Tiểu luận Phân tích tư tưởng quản lý chủ yếu trong tác phẩm nghề quản lý của Henry Mintzberg

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC Xà HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ TIỂU LUẬN CUỐI KỲ MÔN HỌC: LỊCH SỬ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ ––– & ——— PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CHỦ YẾU TRONG TÁC PHẨM NGHỀ QUẢN LÝ CỦA HENRY MINTZBERG Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Ngọc Thanh Sinh viên thực hiện: Thạch Thị Hồng Ánh Lớp: K60A Khoa học quản lý Gmail: thachanh0311@gmail.com Hà Nội, tháng 12 năm 2017 MỤC LỤC PHẦN I: MỞ ĐẦU Trong thời đại ngày nay, Quản lý ngày càng chứng minh được vai trò ý nghĩa của mình. Quản lý có thể giúp cho các thành viên của tổ chức thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình để thực hiện được sứ mệnh của mình, giúp cho tổ chức có thể ứng phó với những thách thức và biến đổi môi trường,... Do quản lý có ý nghĩa vô cùng quan trọng với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nhu cầu có các nhà quản lý năng lưc tốt của tổ chức tất yếu xuất hiện. Quản lý trở thành môt nghề thu hút nhiều sự quan tâm. Tuy nhiên, để trở thành một nhà quản lý giỏi lại không hề dễ dàng. Cũng như nhiều ngành nghề khác, người quản lý phải đối mặt với hàng loạt khó khăn trong quá trình làm việc. Chẳng hạn như làm cách nào để khi môi trường biến đổi, người quản lý có thể ra quyết dịnh kịp thời, đúng đắn; quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức bị trì trệ, nội bộ mâu thuẫn, cần tác động như thế nào để hoàn thành mục tiêu; tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội như thế nào... Xuất phát từ mong muốn nhận diện được những khó khăn mà nghề quản lý phải đối mặt và giải pháp ứng phó với những khó khăn đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu tác phẩm “Nghề quản lý” của Henry Mintzberg. Những tư tưởng, gợi mở mà Henry Mintzberg thu thập từ chính thực nghiệm hoạt đông quản lý chắn chắn sẽ mang đến nhiều bài học quý giá cho cho tất cả những ai hứng thú thực hành công việc quản lý − bản thân nhà quản lý, những đối tượng làm việc cùng nhà quản lý (trong các khâu lựa chọn, đánh giá và phát triển, v.v), và cả những ai muốn hiểu về công việc quản lý thấu đáo hơn (giới học giả, giáo viên, sinh viên và những người không phải quản lý khác.) PHẦN II: PHÂN TÍCH NỘI DUNG CHỦ YẾU TÁC PHẨM Giới thiệu tác giả, tác phẩm Tác giả: Henry Mintzberg (sinh ngày 02 tháng 9 năm 1939) là một học giả Canada và tác giả về kinh doanh và quản lý. Ông hiện là Giáo sư Quản lý của Cleghorn tại Khoa Quản trị của Desautels thuộc Đại học McGill ở Montreal, Quebec , Canada, nơi ông giảng dạy từ năm 1968. Henry Mintzberg viết nhiều về các chủ đề về chiến lược quản lý và kinh doanh, với hơn 150 bài báo và mười lăm cuốn sách tên ông trong đó tiêu biểu là cuốn Sự trỗi dậy và sự sụp đổ của kế hoạch chiến lược ( Mintzberg 1994 )- chỉ trích một số thực tiễn của kế hoạch chiến lược hiện nay, Quá trình Chiến lược (1991, với Joe Lampel , Sumantra Ghoshal và JB Quinn ), Chiến lược Safari (1998, với Bruce Ahlstrand và Joseph Lambel), Quản trị không phải là Quản trị Kinh doanh ( Mintzberg 2004 )- phác thảo những gì ông tin là sai với giáo dục quản lý ngày hôm nay... Trong lĩnh vực quản lý, Mintzberg được độc giả thế giới và Việt Nam biết tới như một tác giả của hàng loạt những nghiên cứu về quản lý từ những năm 70 của thế kỷ trước tới nay. Ông