Tiểu luận Sản xuất theo hợp đồng(outsourcing)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỐ CHÍ MINH NGÀNH NGOẠI THƯƠNG BÀI TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: SẢN XUẤT THEO HỢP ĐỒNG(OUTSOURCING) Giáo viên hướng dẫn: Th.s Đi nh Tiến Minh Sinh viên lớp VB2-K15.NT02(nhóm 2) 1. Đặng Anh Tuấn 9. Lê Hiếu Liêm 2. Trần Lã Mai 10. Trần Thị Thanh Tâm 3. Võ Thị Thúy 11. Nguyễn Cơ Thạch 4. Bùi Quang Tám 12. Nguyễn Quốc Việt 5. Nguyễn Hồ Tố Ngân 13. Nguyễn Văn Tuấn 6. Nguyễn Tuấn Mạnh 14. Lê Thị Thu Phượng 7. Nguyễn Hữu Nam 15. Lê Thanh Tín 8. Nguyễn Minh Quang Tp Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 02 năm 2013 Marketing quốc tế Outsourcing Mục lục 1. Outsourcing là gì?........................................................................................... 3 1.1. Khái niệm ................................................................................................ 3 1.2. Lịch sử hình thành và ph át triển của Outsourcing................................... 3 1.3. Phân loại Outsourcing ............................................................................. 5 1.3.1. Theo ranh giới địa lý: .......................................................................... 5 1.3.2. Theo nội dung Outsourcing: ............................................................... 6 1.3.3. Theo hình thức hợp tác........................................................................ 6 1.4. Các bước lựa chọn công ty cung cấp Outsourcing .................................. 6 1.5. Các hình thức sử dụng Outsourcing ........................................................ 8 1.5.1. Xét về mặt quyền sở hữu nguyên liệu................................................. 8 1.5.2. Xét về giá gia côn g: ............................................................................ 9 1.5.3. Xét về số bên tham gia:....................................................................... 9 1.6. Vai trò và hạn chế của Outsourcing ........................................................ 9 1.1.1 Vai trò .................................................................................................. 9 1.6.1.1 Đối với bên thuê Outsourcing ....................................................... 9 1.6.1.2 Đối với bên nhận Outsourcing .................................................... 10 1.6.2. Hạn chế ............................................................................................. 10 1.6.2.1 Đối với bên thuê Outsourcing ..................................................... 10 1.6.2.2 Đối với bên nhận làm Outsourcing ............................................. 11 1.6.3. Đề xuất một số giải pháp khắc ph ục ................................................. 11 2. Tổng quan về tình hình Outsourcing ở Việt Nam ........................................ 12 3. Mô hình Outsourcing thực tế tại Việt Nam .................................................. 13 3.1. Vài n ét về lịch sử hình thành và phát triển của Nike............................. 13 3.2. Nike chọn Outsourcing tại Việt Nam .................................................... 15 3.3. Mô hình Outsourcing của Nike ............................................................. 17 Trang 1 Marketing quốc tế Outsourcing Lời mở đầu Việc nhận thức được cơ hội, lợi ích thiết thực khi thâm nhập vào thị trường thế giới đã khiến các côn g ty sản xuất kinh doanh khôn g n gừng tìm ra cho mình chiến lược phù hợp. Dù là công ty đa quốc gia hay những doanh n ghiệp có qui mô nhỏ, trung bình thì việc nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mục tiêu là vô cùng quan trọng. Các côn g ty có quy mô nhỏ, trung bình, bị hạn chế về trình độ khoa học kỹ thuật cũng như về kh ả năng tài chính, do đó, chiến lược thâm nhập thị trường từ sản xuất trong nước là ph ù h ợp hơn hết. Trong khi đó, các công ty lớn, các tập đoàn đa quốc gia lại có tiềm lực về vốn, con người, kỹ thuật… nên có thể thực hiện linh động các chiến lược thâm nhập khác nhau đối với từng thị trường khác nhau. Trong đó có ba phương thức thâm nhập cơ bản: thâm nhập từ sản xuất trong nước, thâm