Tiểu luận Những tác nhân thay đổi bí ẩn trong công ty bạn

Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 1 Tiểu luận NHỮNG TÁC NHÂN THAY ĐỔI BÍ ẨN TRONG CÔNG TY BẠN Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 2 by Ri chard Tanner Pascale and Jerry Sternin M ột số vấn đề kinh doanh: nhân viên làm việc chỉ đạt 1 nửa mức tiềm năng, chi phí chăm sóc y tế không ngừng leo thang, xung đột giữa các phòng ban… dường như không bao giờ giải quyết được, không có gì khó khăn khi mọi người cố gắng. Bằng cách nào đó, một vài nhóm và cá nhân bị cô lập, hoạt động với khó khăn vànguồn lực giống như mọi người khác, chiếm ưu thế mạnh mẽ hơn những người còn lại. Rút gắn khoảng cách giữanhữnggìđang xảy ra vànhững gì có thể xảy rađó là tất cả những gì mà quản lý thay đổi có thể làm. Quá trìnhtruyền thốngđể tạo rathay đổi tổ chứcliênquanđếnviệct ìmnhững nguyên nhângốc rễ củavấnđề, thuê chuyên gia, đưa ra những bài thực hành giáo dục tốt nhất, vàbổ nhiệm vai trò mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo như là nhà quán quân của sự thay đổi. Chúngtôit in rằng cómộtphương pháp tốt hơn, 1 trong số đó là t ìm kiếm căn nguyên nguồngốc của sự thay đổi. Có những ngườitrong công ty haynhóm của bạnđã đượclàm việc triệt để hơn. Qúa trình màchúng tôi chủ trươngtìm kiếm để đưa ra nhữngchiến lược thành côngriêng biệtcủanhữngthay đổi "Lệch chuẩntích cực" vào xu thế chủ đạo. Phương pháp quản lý sự thay đổitryền thống khôngthực hiện một cách thực sự tốt ở chổ: người quản lýbỏ sót những thành công riêng biệt của cá nhân, hoặc xem nó như một hình mẫu dể áp dụng. Điều nàyhiếm khit ạorasự nhiệt tìnhcần thiết đểtạo ra sự thay đổi.(Nhìn vàokhó khăn của những bài thực hành tốt nhất, mục"Những bài thực hành tốt nhất rất khó để sao chép." *) Đâu đó trong tổ chức, nhóm người đã và đang làm mọi việc khác biệt và tốt hơn. Để sự thay đổi trường tồn, hãy tìm những nhân tố tích cực này và thổi bùng lên ngọn lửa của họ Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 3 Chiến lược cô lập thành công có thể đưa vào chủ đạo, nhưng làm như vậy đòi hỏi phải có những khái niệm và thực hành tốt mà chúng ta đã quen thuộc.Điều quan trọng làgắn kết các thành viên củatổ chứcbạn muốn thay đổi vào trong quá trìnhkhám phá, khiến họtruyền bá , chia sẽ những kinh nghiệmcủa bản thân họ. Điều này có nghĩarằng, cũng nhưmột nhà lãnh đạo, bạnsẽ đảm nhậnmột vai trò rấtkhác biệttừmột trong những kịch bản quản lý thay đổi mà bạn đóng trước đó. Trong 14 năm qua, chúng tôi đãlàm việc đểkhám phá nhữngngười thay đổitíchcựcthường lànhững cá nhânbên ngoài tổ chức,người xóa bỏchính thốngcủanhững nỗ lựcthay đổichính. Những thực hànhphổ biến vàcáchànhvisáng tạo chophéphọ để tìmgiải pháp cho các vấn đềtốt hơnnhững người kháctrong cộng đồng của họ. Họlà nhữngnhân tố t hen chốt để đạt phương pháp thay đổi này. THAY ĐỔI TRONG HÀNH ĐỘNG. Độc giả hoài nghicóthểquen vớituy ên bố gây sốc của"mô hình thay đổi tiếp theo mới". Chúng tôi thu đượckếtluận từ mộtsốvấn đề thay đổi lớn nhất, hỗn độn nhất, và khó thay đổi nhấttrên hành t inh: Suy dinh dưỡng ởMalivà ViệtNam, tỷlệhọc s inh bỏ học - thảm họatrongt rường học nông thônởArgentina,buôn bán trẻemgáiở ĐôngJava, sự lây lan củaHIV/AIDStại Mianma,… Phương pháp tiếp cận " thay đổi lệch chuẩn tích cực" (Positive Deviance - PD) cũng đã bắt đầuthâm nhập vàoý thứccủacôngty.Goldman Sachssử dụng nó để thay đổicác thói quen cố vấnđầutưcủa các thế lực xuyên quốc gia. CáckỹsưtạiHewlett-Packard sử dụng nóđể giải quy ếtnhữngtháchthứckỹ thuật.Tại Genentech, haiPD vượt trội so vớikết quảtrungbìnhcủalực lượngbán hàngcủacông tyquốc gia với tỷ lệ 20:1. M erckvàNovartisđã thử nghiệmmô hình hiệu quả. Trongngắn hạn, cácmô hình PD hoạt động.Kết quả của nólàkiểm chứng, nhân rộng, và khả năng mở rộng. Hàngtriệucá nhân trên toànthếgiớiđãđượchưởng lợi từ nó.(Để có một cái nhìnvào sự khác biệt giữa phương pháp tiếp cận“Lệch chuẩn tích Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 4 cực” và phương pháp tiếp cậntruyền thống, xem mục "Khả năng phán đoán không phổ biến"** Dựa trên nghiên cứuquy nạp, chúng taphát triểnmô hình “Thay đổi lệch chuẩn tích cực”bao gồm sáubướcsau đây, làm rối rắm quan điểm chuẩn của công việc thay đổi. I. BƯỚC 1: XÂY DỰNG NHÓM CỐ VẤN( LẬP RA NHÓM NHỮNG NGƯỜI CÓ TẦM ẢNH HƯỞNG) Các tài liệu vềquản lý thay đổinhấnmạnhtầm quan trọng của"nhà vô địch" và các nhà lãnh đạo.Họ quan trọng, t ất nhiên, nhưngquá thường xuy ên, những cá nhân khác quenphụ thuộc vào họ. Điềunày giúpcộngđồngsởhữucác giải phápphảiápdụngcho sự thay đổiđể thành công.Trong mô hình “Thay đổi lệch chuẩn tích cực”: Xác định vấn đề,quyền sở hữu, và hành độngbắt đầuvàở lại với tổ chức.Bởi vìnhững nhà cải cáchlà thành viêncủa tổ chức/ cộng đồng ngườigiống như chúng ta, sự hoài nghi và khả năng chống đối dễ dàng hơn đểvượt qua.Hãy xem xét những gì đãxảyratạimột ngôi làng ởM ali, nơi đây cho rằng trẻ em suy dinh dưỡngdo phù thủy làng . Ýmuốncủathầy phù thủynhư một luậtbất biếncủatựnhiênmàdân làngchấp nhận một cách không điều kiện. Khôngcógìcó thểáp dụngchống lạiphép thuậtcủaphù thủy. Việc thay đổi điều này dường nhưkhông thể. Đại diệntừ tổ chức bảo vệ trẻ em đã làm việcđể giải quyếtvấn đềsuydinhdưỡngbắtđầu bằng việc y êu cầu một sự sai lệch tích cực - xuất phát điểm choquá trìnhvới một câu hỏiđơngiản: "phù thủy có đặtmột câu thần chútrênmọi trẻ emtrong làng không?"một số ít trẻemtrong cộng đồng, trên thực tế, hiếm khi bịbệnhhoặchôn mê. Nótrở nên rõ ràngrằng cha mẹcủahọtham gia vàohành vikhác nhauvới nhữngcha mẹtrẻ em bị bệnh.Họ cung cấp chocon cái của họvới một sốmón ăn nhẹbổ sunghàngngày, vàtất cả cácthành viên củatổ chứcrửa tayvớixà phòng và nước.Cha của cáctrẻ em khỏe mạnhcũngt íchcựcthamgiatrongcácbữa Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 5 ănvà quyết định những đứa con của họ có cần đi bệnh viện hay không (bình thường quy ết định này xuất phát từ ông nội). Cólẽ, dân làng tranh luận về những hành độnggiữphép thuậtcủaphù thủytại làng Khi chamẹcủacáctrẻ embị suy dinh dưỡngbắtđầu học hỏi hành vi của những người hàng xóm, con củahọ đã t ăng trưởngkhỏe mạnh. Dân làngt rải qua một sựhiển linh: Họ có thểlàtác nhân thay đổi. Suy dinh dưỡngkhông cònngoài tầm kiểm soátcủahọ. Một phụ nữ lớn tuổi trong làng tổng kếtý nghĩachiến thắngcủa dân làngkhibà tuyên bố, "Chúng tôi đãchế ngựcácphù thủy!" Các điều kiện thực tế ở Mali có song song trong thế giới doanh nghiệp.Làm thế nào chúng ta có được sự khôn ngoan để thay đổi, cùng với trách nhiệm sửa chữa các vấn đề thuộc thẩm quyền? Mê tín dị đoan đương đại chẳng hạn như "Công ty sẽ không bao giờ để chúng ta làm điều đó" hoặc "Đừng bận tâm, ông chủ đã có câu trả lời" tạo ra t hói quen tuân theo các phù thủy. Tại Hewlett-Packard, vấn đề thiết kế máy tính đã được giải quyếtvàtrởthànhmột lợi thếcạnhtranhkhi một cá nhân lệch chuẩn tích cực quyết địnhthử thách.Vấn đề: Khi tất cả máy tính còn lại - như hầu hếtcácmáytính - đượchọnhận được nóng, tỷ lệ tăng tốc thất bại. Điềunàyđược gọi là truyền nhiệt.