có ảnh hưởng lớn tới định hướng phát triển của các lý thuyết quản lý và thực tiễn phát triển năng lực của nhà quản lý. Mintzberg cho rằng các trường quản lý có uy tín như Harvard Business School và Wharton Business School của Đại học Pennsylvania đều bị ám ảnh về số lượng và rằng những nỗ lực của họ để quản lý một khoa học đã làm hỏng kỷ luật quản lý. Mintzberg chủ trương nhấn mạnh vào các chương trình sau đại học nhằm đào tạo các nhà quản lý thực hành (chứ không phải là những sinh viên có ít kinh nghiệm trong thế giới thực) bằng cách dựa vào việc học hành và hiểu biết sâu sắc từ những vấn đề và kinh nghiệm của họ. Do vậy, các tác phẩm của ông thường cung cấp những mô hình hữu ích giúp cho các nhà quản lý áp dụng hiệu quả vào công việc của mình. Ở Việt Nam, các luận điểm về vai trò và năng lực của nhà quản lý, cũng như các vấn đề quản lý và chiến lược doanh nghiệp của ông là một phần không thể thiếu trong các chương trình đào tạo về quản lý mang tính hàn lâm tại trường đại học cũng như các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý mang tính thực tiễn cho doanh nghiệp. Tác phẩm: Tiếp nối mạch nghiên cứu về những hoạt động thực tiễn của các nhà quản lý, Mintzberg viết cuốn “Nhà quản lý” (Managing, Berrett-Koehler Publishers, 2009) như một công trình mang tính tổng kết từ nhiều nghiên cứu khác nhau của chính ông từ hơn 20 năm trước tới nay, nay được trình bày với cách nhìn mới. Ông đặt cho tác phẩm một cái tự đề rất bao quát “Managing” ( Nghề quản lý) với ngụ ý cuốn sách sẽ đề câp hết sức cơ bản và toàn diên về lĩnh vực quản lý. Như đã nói trên, Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận về phong cách và năng lực quản lý qua hành vi của nhà quản lý. Do vậy, trong “Nghề quản lý”, ông thường dùng, và dùng rất đắt, các tình huống ứng xử của nhà quản lý để minh họa cho những lý thuyết của mình. Bố cục cơ bản của tác phẩm như sau: Chương 1: Công việc quản lý ở vị trí hàng đầu. Chương này giới thiệu chung về quyển sách và quan điểm của tác giả về công việc quản lý. Chương 2: Những động lực của công việc quản lý. Chương 3: Một mô hình quản lý. Chương này giới thiệu về những vấn đề mà Henry Mintzberg coi là căn bản của công việc quản lý. Chương 4: Muôn mặt công việc quản lý. Chương này thể hiện tính đa dạng, phong phú của công việc quản lý. Chương 5: Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc quản lý. Chương này nói về những khó khăn mà người quản lý gặp phải hàng ngày. Chương 6: Quản lý hiệu quả. Chương này bàn về tính hiệu quả của quản lí thông qua các vấn đề nhỏ như: tính hiệu quả của những người làm quản lí, nguyên nhân gây quản lí không hiệu quả, nguyên nhân tạo ra quản lí hiệu quả, tuyển chọn, đánh giá và phát triển các nhà quản lí hiệu quả. Phần phụ lục: Phần này mô tả mỗi một ngày trong đời sống của tám nhà quản lý được thảo luận trong cuốn sách Trong khuôn khổ bài nghiên cứu, tác giả tiểu luận lựa chọn phân tích nội dung 2 chương 5 và 6. Sở dĩ, tác giả lựa chọn 2 chương này là do các nguyên nhân sau: Thứ nhất, những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc quản lý và Quản lý hiệu quả thể hiện được tư tưởng, quan điểm của Henry Mintzberg về hoạt đông quản lý. Thứ hai, hai chương này có tính ứng dụng cao, có thể ứng dụng vào các hoạt động quản lý thực tiễn. Đặc biệt, chúng gợi ý cho các nhà quản lí cách ứng phó với những vấn đề không ngừng phát sinh trong hoat động quản lý hàng ngày. Thứ 3, hệ thống