nhập từ sản xuất ngoài nước và thâm nhập tại khu kinh tế tự do. Một trong những chiến lược được đánh giá là mang lại hiệu quả cao và đang được áp dụng phổ biến hiện nay đó là hình thức thâm nhập Outsourcing - một trong những hình thức thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất nước ngoài. Từ khi ra đời cho đến nay, Outsourcing luôn được các nhà kinh tế đặc biệt quan tâm chú ý. Mặc dù ngành nó mới chỉ xuất hiện và thực sự phát triển mạnh trong khoảng 20 năm gần đây, song đã giữ vai trò không nhỏ đối với sự phát triển của các ngành côn g nghiệp và dịch vụ thế giới. Sự phát triển của outsourcing đã và vẫn đang là tâm điểm của rất nhiều bài phân tích, bình luận trên các phương tiện truyền thông côn g cộng như truyền hình, báo,đài và Internet. Vậy câu hỏi đưa ra là: Outsourcing là gì? Vai trò của nó với nền kinh tế thế giới ra sao? Tại sao ngay sau khi ra đời nó đã trở thành một xu thế và được nhiều các công ty trên khắp thế giới ưa chuộng? Bài viết dưới đây mong muốn đưa đến một cái nhìn tổng quan về sự hình thành phát triển, vai trò cũng như một số hạn chế của outsourcing, một khái niệm hẳn còn khá mới mẻ đối với không ít người đồng thời phân tích một số tình hình hoạt động của nó tại Việt Nam thông qua một mô hình thực tế. Trang 2 Marketing quốc tế Outsourcing 1. Outsourcing là gì? 1.1. Khái niệm Theo W ikipedia thì Outsourcing là một thuật ngữ trong lĩnh vực kinh tế dùng để chỉ việc một thể nhân hay pháp nhân chuyển giao v iệc thực hiện một chức năng sản xuất-kinh doanh nào đó, bao gồm cả tài sản vật chất và nh ân lực cho một nhà cung cấp dịch v ụ bên n goài chuyên môn hóa trong lĩnh vực đó. Trong một bài viết trên tạp chí CIO Asia và MIS Financial Review,St ephanie Overby, một chuyên gia nghiên cứu về outsourcing, đã định nghĩa về Outsourcing như sau:“Tùy theo từng cách tiếp cận với vấn đề thì có m ột cách định n ghĩa khác nhau về outsourcing, tuy nhiên xét một cách căn bản, outsourcing chính là việc chuyển một phần các dịch vụ cho bên thứ ba.” Nói một cách khác, outsourcing về bản chất là một giao dịch, thông qua đó một công ty mua các dịch vụ từ một công ty khác trong khi vẫn giữ quyền sở h ữuvà chịu trách nhiệm cơ bản đối với các hoạt động đó. Từ định nghĩa trên ta thấy được hai đặc điểm cần lưu ý của Outsourcing:  Thứ nhất, Outsourcing là chuyển một phần các dịch vụ với mục đích chính là cắt giảm chi phí hoạt độn g, hạ giá thành và nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.  Thứ hai, bên thứ ba được nhắc đến không chỉ là các doanh nghiệp trong nước (Inshore/Local Outsourcing) mà cả doanh nghiệp nước ngoài được thuê outsource (Offshor e Outsourcing). Khi nhìn từ góc độ phương thức thâm nhập thị trường thế giới thì Outsourcing, trong tiếng Việt nghĩa là sản xuất theo hợp đồng, là sự hợp tác hoặc chế tạo hoặc lắp ráp sản phẩm do nhà sản xuất thực hiện ở thị trường nước ngoài. Bài viết cũng sẽ đi sâu vào phân tích và làm rõ Outsourcing theo góc độ này. Nhắc đến từ Outsourcing, rất nhiều người trong chúng ta thường nghĩ đến lĩnh vực gia công phần mềm hoặc lập trình. Tuy nhiên, trên thực tế, thuật ngữ này hiện diện trong nhiều lĩnh vực kinh doanh : kế toán, luật, nhân sự, công nghệ thông tin, dọn dẹp văn phòng/nhà ở (cleaning), logistic/vận tải… 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Outsourcing Trước đây, những người lái buôn thuê tàu, thuê thuỷ thủ đoàn, thuê cảng và thuê người bốc dỡ, khuân vác… chỉ để giải quyết một nhiệm vụ: tiêu thụ hàng hóa. Đó chính là ví dụ cổ điển nhất của mô hình outsourcing. Trang 3 Marketing quốc tế Outsourcing Thuê ngoài ngoại biên (offshore outsourcing) Giai đoạn phát triển rầm rộ nhất của việc sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài có lẽ bắt đầu từ lĩnh v ực công nghệ thôn g tin vào những năm 1990. Quan n iệm đánh đồng outsourcing với lĩnh vực gia côn g phần mềm hay lập trình có lẽ xuất phát từ xu hướng di chuyển một phần việc làm của các doanh n ghiệp tại các quốc gia phát triển sang các nước đang phát triển. Nguyên nh ân của sự lớn mạnh này nằm ở chỗ, cuối thế kỷ XX các tập đoàn lớn tron g ngành