Định kỳ, người quản lýmột cách mơ hồsẽt uyên bố rằngmộtcáigìđócần phảiđược thực hiện vềvấn đề này.Nhưng cáckỹ sưcủa công tyđể giải quyếtnhữngtháchthứctrí tuệđòi hỏi khắt khehơn, coivấn đềlàmột công việcthấp, tình trạng bảo vệ . T rong trường hợp này, truyền nhiệt làmột thực tế củacuộcsống, tấtcảcácmáy tính trênhành t inhđượcxâydựngtrên nhiệt, vàcó rất ítmà có thểđược thực hiện vềnó.Một khái niệmcốđịnhlàkỹsưmáy tính thực sựlàmviệctrên vấn đề phức tạp. * Những bài thực hành tốt nhất rất khó để sao chép Những cách áp dụng tốt nhất và phương pháp so sánh chuẩn chia sẻ một đặc điểm sau về những khác thường tích cực: Họ cố gắng lợi dụng các mô hình thành công để kích thích sự học hỏi. Nhưng kết thúc cũng tương tự.Những cách áp dụng tốt nhất dựa trên bộ phận người có uy tín bên ngoài, không phải dựa trên Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 6 chính cộng đồng đó, để xác định và đưa vào một hình mẫu tốt hơn.Về phần này, giải thích tại sao những cách áp dụng tốt nhất thường được d iễn dịch là “Tại sao anh lại không giỏi bằng những người khác?” Với cách thức tốt nhất, những nhà quan sát bàng quang xem xét tình huống về việc khuyến khích những thành công đạt được sẽ khác biệt chút ít so với họ. Rất dễ để đổ lỗi cho những người ủng hộ việc ấp ủ những thành công dưới những điều kiện ngoại lệ và không thể bắt chước được.Giải pháp tốt nhất chính là một sự du nhập từ bên ngoài.Không bất ngờ khi họ chịu ảnh hưởng bởi một tỷ lệ sao chép thành công thấp. Những sự kiện gần đây tại một công ty dược phẩm sinh học GENENTECH cho thấy cả cơ hội của “khác thường t ích cực” lẫn những cạm bẫy của những cách áp dụng tốt nhất. T rong năm 2003, Genentech giới thiệu sản phẩm Xolair, một liệu thuốc kỳ diệu dành cho những bệnh nhân hen suyễn mãn tính.Không như cách trị liệu thông thường, là sẽ chống lại những triệu chứng của bệnh hen suy ễn sau khi phát hiện triệu chứng, Xolair điều chỉnh hóc môn Histamines trong hệ thống miễn dịch và nhắm vào việc phòng ngừa bệnh hen. Bênh nhân có thể tiếp tục sống như bình thường, không còn sợ bị suy nhược nữa. Tuy nhiên, mặc dù Xolair có ưu dược như vậy, doanh số của nó vẫn ở dưới mức mong đợi trong sáu tháng đầu công bố. Khi doanh nghiệp này tìm kiếm một lời giải đáp cho kết quả đáng thất vọng này, thì những nhà quản trị chỉ ra một hiện tượng lệch chuẩn sau.Chỉ có hai nhân viên kinh doanh trong tổng số 242 nhân viên trên toàn quốc đã bán được doanh số gấp 20 lần so với đồng nghiệp cùng cấp.Và đây chính là những cá nhân tích cực.Hai người phụ nữ này, chịu trách nhiệm trong vùng Dallas và Fort Worth, đã thành công khi vượt qua được sự cản trở của khách hàng mục tiêu nơi đây. Sau những tìm hiểu sâu hơn, những người điều hành mới có thể phát hiện ra tại sao lại có hiện tượng này. Thế mạnh truyền t hống của Genentech là về thuốc chống ung thư. Nơi mà các chuyên gia về bệnh ung thư cũng như về bệnh phổi