dẫn chứng của tác giả rất phong phú, cho phép độc giả ở các ngành nghê khác nhau có thể tiếp cân và rút ra bài học. Phân tích nội dung chủ yếu của tác phẩm Đối với tác phẩm “ Nghề quản lý”, tác giả tiểu luận sẽ tập trung vào 2 nhóm vấn đề lớn là Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc quản lý và Quản lý hiệu quả. Những vấn đề hóc búa khồng thể né tránh của công việc quản lý Quan điểm của Henry Mintzberg về những khó khăn trong quản lý Theo Henry Mintzberg, những khó khăn người quản lý gặp phải trong hoat động quản lý gồm các nhóm chính là: Khó khăn về tư duy, khó khăn về thông tin, khó khăn về con người, khó khăn về hành độngvà những khó khăn chung Ở mỗi khó khăn, Henry Mintzberg chỉ ra các khó khăn cụ thể hơn và đưa ra các gợi ý cho nhà quản lý. Những gợi ý này chỉ giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn cách thức để ứng phó với những vấn đề không thể tránh khỏi- không phải là những giải pháp triệt để cho các vấn đề hóc búa này. Vì theo ông, những vấn đề của quản lý là không thể giải quyết được. Ông đồng tình với quan điểm của Chester Barnard: “Nói chính xác thì chức năng của nhà lãnh đạo là điều hòa những lực lượng, bản năng, lợi ích, điều kiên, vị trí và ý tưởng xung đột lẫn nhau.” Khó khăn về tư duy Khó khăn về tư duy gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: căn bệnh hời hợt, khó khăn trong quá trình hoạch định và khó khăn trong quá trình phân tích. Căn bệnh hời hợt: Theo Henry Mintzberg, căn nguyên của căn bệnh hời hợt là do các nhà quản lý phải hoàn thành khối lượng công việc quá lớn trong thời gian ngắn. Người quản lí chỉ tập trung vào việc hoàn thành nghĩa vụ đúng thời hạn hoặc xem trong việc xử lý công việc đúng thời hạn hơn là xử lí công việc một cách cẩn thận. Giải pháp để điều hòa vấn đề này chính là người quản lý buộc phải làm việc hiêu quả trong khuôn khổ sự hời hợt của chính mình. Tức là, người quản lý vẫn cần coi trọng các mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức đưa ra nhưng cần có những khoảng thời gian giãn ra hoặc bước hẳn ra khỏi công việc để có thể cân nhắc các vấn đề cẩn trọng hơn. Khó khăn của quá trình hoạch định Henry Mintzberg cho rằng khó khăn trong quá trình hoạch định là biến thể của hội chứng hời hợt. Nguyên nhân của những khó khăn trong quá trình hoạch định chiến lược là do: Khối lượng công viêc lớn, người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoat động của tổ chức mình trong điều kiện nhiều cản trở- ví dụ: tiếp khách, đình công, biến đông tiền tệ, khách hàng phàn nàn,... Người quản lý phải liên tuc cập nhật thông tin về các cản trở do đó quỹ thời gian tiếp tục bị thu hẹp. Đây sẽ là một vòng luẩn quẩn không lối thoát. Nếu người quản lý không thể điều hòa thì sẽ không thể thoát khỏi bế tắc trong hoạch định và căn bệnh hời hợt. Đề xuất phổ biến được đưa ra người quản lý hoạch định chiến lươc và tuân thủ theo hệ thống đã đề ra đó. Tuy nhiên, giải pháp này lại không phát huy được hiệu quả trong hoạt động thực tiễn. Nó không thể hoat động trơn tru, càng không cho phép chiến lược phát triển. Theo lý thuyết, quá trình hoạch định chiến lược hoạt động theo quy trình từ trong ra ngoài theo sơ đồ: Người quản lí suy nghĩ Thực thi chiến lược Công thức hóa chiến lược Hành vi của người khác Trên thực tế, Henry Mintzberg nghiên cứu và nhận thấy các chiến lược có thể được thi hành mà không cần công thức hóa. Tư duy và hành động tác động qua lại lẫn nhau. Do