Tiểu luận Phân tích thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple

LỜI MỞ ĐẦU Chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đổi đang diễn ra một cách nhanh chóng trên mọi phương diện: Quản trị đã làm thay đổi cách thức nhiều tổ chức tiến hành các hoạt động kinh doanh; sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm thay đổi các khái niệm truyền thống về tổ chức và không gian làm việc; sự gia tăng của các tổ chức dịch vụ đã làm thay đổi cấu trúc của nền kinh tế. Những thay đổi đó khiến cho những điều mà chỉ thời gian ngắn trước đây vẫn được coi là những nguyên lý hay khuôn mẫu cho thành công, thì nay đã không còn thích hợp với quản trị hiện đại. Để thành công, các nhà quản trị hôm nay và tương lai cần phải có những năng lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu của thời đại. Trong đó, năng lực lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của nhà quản trị. Khả năng lãnh đạo hiệu quả là chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Trong quá trình làm tuy đã cố gắng hết sức nhưng không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý quý báu của cô để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 MỤC LỤC 2 A. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO 3 I. Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên: 3 1.1. Lý thuyết cổ điển: 4 1.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người: 4 II. Lý thuyết về hành vi lãnh đạo: 4 2.1. Các giả thuyết của thuyết X: 5 2.2. Các giả thuyết của thuyết Y: 5 III. Khái niệm về lãnh đạo: 5 3.1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo: 5 3.2. Nhà lãnh đạo là ai? 6 3.3. Nhà quản trị và người lãnh đạo: 6 IV. Lý thuyết về lãnh đạo: 6 4.1. Tâm lý lãnh đạo: 6 4.2. Hành vi lãnh đạo: 7 4.2.1. Biểu tượng: 7 4.2.2. Phong cách lãnh đạo: 7 4.2.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo: 8 4.3. Phương pháp lãnh đạo: 10 4.3.1: Phương pháp hành chính: 10 4.3.2. Phương pháp kinh tế: 10 4.3.3. Phương pháp giáo dục: 10 4.3.4. Sự kết hơp của các phương pháp: 11 V. Xây dựng sự tin cậy: cốt lõi của lãnh đạo 11 5.1. Sự tin cậy là gì? 11 5.2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo: 11 VI. Xung đột: 11 6.1. Nguồn gốc của xung đột: 12 6.2. Các loại xung đột: 12 6.3. Giảm trừ xung đột: 13 B. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE. 13 I. Nguyên nhân dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 14 1.1. Cá tính: 14 1.2. Môi trường: 15 II. Thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple: 15 2.1. Những biểu hiện độc đoán của Steve Jobs: 15 2.2. Luật im lặng – hệ quả từ phong cách điều hành độc đoán của Steve Jobs: 17 III. Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 18 3.1. Ưu điểm: 18 3.1.1. Ưu điểm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 18 3.1.2. Ưu điểm của luật im lặng: 18 3.2. Nhược điểm: 19 3.2.1. Nhược điểm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 19 3.2.2. Nhược điểm của luật im lặng: 19 KẾT LUẬN 21 TÀI LIỆU THAM KHẢO 22 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO I. Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên: Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên mà họ phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên. Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ. Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo tức là năng lực động viên, tác động, điều khiển, và thông đạt với nhân viên dưới quyền. 1.1. Lý thuyết cổ điển: Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng, tránh nặng tìm nhẹ, không tự giác thực hiện đầy đủ các trách nhiệm của mình mà cấp trên đã giao phó. 1.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người: Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. II. Lý thuyết về hành vi lãnh đạo: Những giả thuyết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thuyết này để hình thành nên những phong cách lãnh đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, gọi là thuyết X và thuyết Y. 2.1. Các giả thuyết của thuyết X: - Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu có thể được. - Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức. - Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân. Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ động và thậm chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ. 2.2. Các giả thuyết của thuyết Y: - Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy. - Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó. - Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu. - Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà còn học cách chấp nhận trách nhiệm về mình. - Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng. Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất. III. Khái niệm về lãnh đạo: 3.1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo: Lãnh đạo là một thuật ngữ chưa được hoàn chỉnh và vẫn đang tiếp tục được nghiên cứu. Nghiên cứu về lãnh đạo là nghiên cứu về sự tác động của con người vào con người. Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo. Một trong những quan điểm phù hợp được sử dụng phổ biến nhất chính là: lãnh đạo là tiến trình điều khiển, tác động đến người khác để họ góp phần làm tốt các công việc, hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu đã định của tổ chức. Hơn nữa, lãnh đạo còn là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình, đồng thời biết thông tin cho nhân viên cấp dưới để họ cần làm những gì và đạt được những gì. 3.2. Nhà lãnh đạo là ai? Nhà lãnh đạo: là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động lãnh đạo. Hiểu rộng hơn, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. 3.3. Nhà quản trị và người lãnh đạo: Sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo: Lãnh đạo  Quản trị   - lãnh đạo tác động đến con người.  - Quản trị tác động đến công việc.   - Làm những cái đúng.  - Làm đúng.   - Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ, động viên.  - Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu công việc.   - Nhà lãnh đạo đề ra phương hướng, viễn cảnh, chủ trương sách lược.  - Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, giám sát…   Bảng 1: Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và người quản trị IV. Lý thuyết về lãnh đạo: 4.1. Tâm lý lãnh đạo: Một nhà lãnh đạo cần có những tính cách sau đây: Cá tính: Luôn điềm tĩnh làm chủ mọi tình huống: đòi hỏi người lãnh đạo không bi quan dao động trước những khó khăn thử thách, không bị cuốn hút bởi những tình huống mà phải điềm tĩnh, chủ động đối phó một cách tốt nhất. Trung thực với các cộng sự: là một đức tính hết sức cần thiết đối với một nhà lãnh đạo. Nó sẽ chiếm được sự kính trọng và quý mến của mọi người trong công ty. Là nguồn động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Cởi mở song kiên quyết khi cần thiết: thể hiện bản lĩnh của nhà lãnh đạo. Là người luôn có cuộc sống cởi mở với mọi người nhưng là một người quyết đoán trong công việc. không “theo đuôi” người khác. Giản dị nhưng không xuề xòa: sự giản dị sẽ làm anh ta gần gũi với mọi người hơn, nhưng không xuề xòa, vì sẽ làm giảm đi sự kính trọng của mọi người. Nhiệt tình và gương mẫu: người lãnh đạo là tấm gương cho mọi người noi theo, nếu thiếu sự nhiệt tình, gương mẫu trong công việc sẽ rất khó khăn trong công tác lãnh đạo. Trung tâm đoàn kết của tổ chức: người này sẽ là người trung gian hòa giải các xung đột trong công ty. Uy tín: là khả năng ảnh hưởng tới người khác, cảm hóa người khác, làm cho người khác tin tưởng, khuất phục một cách tự nguyện. Một người lãnh đạo có uy tín cao thì những ý kiến của họ sẽ có trọng lượng hơn đối với những người khác và ngược lại sẽ bị người khác đàm tiếu, chấp nhận một cách miễn cưỡng. 4.2. Hành vi lãnh đạo: 4.2.1. Biểu tượng: Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức hay một nhóm, mọi hành vi của anh ta có ảnh hưởng to lớn đến tập thể. Anh ta là biểu tượng, là tấm gương sáng cho các thành viên trong tập thể noi theo. Trong công việc, nếu anh ta là người tận tụy thì nhân viên sẽ chăm chỉ làm việc; anh ta giữ nguyên kỷ luật lao động thì nhân viên không dám đi trễ về sớm. Trong đời sống anh ta liêm chính, giản dị thì nhân viên không dám tham ô, lợi dụng. Trong sinh hoạt anh ta luôn mẫu mực thì nhân viên sẽ bắt chước làm theo… 4.2.2. Phong cách lãnh đạo: - Phong cách tiếp cận theo hệ thống: Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách của các nhà lãnh đạo và quản trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởng và những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo. Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình, Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị. Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo ‘quyết đoán - áp chế’. Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất. Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo ‘quyết đoán - nhân từ’, các nhà quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và kích thích, chấp nhận một số thông tin từ cấp dưới. Cho phép một phần ra quyết định của cấp dưới. Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo ‘tham vấn’, thể hiện tin tưởng và hy vọng ở cấp dưới, trước khi quyết định một vấn đề nào đó thường có tham khảo ở cấp dưới. Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo ‘tham gia theo nhóm’. Thể hiện tin tưởng, hy vọng cấp dưới, tổ chức cho đối tượng tham gia ý kiến theo nhóm.
Hình 1: Bốn hệ thống phong cách quản trị theo Likert Tiếp cận dựa trên quyền lực quản trị, ta có các phong cách lãnh đạo như sau: - Phong cách lãnh đạo độc đoán: Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt. - Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất. - Phong cách lãnh đạo tự do: là phong cách nhà quản trị cho phép người dưới quyền ra quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định của các tổ chức. 4.2.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo: Lực chon phong cách theo kiểu ô bàn cờ của Giáo sư do Robert Blake và Jane Mouton đề xuất có: + Hàng ngang (trục hoành): thể hiện sự quan tâm đến công việc. + Hàng dọc (trục tung): thể hiện sự quan tâm đến con người.