thường thực hiện việc hoá trị - một loại quy trình tiêm truyền – trong phòng mạch của họ trên một bệnh nhân ngoại trú, bệnh dị ứng và các bác s ĩ nhi khoa, thị trường Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 7 mục tiêu cho các loại thuốc hen suyễn lại không như vậy. Những việc tiêm truyền này (truyền thuốc theo dạng truyền nhỏ giọt vào tĩnh mạch) đòi hỏi phải có phòng tiêm truyền, giường truyền dịch, và y tá truyền dịch – tất cả đều không quen biết việc phân bổ chuyên gia và đội y tá. Các cá nhân tích cực từ Dallas và Fort Worth hiều rằng, sự chấp nhận sản phẩm sẽ không xảy ra nếu chỉ t hông qua các cuộc điện thoại tư vấn thông thường.Tương tự, sự kháng cự cũng có thể không gỡ bỏ được nếu chưa có thêm dữ liệu minh hoạ tính ưu dược của loại thuốc Xolair này.Những trở ngại tiềm ẩn là sự e dè trước những quy trình mới lạ, liên quan đến sự đồng thuận về t hời gian cam kết, và những lo lắng về việc bệnh nhân có t hể bị rơi vào tình trạng mạo hiểm không cần thiết.Trọng tâm của vấn đề này là sự cần thiết phải thay đổi tư duy của giới bác sĩ và văn hóa tiền sảnh. Hai người phụ nữ đã hướng dẫn bác s ĩ và y tá quy trình từ khâu chuẩn bị thuốc truyền và cách truyền thuốc này vào bệnh nhân.Họ đã hướng dẫn những nhà quản lý hành chính cách hoàn tất công việc giấy tờ quan trọng. Họ phân tích ảnh hưởng của thuốc đến đời sống và mô tả cách để bệnh nhi đang điều trị bằng thuốc này có thể nhận nuôi các thú cưng và tham gia các hoạt động thể thao ngoài trời. Để mở rộng thị trường trong giới bác s ĩ, y tá và quản lý hành chính, hai nhân viên kinh doanh này đã khám phá ra thị trường nào mà những khảo sát thị trường của Genentech đã bỏ sót. Họ t hành công vì họ đã tự biến mình thành tác nhân thay đổi. Câu chuyện của chúng tôi dường như hướng đến một kết thúc thành công mà có thể đoán trước được.Nhưng thực sự đã mở ra được một quan điểm thay đổi nghiêm túc.Kết quả kinh doanh khác thường t hật sự đã đánh thức việc xem xét kỹ lưỡng và sự kinh ngạc. Theo giả thuyết ban đầu của ban lãnh đạo, là đội ngũ bán hàng chưa có sự công bằng về những thế mạnh và phân chia vùng hay là hệ thống hạn ngạch cũng cần phải được tái cấu trúc. Cuối cùng, sau khi vẫn duy trì các nghiên cứu thị trường, công ty vẫn chấp nhận giá trị của chiến lược các tác nhân thay đổi.Sau đó, vẫn thực hiện đầy đủ các cách áp dụng tốt truyền thống.Người giám đốc đại diện cho Dallas và Fort Worth mô tả kỹ thuật này cho các nhà quản Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 8 lý khác trong cuộc họp.Kết quả là, đạt được sự đồng thuận từ một số thành viên từ lực lượng kinh doanh. Việc bổ sung đạt được ở một mức độ vừa phải. Khi cách xác định một phương pháp tốt gây được ấn tượng, dù không tự phát hiện, than phiền là “Không phải nhờ chúng tôi” hay “Nơi này không hiệu quả” có thể dự đoán được sự đồng ý sẽ có giới hạn. Tuy nhiên, một kế hoạch cho phép một công đồng học hỏi từ chính điều khôn ngoan tiềm ẩn, giữa những cái khác, chính là sự tôn trọng.Các nhà cải cách và các nhà từ thiện, chia sẻ cùng một DNA.Các thành viên của cộng đồng đã đầu tư mồ hôi công sức trong việc phát hiện ra các nhân tố khác thường (sai lệch) t ích cực, và trong quá trình đó, họ trở thành hội viên đề thay đổi. **Khả năng phán đoán không phổ biến Các nỗ lực thay đổi truy ền thống