đó, người quản lý không thể bó hẹp mình trong một mô hình chiến lươc nào. Họ phải chủ đông, linh hoạt, nhạy bén trong quá trình hoạch định chiến lược của chính mình. Khó khăn trong quá trình phân tích Sở dĩ nhà quản lý gặp phải khó khăn trong quá trình phân tích là do tổ chức đồng thời yêu cầu quản lý vừa phải phân chia công việc, mục tiêu, chương trình,... thành phân đoạn nhỏ để triển khai; vừa phải tổng hợp các chi tiết nhỏ để đánh giá được mức độ hoàn thành, tình trạng của tổ chức. Nói cách khác, người quản lí phải phân tích làm sao để có thể sử dụng phân tích làm nguyên liệu cho quá trình tổng hợp. Henry đưa ra nhận định về một số giải pháp ứng phó như sau: Với giải pháp chia nhỏ: ông cho rằng chia nhỏ là giải pháp cần thiết nhưng khi tổng hơp chúng lại thì không dễ dàng. Các chi tiết không ăn khớp, thống nhất với nhau khi tổng hợp dữ liêu. Với giải pháp tạo ra tổng thể: tồn tại lớn nhất của giải pháp chính là người quản lý không nắm được chi tiết của hệ thống. Tạo ra tổng thể từ những chi tiết nhỏ nhặt: là giải pháp khả thi, khắc phục được nhược điểm của hai giải pháp trên. Một số lưu ý đối với người quản lý khi thực hiện giải pháp này như sau: người quản lý kiêm nhiệm nhiều tổ chức không nên cố tìm ra những điểm chung giữa các tổ chức để quản lý, không được sa đọa vào những vấn đề quá vụn vặt mà quên đi cái tổng thể. Khó khăn về thông tin Khó khăn về thông tin gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: tình trạng lúng túng trong liên lạc, tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên và khó khăn trong việc đo lường. Tình trạng lúng túng trong liên lạc Ở đây, tác gỉa muốn đề cập đề cập đến nguy cơ không được thông tin kịp thời, không giữ được các mối liên lạc, giao tiếp của nhà quản lý. Nguy cơ này có thể xuất hiện do trong “mê cung” hoạt động phân tích, nhà quản lý bị sa vào những thứ vụn vặt mà quên đi tổng thể. Nó cũng có thể xuất hiện do bản chất của việc thăng chức từ một nhân viên lên quản lý. Khi một nhân viên được chuyển lên làm quản lý có nghĩa là họ rời bỏ môi trường làm việc chuyên gia để đến với môi trường trừu tượng của những người làm giám sát. Tức là, họ phải xa rời những thứ mà họ quản lý và tất nhiên hiểu biết về vấn đề đó cũng giảm đi. Henry Mintzberg cho ràng nhà quản lý phải “ học cách sống chung với sự ngu dốt của chính mình” và phải học cách “quản lý thông qua kiểm soát từ xa”. Gợi ý mà ông đưa ra như sau: Thứ nhất là cần thu hẹp khoảng cách giũa các tầng quản lý. Nói cách khác là loại bỏ các tầng quản lý trung gian với điều kiện nó không gây ra quá nhiều áp lực với các nhà quản lý trung gian sau khi tái cơ cấu. Thứ hai là đưa các nhà quản lý xuống cơ sở, tăng cường thực địa. Thứ ba là khuyến khích những người trực tiếp vận hành công việc tham gia cùng cấp trên. Tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên Mặc dù nhà quản lý gặp khó khăn trong nắm bắt những thông tin chuyên ngành, cụ thể nhưng họ lại là người được cung cấp những thông tin phổ quát nhất của tổ chức. Họ biết nhiều thông tin quan trọng (mang tính cá nhân, thông qua truyền miệng và thường là thông tin mật) hơn những nhân viên nhưng họ phải làm sao giao công việc cho nhân viên một cách đúng đắn. Hậu quả là, hoặc là người quản lý quá tải công việc vì phải phổ biến thông tin theo kênh truyền miêng, hoặc là họ sẽ chán nản mệt mỏi vì nhiệm vụ họ giao phó không được hoàn thành chính xác. Phải nói thêm rằng, hậu quả thứ hai sẽ làm