dung chính của hậu cần logistics là lưu kho, bảo quản và điều khiển và bảo quản nguyên liệu thô hoặc quản lý số lượng các nhà cung cấp khác. Hậu cần logistics được coi là hoạt động chính vì nó là điểm bắt đầu của quá trình tạo ra giá trị gia tăng của đầu vào. Hậu cần logistics là thành phần chính của chi phí trực tiếp của doanh nghiệp. Ở nhiều doanh nghiệp, các hoạt động hậu cần logistics yêu cầu nguồn vốn đầu tư lớn. Định vị và quản lý các kho bãi, kiểm kê các hoạt động này là khu vực quan trọng trong việc tập trung điều khiển chi phí và hiệu quả. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới phải thực hiện nhiều bước trong những năm gần đây để cải thiện tính hiệu quả và giảm chi phí của các hoạt động hậu cần logistics. Ví dụ, GE, sd các chương trình vận hành tự động, phân loại và kiểm kê hệ thống do đó GE có thể chuyển các bộ phận nhanh hơn từ ga xa nhất tới nhà máy của mình. Những phần đó hoàn toàn không được nhàn rỗi trong kho bãi dài. Sự vận chuyển nhanh hơn các bộ phận và kiểm kê, kiểm soát tốt đã giảm chi phí hoạt động cho toàn bộ hệ thống Major Home Appliance Group. Cải tiến trong hậu cần Logistics hoàn toàn ko cản trở các hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp. Ví như cả UPS và Federal Express (FedEx) đã xây dựng được vị thế cạnh tranh mạnh cho mình bằng cách sd kỹ thuật nâng cao hiệu quả xúc tiến bán hàng, đáp ứng thời gian phân loại các gói hàng và gửi thư…Cả 2 đều mong đợi các hoạt động kd của mình phát triển theo một đường thẳng với Internet và thương mại điện tử. Các ngân hàng và dịch vụ tài chính được đáp ứng ngay lập tức, quản lý hữu hiệu các hoạt động hậu cần Logistics, quy trình thanh toán và tài trợ theo các mục đích khác nhau của hệ thống như thanh toán bằng thẻ tín dụng, đầu tư và quản lý thẻ… Sản xuất Các hoạt động sản xuất thực hiện quá trình biến đổi nguyên liệu thô, các thành phần phụ trợ và các đầu vào khác thành sp cuối cùng. Nói cách khác, các hoạt động sản xuất tạo ra lợi tức cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra, sản xuất, chế tạo các sp và dv. Nhiệm vụ quan trọng của các hoạt động sản xuất bao gồm các quá trình chế biến, gia công cơ khí, sản xuất thử, sản xuất và lắp ráp. Các hoạt động này tạo ra các sp và dv trung tâm của qt sản xuất của Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 7 - doanh nghiệp. Sản xuất mô tả sự tác động chi phối của các hoạt động hội nhập về phía trên trong nhiều doanh nghiệp. Thành công trong quản lý và cải tiến các hoạt động sản xuất về phía trên mô tả nguyên lý đòn bẩy các nguồn lực trong hình thành và tăng cường khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Sự khác nhau giữa các doanh nghiệp trong cách quản lý các hoạt động sản xuất có thể là kết quả từ trang thiết bị máy móc, công nghệ sd, quy mô sản xuất, mức độ sản xuất và lợi ích, chi phí tiền lương, khả năng cải thiện kết quả với kinh nghiệm kd. Nói cách khác, cách thức mà nhà quản lý doanh nghiệp các hoạt động sản xuất, trao đổi của mình mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong ngành hóa học, lọc dầu và công nghiệp sản xuất giấy, phương thức sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp tới sự liên tục của quá trình sản xuất. Sự liên tục của quá trình sản xuất được mô tả bởi tính cứng nhắc và cơ cấu của hệ thống nhằm sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn hoá riêng lẻ hoặc một nhóm các sản phẩm. Những quá trình đòi hỏi đầu tư vốn nhiều có chi phí sản xuất cao và khó thay đổi giữa các sản phẩm, chúng đòi hỏi chi phí chuyển dịch lớn đối với doanh nghiệp. Sự gián đoạn quá trình sản xuất sẽ sinh ra chi phí lớn cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp ảnh hưởng lớn bởi phương thức sản xuất, quá trình sản xuất liên tục giúp phát triển chiến lược, chi phí cố định cho qt sản xuất các sp tự nhiên, tính cứng nhắc và thiếu mềm dẻo trong sự thay đổi các sp thay thế. Sự tập trung đáng kể và cố gắng của các doanh nghiệp nhằm đặt vào hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM trong sản xuất và dv đã sinh ra những công nghệ và thói quen mới cho phép các doanh nghiệp cải thiện tính hiệu quả và chất lượng các hoạt động sản xuất cơ sở của doanh nghiệp. Ví dụ minh họa như trong ngành công nghiệp thép. Chống lại hội nhập, các loại máy cán thép như Bethlehem Steel, USX, Nation, Nucor xây dựng vị thế ct trong ngành cn thép bằng cách tập trung vào một số lĩnh vực nhỏ. Những máy cán thép có năng suất cao và có thể sản xuất 1 tấn thép chất lượng cao hơn đáng kể với chi phí thấp hơn các máy cán hội nhập. Đầu tư đáp ứng cao và có hiệu quả cao trong một số lĩnh vực nhỏ đã duy trì lợi nhuận cho Nucor trong những năm qua, thậm chí cả khi ngành công nghiệp này rơi vào thời kỳ tồi tệ. Tập trung cải thiện các hoạt động sản xuất ko bị giới hạn trong các ngành công nghiệp nặng. Motorola, người dẫn đầu trong ngành cn bán dẫn, linh kiện điện tử và điện thoại di động đã có những bước tiến dài đồng thời cải tiến khả năng đáp ứng, tăng hiệu quả chi phí và chất lượng của qt sản xuất. Motorola coi duy trì đầu tư và cải tiến những máy móc công nghệ kỹ thuật có lợi thế như là nhiệm vụ quan trọng nhất để tăng năng lực cạnh tranh. Khả năng duy trì khả năng sản xuất cao của các doanh nghiệp Mỹ cho phép những doanh nghiệp này chiến thắng trong việc phát triển các sp mới mỗi năm trước các đối thủ cạnh tranh Nhật trong ngành bán dẫn, thiết bị truyền thông và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử. Phân phối logistics Các hoạt động phân phối logistics nói đến việc chuyển các sp cuối cùng tới cho các kênh phân phối. Nội dung tập trung của các hoạt động phân phối logistics là quản lý số lượng phân phối các sp của doanh nghiệp tới các người mua ngay lập tức, như bán buôn và bán lẻ. Các hoạt động và phân phối sp trong phân phối logistics bao gồm quản lý kiểm kê, kho bãi, lưu trữ và chuyển giao các sp cuối cùng. Cả hậu cần logistics và sản xuất, cải tiến và nâng cao hiệu quả đáp ứng các hoạt động phân phối logistics sẽ giúp đỡ nhiều cho việc nâng cao vị thế ct của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng có thể xây dựng sức mạnh ct của mình bằng cách giảm chi phí trong qt phân phối các sp đầu ra và làm tăng khả năng đáp ứng. P&G trong vài năm qua đã tạo ra hiệu quả cải thiện tính hiệu quả và tốc độ quay vòng của các hoạt động phân phối logistics. Bằng cách kết nối gần hơn với các nhà bán buôn và bán lẻ, P&G đã tăng nhanh mức độ phân phối các hàng hoá cho các nhà bán lẻ. Bằng cách mở rộng, kéo dài các công nghệ mã hoá, P&G và những người mua chính của họ cân bằng trong Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 8 - quản lý kiểm kê hàng hoá giữa các nhà kho của P&G với những nhà bán lẻ của họ. Hệ thống phân phối đáp ứng tốt yêu cầu trở thành một sức mạnh cạnh tranh của P&G và giúp các sản phẩm của họ đáp ứng yêu cầu cao của thị trường. Ngược lại, sự am hiểu về cách phân phối các sản phẩm đã tạo cho P&G một ưu thế tốt hơn trong cách làm cho những người mua hàng của họ cũng tăng được lợi nhuận của mình. Marketing/Bán hàng Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm quảng cáo, xúc tiến bán, hỗn hợp sản phẩm, chính sách giá, đặc biệt là kênh phân phối, quan hệ với các nhà bán buôn và các vấn đề về cung cấp nguồn lực k