Hình 2: Ô bàn cờ quản trị Phong cách 1.1: các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất, và tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích. Họ bỏ mặc công việc, dẫm chân tại chỗ và hành động như những người báo tin đem các thông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới. Phong cách 9.9: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các ‘nhà quản lý đồng đội’ thực sự có khả năng nối kết được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân. Phong cách 1.9: các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất khuyến khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện các mục tiêu của cơ sở. Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ. Rõ ràng các nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sản xuất và đối với con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng không nỗi bật. Họ không đặt các mục tiêu quá cao và có thái độ khá rộng lượng đối với con người. 4.3. Phương pháp lãnh đạo: 4.3.1: Phương pháp hành chính: Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực hiện nhiệm vụ của mình. Các công cụ để thực hiện quyền lực; các quyết định quản trị; các công cụ kế hoạch; tổ chức; các công cụ chính sách; chế độ và các công cụ kỹ thuật quản trị khác. Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thể người là điều rất cần thiết, bởi nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, nó làm cho công việc được tiến hành một cách nhanh chóng và tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên cũng không nên quá lạm dụng phương pháp này. 4.3.2. Phương pháp kinh tế: Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích kinh tế, vật chất như tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng. 4.3.3. Phương pháp giáo dục: Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong tổ chức, bởi con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất đạo đức…Có như vậy, con người mới có khả năng tự làm chủ được bản thân và xã hội. Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con người. Căn cứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành 2 loại: giáo dục căn bản và giáo dục cụ thể. Giáo dục căn bản giúp con người phát triển toàn diện thông qua các hình thức đào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều kiện của từng đối tượng khác nhau. Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, từng tình huống cụ thể. Thông qua các hình thức: thuyết phục, tự phê bình, khen thưởng – kỷ luật, tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích… 4.3.4. Sự kết hơp của các phương pháp: Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các phương pháp nhằm tạo ra một động lực kinh tế mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính tạo ra động lực chính trị, phương pháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra động lực tinh thần. Đồng thời sử dung kết hợp các phương pháp sẽ khắc phục cho nhau những nhược điểm trong mỗi loại phương pháp. V. Xây dựng sự tin cậy: cốt lõi của lãnh đạo 5.1. Sự tin cậy là gì? Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hành động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ. 5.2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo: Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. VI. Xung đột: Xung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được, dẫn tới hình thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại và chiến tranh.
Hình 3: Xung đột và hiệu quả của tổ chức 6.1. Nguồn gốc của xung đột: Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể: Ý thức tổ chức kỷ luật của một bộ phận cá nhân kém. Đặc điểm tâm lý khác nhau. Phát sinh trong các quan hệ: kinh tế, chính trị, xã hội… Phát triển không đồng đều về trình độ nghiệp vụ, chuyên môn. Thiếu sót, sự thiên vị và tác phong lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo. 6.2. Các loại xung đột: Xung đột giữa các thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức. Đây là xung đột ở bộ phận cấp cao, nó có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hoạt động của tổ chức, nếu xung đột gay gắt và kéo dài có thể làm tan rã tổ chức. Xung đột giữa các bộ phận trong tổ chức: xung đột giữa Thủ trưởng với Bí thư Đảng ủy, giữa Thủ trưởng với Chủ tịch công đoàn; giữa Thủ trưởng với Bí thư Đoàn Thanh Niên Cộng Sản; giữa Thủ trưởng với Ban thanh tra nhân dân… Xung đột giữa cấp trên và cấp dưới. Hiện tượng này thường xảy ra do phương pháp, lề lối làm việc, phong cách làm việc… Xung đột giữa các thành viên trong tổ chức. Thường xuất hiện do mâu thuẫn giữa trách nhiệm và quyền lợi. Trong tổ chức nếu một hoặc một số người được hưởng một đặc ân nào đó, chẳng hạn anh ta rất ít nhiệm vụ, trách nhiệm mà ngược lại được hưởng một quyền lợi lớn hơn người khác thì ngay lập tức sẽ bị người khác dị nghị, dần dần phát sinh ra mâu thuẩn và xảy ra xung đột. 6.3. Giảm trừ xung đột: Để giảm trừ xung đột, nhà quản trị cần thực hiện một số công việc chủ yếu sau: Bản thân người lãnh đạo phải thể hiện tính mẫu mực về nhiều mặt; là trung tâm đoàn kết nội bộ; không ngừng nâng cao uy tín cá nhân trong tổ chức; đảm bảo một khoảng cách cần thiết; có bản lĩnh và tự chủ. Tổ chức lao động khoa học, hợp lý và kiên quyết giữ nghiêm kỷ luật. Lựa chọn các “Ê kíp” lãnh đạo và tập thể làm việc tốt nhất có thể được. Luôn giữ các mối quan hệ thân thiện, bình đẳng, công minh trong đối xử. B. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE.

I. Nguyên nhân dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 1.1. Cá tính: Tự tin, có tính tự lập, tự chủ cao: Steve Jobs sinh ngày 24/2/1955 tại California, Mỹ. Ngay trong tuần đầu tiên chào đời, số phân của Jobs dường như đã được định sẵn. Bố mẹ Steve là sinh viên nên đã đưa cậu bé mới sinh vào trại mồ côi. May m