cho căn bệnh hời hợt của nhà quản lý thêm trầm trọng. Giải pháp mà tác giả đề xuất là chia sẻ thông tin mình được biết cho thuộc cấp thường xuyên, đầy đủ, tường tận. Như vậy, ít nhất người quản lí sẽ không còn đau đầu với việc phổ biến thông tin mỗi khi giao phó công việc và mức độ hoàn thành công việc của cáp dưới cũng gần với kì vong của người quản lí hơn. Khó khăn trong việc đo lường Đo lường đươc cho rằng có thể giúp đỡ cho hoạt động quản lý nhưng chính đo lường cũng có những vấn đề hóc búa. Dữ liêu thu thập được từ quá trình đo lường chỉ cung cấp dữ liệu cho việc mô tả mà không giúp gì cho giải thích hiện tượng. Chúng chung chung, không đủ chi tiết để các nhà quản lý nắm bắt được hệ thống của mình. Các thủ tục hành chính khiến chúng khi đến được tay quản lý đã muộn, không còn nhiều giá trị. Hoặc cũng có thể, vì nhiều lí do khác nhau, đo lường cho ra những con số không trung thực. Trong các trường nêu trên, chắc chắc đo lường sẽ không thể trợ giúp gì nhiều cho quá trình quản lí. Để ứng phó với khó khăn này, tác giả cho rằng người quản lí cần kết hợp cả kết quả đo lường với những gì mình trực tiếp kiểm nghiệm. Cân bằng và kết hợp hai nguồn tin này thì hoat động quản lý sẽ trở nên dễ dàng hơn. Khó khăn về con người Khó khăn về con người theo Henry Mintzberg gồm có: rắc rối của trật tự, áp lực từ sự kiểm soát và nguy cơ từ sự tự tin. Rắc rối của trật tự Trật tự trong tổ chức thật sự là một vấn đề phức tạp. Khi người quản lý đóng vai trò là người tạo ra trật tự, môt mâu thuẫn xuất hiện. Đó là, tổ chức cần sự ổn định nên người quản lý phải tạo ra trật tự nhưng môi trường thì luôn biến đổi, họ tiếp nhận biến đổi đó và phải phá vỡ những trật tự cũ để tổ chức có thể thích ứng. Ngay việc thiết lập trât tự như thế nào cũng đã là một bài toán khó bởi quá nhiều nguyên tắc thì công việc sẽ trở nên cứng nhắc, biệt lập còn trật tự lỏng lẻo thì không có nhiều ý nghĩa. Người quản lý cũng có thể trở thành người bị áp đặt trât tự- tức là mỗi biểu hiện, chỉ thị của họ đưa ra đều bị nhân viên gán cho một dung ý nào đó. Và nhân viên sẽ thi hành trong khuôn khổ, chuẩn mực của dung ý đó. Gợi ý mà Henry Mintzberg đưa ra là cân bằng giữa việc tao ra trật tự và phá vỡ trật tự. Đây là một quá trình liên tục, giống như Grove đã nói là “để mặc sự hỗn loạn thống tri rồi thống trị trong hỗn loạn”. Áp lực từ sự kiểm soát Đây là một hệ quả từ rắc rối của trật tự. Trong một tổ chức, quản lý được chia thành cấp bậc quyền hạn. Các quản lí cấp dưới phải chịu đựng áp lực giữa một bên là cấp trên kì vọng mình sẽ làm việc trong môi trường ổn định, có kiểm soát , một bên là sức ép từ khách hàng, cộng đồng, nhân viên,.. Trong khi quản lí cấp cơ sở chỉ bị ảnh hưởng bởi rắc rối của trật tự thì áp lực của quản lý cấp cơ sở thậm chí còn cao hơn nhiều. Để điều hòa tình trạng này, tác giả cuốn “Nghề quản lý” đưa ra gợi ý như sau: Đối với nhà quản lý cấp cao: cần biết nhận trách nhiệm về mình thay vì đùn đẩy trách nhiệm xuống các quản lí cấp dưới.. Đối với quản lý tầng thấp: cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của cấp trên và khuyến nghị sự thay đổi lên cấp trên. Mối nguy hại từ sự tự tin Tự tin là thật sự cần thiết với nhà quản lý nhưng nhà quản lý có thể vươt quá giới hạn của sự tự tin mà trở thành tự mãn. Hậu quả là, họ bỏ qua ý kiến đóng góp của moi người, tự tách biệt bản thân và đề cao giá trị của mình thái quá. Để ứng phó được vói mối nguy hại này, ngoài sự cố vấn