Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ GVHD: NCS Nguyễn Thanh Trung Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 – QTKD – ĐHKT TP.HCM Lê Thị Ngọc Bích Võ Mạnh Hoàn Lương Ngọc Linh Võ Hoàng ngân Đặng Phú Quốc Nguyễn Thị Thủy Nguyễn Mạnh Tuấn NỘI DUNG 1. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC 4. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU 1. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU Quản trịn guồn nhân lực toàn cầu là quá trình tuyển chọn, huấn luyện, phát triển và thực hiện chính sách lương bổng cho người lao động khi họ hoạt động tại thị trường nước ngoài. Tuyển Huấn Đánh giá Lương chọn luyện bổng 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Có 3 phương pháp tiếp cận đối với chính sách nhân sự của các MNC Vị chủng (Ethnocentric) Đa tâm (Polycentric) Địa tâm (Geocentric) 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách vị chủng là gì? Đó là chính sách mà tất cả các vị trí quản trị chủ chốt tại chi nhánh nước khách được đảm nhiệm bởi người từ công ty mẹ 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách vị chủng. Các lý do để áp dụng: • Nước khách thiếu vị trí quản trị cấp 1 cao • Thống nhất văn hóa doanh nghiệp 2 của các MNC • Chuyển giao các năng lực cốt lõi từ nước nhà sang nước khách thông qua 3 các chuyên gia biệt phái 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách vị chủng. Các khuyết điểm: • Làm hạn chế cơ hội phát triển của 1 nước bản địa • Thiển cận về văn hóa ở nước bản 2 địa 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách đa tâm là gì? Đó là chính sách dùng người bản địa để quản lý chi nhánh tại nước ngoài. Còn người chính quốc thì giữ vị trí chủ chốt ở công ty mẹ 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách đa tâm. Các ưu điểm: • Tránh được sai lầm về thiển cận 1 văn hóa • Dùng quản trị gia bản địa thường 2 ít tốn kém hơn 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách đa tâm. Các khuyết điểm: • Tạo ra hàng rào ngăn cách lớn giữa chi nhánh nước ngoài và công ty 1 mẹ • Người bản địa bị giới hạn cơ hội phát triển vượt qua ranh giới 2 ngoài nước bản địa 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách địa tâm là gì? Đây là chính sách dùng những người giỏi nhất cho những vị trí then chốt, bất kể họ có quốc tịch nào. 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách địa tâm. Các ưu điểm: • Giúp các MNC sử dụng được 1 nguồn lực tốt nhất của nó • Tạo ra bộ khung những nhà quản trị quốc tế nòng cốt với tinh thần 2 làm việc thoải mái với nhiều nền văn hóa khác nhau 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách địa tâm bộc lộ các ưu điểm hấp dẫn so với các chính sách vị chủng và đa tâm. 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách địa tâm. Các khuyết điểm: • Nhiều chính phủ muốn các MNC sử dụng người bản địa của nước 1 họ • Chi phí cao để thực hiện chính 2 sách này 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Sự phù Chính sách hợp với Ưu điểm Nhược điểm nhân sự các chiến Vị chủng Chiến lược - Vượt qua sự thiếu hụt các nhà - Gây ra tâm lý bất mãn ở (Ethnocentric) quốc tế quản trị đủ chuẩn tại nước bản địa nước bản địa - Thống nhất văn hóa doanh - Thiển cận về văn hóa nước nghiệp bản địa - Chuyển giao các năng lực cốt lõi Đa tâm Chiến lược - Giảm bớt sự thiển cận về văn - Giới hạn về cơ hội dịch (Polycentric) địa hóa chuyển nghề nghiệp phương - Ít tốn chi phí để thực hiện - Gây ra rào cản giữa công ty hóa mẹ và chi nhánh nước ngoài Địa tâm Chiến lược - Sử dụng nguồn nhân lực hiệu - Chính sách hạn chế nhập cư (Geocentric) xuyên quả có thể làm hạn chế việc thi quốc gia - Giúp xây dựng một nền văn hóa hành mạnh và mạng lưới quản lý thân - Chi phí cao mật, thoải mái 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC 2 vấn đề chính Chuyên gia biệt phái Hồi hương Tuyển chọn 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN CHỌN Tỷ lệ thất bại của Phần trăm số chuyên gia biệt phái công ty Các MNC của Mỹ 20-40% 7% 10-20% 69% <10% 24% Các MNC châu Âu 11-15% 3% 6-10% 38% < 5% 59% Các MNC Nhật 11-19% 14% 6-10% 10% < 5% 76% 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN CHỌN Các lý do thất bại của chuyên gia biệt phái Vợ/Chồng Chính bản Không có của họ thân họ Tính cách đủ năng không không Các vấn đề và sự chín lực cho thích ứng thích được về gia đình chắn của nhiệm vụ được với ứng với họ nặng nề ở môi trường môi trường nước ngoài mới mới 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN CHỌN 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN CHỌN Xu hướng cá Xu hướng Khả năng chịu Trực giác tốt nhân khác sốc văn hóa Khả năng Khả năng hiểu tại Là khả năng Tự tin tương tác điều chỉnh hiệu quả sao người bản địa lại để thích ứng với môi với công cư xử theo Tự dân bản trường văn cách của hóa mới trọng địa họ 4. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Đào • Hiểu văn tạo văn hóa địa hóa phương Đào • English tạo ngôn • Ngôn ngữ ngữ địa phương • Làm quen Đào tạo với hoạt động thực tế hằng ngày ở địa phương 4. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Yang Yuanqing, Lenovo's Chairman and CEO 4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC Những định kiến ở nước sở tại có thể làm mất đi tính khách quan trong việc đánh giá năng lực của một quản trị gia từ chính quốc (quản trị gia biệt phái) 5. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC Các quản trị gia biệt phái bị đánh giá yếu kém bởi góc nhìn chủ quan của các nhà quản trị từ công ty mẹ ở chính quốc, do khoảng cách về địa lý và dựa trên các dữ liệu cứng nhắc 5. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC • Trao quyền nhiều hơn cho on-site 1 managers, thay vì off-site managers • On-site managers cung cấp thông tin cho nhà quản trị đang ở chính quốc (home- 2 office manager) để ra quyết định đánh giá 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN Sự khác biệt giữa các quốc gia trong chính sách lương Khảo sát Towers Perrin (2005- Mỹ: 2006) việc chi trả trung bình $525 923 cho một giám đốc điều hành cho thấy: Đài loan: $158 146 Các MNC chi trả cho các CEO ở những chi nhánh nước ngoài khác Nhật: nhau là khác nau $278 697 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN Các MNC nên chi trả cho các nhà quản trị ở các chi nhánh nước ngoài theo tiêu chuẩn ở quốc gia đó hay chi trả một mức như nhau tại mọi quốc gia? Chính sách Phương pháp chi trả thù lao nhân sự Vị chủng Trả theo phương pháp cân bằng chi tiêu (Balance Sheet Approach – sẽ được trình bày sau) Đa tâm Trả theo tiêu chuẩn ở từng quốc gia Địa tâm Đa phần (85% - theo Mercer Managing Consulting) trả theo một mức như nhau tại mọi quốc gia 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN Thành phần gói thù lao cho quản trị gia biệt phái • Giống với lương cơ bản • Là sự khích Lương lệ cho việc cơ bản trả cho cùng vị trí ở nước phải làm việc nhà Tiền xa nhà, xa thưởng bạn bè, phải làm que với môi trường • Nhà ở mới • Chi phí sinh Trợ cấp hoạt • Giáo dục cho con cái • Trợ cấp • Y tế Thuế sực chênh Phúc lệch thuế lợi • Hưu trí 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN • Mục tiêu: làm cho các quản trị gia biệt phái cảm nhận không có sự khác biệt về lợi ích khi họ ra nước ngoài công tác; thêm vào đó, họ còn có thêm khoản tiền thưởng cho việc xuất ngoại. 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU Chương trình điều chỉnh văn hóa Xem xét phí Đào tạo tổn của việc ngôn ngữ cử các quản trị gia biệt phái 3 vấn đề cần quan tâm trong chiến lược quản tri nguồn nhân lực 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU • ĐÀO TẠO NGÔN NGỮ • Giúp quản trị gia giao tiếp 1 hiệu quả, hội nhập nhanh • Kiểm soát hoạt động cạnh 2 tranh hiệu quả • Giúp quản trị gia tuyển 3 chọn các tài năng bản xứ 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU • CHƯƠNG TRÌNH ĐIỀU CHỈNH VĂN HÓA 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU • XEM XÉT PHÍ TỔN CỦA VIỆC CỬ CÁC CHUYÊN GIA BIỆT PHÁI CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO 2008: Thua lỗ 97 triệu USD 2012: vượt mặt HP để trở thành thương hiệu PC bán chạy nhất 1984: 2005: thâu tóm mảng thế giới thành lập PC của IBM và trở tại Bắc thành thương hiệu PC Kinh bởi lớn thứ 3 thế giới với Liu tham vọng trở thành Chuanzhi nhà sản xuất hàng đầu thế giới CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO • Ngay sau khi thâu tóm mảng William, quit PC của IBM vào 2005, Lenovo Dell and come ngay lập tức mời một quản trị to Lenovo! gia người Mỹ ông William Amelio - khi ấy là nhà quản trị hàng đầu của tập đoàn máy William Amelio tính Dell - về Lenovo để lãnh đạo thực thi tham vọng đưa Lenovo trở thành nhà sản xuất PC số một thế giới Liu Chuanzhi • Đồng thời, Lenovo chuyển trụ sở chính từ Trung Quốc sang Mỹ CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO • Tuy nhiên, đến cuối năm 2008 Lenovo đã rơi vào tình trạng thua lỗ (lỗ 97 triệu USD trong quý kết thúc vào tháng 12/2008) • Yang Yuanqing lên thay William Amelio ở vị trí CEO để thực thi chiến lược “ao nhà vẫn hơn”, Yang Yuanqing một chiến lược tập trung vào thị trường nội địa Trung Quốc rộng lớn CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO Năm 2012: nhà sản xuất PC Trung Quốc - Lenovo lần đầu tiên đã vượt qua HP về doanh số bán PC để trở thành thương hiệu PC bán chạy nhất trên thế giới. Q&A CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN ĐÃ THEO DÕI!