thường theo hướng từ trên xuống, từ bên ngoài vào, và cơ bản do tình trạng thiếu hụt. Những phương pháp này tập trung vào việc sửa chữa những sai lầm hay những cái đang bị ngưng hoạt động. Chúng cũng giả định một mức độ dự đoán và điều kiện hợp lý trong suốt quá trình thay đổi bắt đầu áp dụng.Những nguyên nhân không tính trước không ảnh hưởng nhiều.Một khi chọn một giải pháp, chương trình thay đổi được phổ biến và truyền đạt đến mọi cấp bậc. Áp dụng phương pháp “ Lệch chuẩn t ích cực” để thay đổi, theo hướng ngược lại, từ dưới lên, từ trong ra ngoài, và chọn tài sản làm nền tảng. Sức mạnh của sự t hay đổi có từ việc đồng nhất và xếp hạng những cái mới mẻ.Phương pháp này loại trừ được t ình trạng khoảng cách về mặt xã hội thông thường là tác nhân cản trở sự đồng thuận. Cách tiếp cận truyền thống để thay đổi Cách tiếp cận “Lệch chuẩn tích cực” để thay đổi Nhà lãnh đạo phải là người mở đường Lãnh đạo là người yêu cầu Từ ngoài vào trong Từ trong ra ngoài Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 9 Nền tảng là sự thiếu hụt Tài sản là nền tảng Nỗ lực lý luận Nỗ lực học hỏi Có điểm yếu để bác bỏ Tự do thực hiện thử lại Từ giải quyết vấn đề đến tìm ra giải pháp Từ xác định giải pháp đến giải quyết vấn đề Tập trung vào các nhân vật chủ đạo Tập trung mở rộng mạng lưới M ột chương trình trongbộ phận nghiên cứucủaHPđặtramột nhómkỹ sưnòng cốt hướng đến các khái niệmvề sự lệch chuẩn tích cực (PD). Một trong số đó, ChandraPatel, quyết địnhviệc điều khiển chuyểnnhiệtmột cách nghiêm túc. Ông thiết lậpvề việc xác địnhcácmảnh vỡ củamột giải pháp.Rải rác xung quanh anh emkỹ thuậttrên toàncầucủaHPlà mộtvàicá nhân tích cựcđãlần dò trongvấn đề này vàphát triển nhiều nguyên mẫu và ý tưởng khác nhau. Cuối cùng, yêu cầu khích lệ 100 kỹ sư và đưa đến đến một số giải pháp chưa từng có.Ngày nay, HP thích lãnh đạo không bị phản đối trong phạm vi chuyển nhiệt – một lợi ích mà hàng triệu phễu cho dòng bên dưới dẫn đến kết quả tiết kiệm được tạo ra từ các máy mát hơn và hỏng hóc ít nhất. Patel đã được tưởng thưởngvớicơ hộigiatăngvà vị thếsự nghiệptăng tốc, cũng như vớisự công nhậnngang hàng. Trong ngắnhạn, một số vấn đề có thểđược giải quyếtchỉbởinhữngngườitrong nhóm tích cực. Khitác nhân thay đổilàmviệcvới nhau đểkhámphánhữngngườikhácgiống nhưhọđang làm những điềukhác biệt, họcó thể bước lênchịutráchnhiệmchocác giải pháp riêng của họ. Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 10 II. BƯỚC 2: TÁI ĐỊNH HÌNH TỪ THỰC TẾ Bên trong hộp định nghĩa các vấn đề đảm bảo có hướng giải pháp bên trong nó. Tóm tắt lại vấn đề chuyển sự chú ý đến mảnh đất màu mỡ mới và suy nghĩ thông thoáng về những điều mới có khả năng xảy ra. Nếu có một hình thức nghệ thuật để làm dễ dàng yêu cầu lệch chuẩn tích cực , nó nằm ở việc truy t ìm và định hình các thách thức thực sự, khác với những lời nói sáo rỗng và thách thức giả t ạo. Bằng cách tạo ra một vất đề dưới một góc nhìn khác và sử dụng dữ liệu thô để chống lại t ính chính thống, một cộng đồng được khuyến khích để khám phá liệu có các ngoại lệ đ ối v ới h iện trạng và làm cách nào để có các ngoại lệ này xảy ra. Tái định hình một vấn đề gồm ba bước. Thứ nhất là hi ểu rõ bi ểu hiện thông thường ("Lời nguy ền của phù thủy tạo ra bện h của tr ẻ em"). Thứ hai, tìm ra liệu có các ngoại lệ, trong