trung thực của những đồng nghiệp, bản thân người quản lý phải rèn luyện được đức tính khiêm nhường. Khó khăn về hành động Henry Mintzberg cho ràng khó khăn về hành động bao gồm: quyết đoán trong hành động không dễ dàng và khó khăn của sự thay đổi. Quyết đoán trong hành động không dễ dàng. Nhà quản lý cần sự quyết đoán. Một nhà quản lý luôn do dư khi hành động khiên cho mọi việc bị đình trệ, tổ chức hoạt động khó khăn. Nhưng cần quyết đoán như thế nào? Quyết đoán khi mọi thứ còn mơ hồ có thể biến nhà quản lý trở thành ngao mạn, tự mãn. Họ đưa ra quyết định khi họ đang xa rời vấn đề cần xem xét. Quyết đóan khi mọi thứ chỉ đang dần được hé mở- theo một chiều hướng khó mà dự đoán trước đươc biên người quản lý thành kẻ hấp tấp, vội vàng. Vì vậy, quản lý cần đặt ra giới hạn cho sự quyết đoán. Henry Mintzberg đồng tình với quan điểm của Charles Lindbom rằng vấn đề nên được chia thành những quá trình nhỏ để lần lượt giải quyết, tuy rằng người sử dung phương pháp này “ không giống một nhân vât anh hùng” nhưng đó “lại là một người khôn ngoan, có năng lực giải quyết vấn đề với thế giới mà anh ta đủ sáng suốt để biết nó quá lớn so với mình”. Khó khăn của sự thay đổi Thay đổi là quy luật khách quan, tất yếu. Nhưng làm thế nào để quản lý sự thay đổi khi tổ chức đòi hỏi phải duy trì sự ổn định? Khó khăn của người quản ý xuất hiện do họ vừa phải không ngừng biến đổi hành vi từng chút một sao cho phù hợp với môi trường luôn biến động, vừa phải tìm sự ổn định, cố giữa biên độ giao động ở mức thấp nhất trong môi trường biến đổi cho tổ chức. Lời gợi ý tác giả nêu ra là các nhà quản lý phải tìm ra sự cân bằng hợp lý. Họ có thể “tạo ra môt môi trường ổn định, bèn vững trong ngắn hạn nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động và môi trường linh hoat trong dài hạn để tư do thoát khỏi sự cam kết”. Những khó khăn chung Tất cả những vấn đề hóc búa nêu trên không xảy ra tuần tự mà đan xen vào nhau. Nhà quản lý buộc phải chấp nhận chúng sẽ tồn tại mãi mãi và không có giải pháp triệt để nào có thể giải quyết được chúng. Họ sẽ phải đối mặt, tương tác và lần lươt giải quyết những khó khăn đó. Đánh giá ưu, nhươc điểm của quan niệm về những khó khăn trong quản lý của Henry Mintzberg Ưu điểm Henry Mintzberg không nhìn nhận quản lý dưới hình thái của môt lý luận hay học thuyết trừu tượng. Ông căn cứ vào thực tế để đưa ra những vấn đề. Do đó, hệ thống khó khăn người quản lý phải đối mặt được ông liệt kê đa dạng và gần với thực tế. Ông không chỉ phát hiện những vấn đề ở bề nổi như: sự thiếu thông tin của nhà quản lý, hoạch định khó khăn hay phát hiện ra những vấn đề về tâm lí như nghịch lí kiểm soát trong hoạt động quản lý, mối nguy hại từ sự tự tin. Ông thậm chí còn tìm ra mối liên hệ giữa những khó khăn với nhau. Chẳng hạn, những khó khăn trong quá trình hoạch định là biến thể của sự hời hơt hay những rắc rối về trât tự của tổ chức sẽ kéo theo áp lực kiểm soát. Môt ưu điểm khác rất đáng hoan nghênh trong tư tưởng của Henry Mintzberg là ông đã đưa ra gơi ý để các nhà quản lý điều hòa được các khó khăn. Vì chỉ là những gợi ý, nên chúng có thể hữu ích với nhiều đối tượng ( không riêng những người làm quản lý) mà vẫn dành ra khoảng trống đủ để họ sử dụng các gợi ý một cách sáng tao. Chẳng hạn, để giải quyết những áp lực của sự kiểm soát, Henry Mintzberg đề xuất người quản lý cấp dưới “cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của cấp trên”. Nhưng cái sự phớt lờ