những hoàn cảnh giống hệt nhau thì con ngưới có thể bắt chước rất tốt. Thứ ba, tá i định h ình vấn đề để tập trung sự chú ý vào các ngọai lệ. Tái định hình t ừ thực t ế là việc cần thiết để giải quyết tỉ lệ bỏ học cao t ại các trường tiểu học ở nông t hôn Argentina.M ột hội thảo về bất thường tích cực (PD) được Ngân hàng Thế giới tài trợ đã tập trung hơn hai mươi giáo viên và hiệu trưởng. Họ đã chia sẽ một sự ngờ vực lớn rằng Bộ giáo dục đang cố gắng lôi kéo họ về tỉ lệ bỏ học cao và đánh lạc hướng sự chú ý khỏi trách nhiệm giải trình của Bộ về hệ thống giáo dục thiếu vốn đ ầu t ư trầm trọng. M ặc dù đến 86% trẻ em Argent ina tốt nghiệp tiểu học nhưng chỉ có 56% trẻ em tại các tỉnh nông thôn của Misiones tốt nghiệp. Tưởng tượng cảnh: căn tin với sàn bê tông và những chiết ghế bằng thép. Các giáo viên và hiệu trưởng đang ngồi khoanh t ay trước ngực. N gôn ngữ cơ thể của họ nói tuy ên bố hùng hồn rằng: “Được thôi, làm mê hoặc chúng tôi với những ý kiến về mặt chuyên môn. Vấn đề này bao hàm tất cả những thứ mà chũng ta không thể điều khiển được. Chúng tôi rất tức giận.Chúng tôi chưa được trả lương đã 6 tháng.Chúng tôi không muốn làm ở đây nữa.” Đổ lỗi cho việc bỏ học của học sinh Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 11 là do bất cứ đâu, do những học sinh lười biếng, sự không quan tâm của cha mẹ và thiếu thốn các phương t iện vật chất. Bầu không khí thay đổi khi người tham gia hội thảo chuyển sự chú ý của họ đến câu hỏi liệu có trường học nào với những điều kiện tương tự mà có tỷ lệ học sinh bỏ học ít hơn.Tái cấu trúc được thực hiện bởi tỷ lệ thống kê số học s inh bỏ học của tất cả 120 trường tại hạt Misiones. Làm việc trong từng nhóm nhỏ, các nhà giáo dục nhận thấy nhiều trường ở nhóm trung bình đã gây sửng sốt khi phát hiện ra vẫn duy trì được 100% học sinh ở khổi lớp 6 và gần 90% học s inh khối lớp 10. Các nhà giáo dục tự hỏi làm sao các trường này giữ lại được nhiều học sinh vậy ?Họ đoán rằng trả lương cho giáo viên không phải là nguyên nhân.Tâm trạng chuyển từ thái độ giận dữ đến ngạc nhiên và tò mò. Những người tham gia hội thảo đến thăm các trường có tỷ lệ học sinh bỏ học thấp và khám phá ra rằng các yếu tố khác xảy ra trong lớp học.Giáo viên được đàm phán “hợp đồng học tập ” với những phụ huynh học s inh ở nông t hôn trước khi bắt đầu năm học mới.Trên thực tế, giáo viên đàm phá với những phụ huynh mù chữ xem họ như những đối tác trong quá trình giáo dục con cái họ.Đứa trẻ học đọc, cộng và trừ , các giáo viên có thể giúp phụ huynh nhận được những khoản trợ cấp của chính phủ và giúp tính các khoản tiền kiếm được từ vụ mùa hoặc tiền nợ tại cửa hàng trong làng.Một khi xem phụ huynh như đối tác đã giúp học sinh đến trường và học chính là nhiệm vụ của học sinh.Các giáo viên và hiệu trưởng tham gia trong hội thảo bắt đầu đàm phán các hợp đồng tương tự với gia đình của học sinh bỏ học.Một năm sau, tỷ lệ bỏ học tại hạt Misiones đã giảm một nữa. M ột tập hợp ví dụng minh họa cho việc tái cấu trúc thông qua dữ liệu thô, mặc dù nó không phải là một phần trong một yêu cầu lệch chuẩn tích cực đến từ Billy Beane, tổng giám đốc lừng lẫy của Oaklan A’s. Năm 1997, Beane tiếp quản đội bóng chày đang thua hạng và quyền kinh doanh với chi phí thấp. Thay vì thuyết phục các cổ đông tăng thêm chi phí tuy