công nghệ thông tin phải đối mặt với nhu cầu cấp thiết của việc đầu tư vào lĩnh vực lập trình tốn kém nhưng lại rất mau lạc h ậu này, cũng như phải bỏ tiền ra để thu hút các chuyên gia cao cấp. Rất nhanh chón g, vấn đề này đã vượt ra khỏi “vùng đất” khởi nguồn của nó và lan ra khắp các khu vực sản x uất kinh doanh khác. Các côn g ty phần mềm lớn ở Mỹ ồ ạt đổ bộ vào các quốc gia mới phát triển ở châu Á nh ư Ấn Độ, Trung Quốc hay để tận dụng lợi thế chi phí nhân côn g rẻ nh ằm tạo ra ưu thế cạnh tranh. Nhiều tập đoàn lớn tại Mỹ đã xây dựng nhà máy, các trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm tại các quốc gia châu Á và ngày càng ăn nên làm ra do áp dụng thành côn g mô hình kinh doanh Outsourcing. Quá trình này được gọi là thuê ngoài ngoại biên (Offshore Outsoursing), hay khái niệm Outsoure m à người ta thường nói đến. Từ cuối những năm 1990, các công ty đã đánh giá cao ưu thế của mô hình sử dụng nguồn lực bên ngoài. Theo kết quả nghiên cứu của hãng Yankelovich Partners, tiến hành ở 14 quốc gia với sự góp ý của 304 đại diện lãnh đạo ở các tập đoàn và công ty lớn, có 63% số người được hỏi khẳng định việc họ đã chuyển hoạt động quản lý và điều hành cho những nhà cung cấp dịch v ụ, và có đến 84% tỏ ra rất hài lòng với công việc của các công ty này. Ví dụ điển hình là sự ra đời của kh u công nghệ cao Bangalore thủ phủ bang Karnataka th uộc miền nam Ấn Độ, được mệnh danh là “thung lũng Silicon của Ấn Độ” địa điểm lý tưởng được các công ty phần mềm Tây Âu chọn lựa: IBM, Micro soft, Intel, Sun, Microsystems, Dell, Cisco, Oracle… Thậm chí, Reuters – một hãng truyền thông tên tuổi của Mỹ cũng đã chọn Bangalor e làm đại bản doanh cho các họat động outsourcing nhằm thu thập thôn g tin tài chính của các công ty lớn trên thế giới. Việc chuyển một phần công việc sang Ấn Độ đã giúp Reuters giảm được nhiều chi phí. Với mức lương chỉ bằng một phần năm so với mức trả cho các phóng viên ở New York , Reuters đã tiết kiệm được khoản tiền lương mà không phải cắt giảm nhân sự tại văn phòng chính. Tuy nhiên, hiện nay do giá nhân côn g trong lĩnh vực phần mềm tại Bangalore đang n gày càng tăng nhanh trong kh i hạ tầng cơ sở tại khu vực này vẫn trong tình trạng yếu k ém nên Bangalore không còn được ưa chuộng như trước n ữa. Trung Quốc, Nga, Trang 4 Marketing quốc tế Outsourcing Brazin, Việt Nam ... đang trở thành những địa điểm hấp dẫn hơn nhờ giá nh ân công rẻ hơn và chất lượng dịch v ụ tốt hơn. Theo Global Services và hãng tư vấn đầu tư Tholons, Hà Nội và TP Hồ Chí Minh của Việt Nam đã được bình chọn là nh ững điểm outsourcing mới nổi hấp dẫn nhất thế giới. Về mức hấp dẫn trong lĩnh vực outsourcing, TP Hồ Chí Minh chỉ đứng sau 4 thành phố của Ấn Độ và Cebu của Philippines. Ngoài các quốc gia châu Á, một số quốc gia Đông Âu khác cũng đang trở thành điểm đến lý tưởng cho các nhà sản x uất/dịch vụ Mỹ: Nga, CH Séc, hay các quốc gia Mỹ La tinh. Outsourcing trong phạm vi lãnh thổ quốc gia Ngoài công nghệ thông tin, outsourcing còn hiện diện trong nhiều lĩnh vực phổ biến khác. Tại Mỹ, hơn hai triệu hợp đồng lao động của công dân Mỹ (bao gồm tuyển dụng, sa thải, trả lương, đào tạo nâng cao chuyên môn nghề nghiệp) được các công ty chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực quản lý. Hình thức outsourcing ở Mỹ luôn tăng trưởng ở mức 30%/năm và cho phép khách hàn g tiết kiệm tới 30% chi phí. Các công ty chuyên cung cấp dịch v ụ outsourcing như Exult được thành lập vào năm 1998 và hiện nay đang quản lý nhân sự cho BP và Unisys. Có một khuynh hướng liên kết giữa các công ty cung cấp nhân lực với mục đích trao đổi kinh nghiệm và cùng thực hiện những dự án chung. Hiệp hội các công ty outsourcing ra đời trong năm nay cũng thể hiện khuynh hướng đó, bao gồm những công ty dịch vụ hàng đầu trong những lĩnh vực khác nhau: IBS (công nghệ thông tin), KorpusGro up (sản xuất- dịch vụ), Intercomp (nhân sự), Xerox (tài chính, kế toán)… Mục tiêu của Hiệp hội này đối với giới kinh doanh là phổ biến kiến thức về sử dụng nguồn lực bên ngoài, các biến thể của nó, những thành công của quá trình chuyển sang sử dụng n guồn lực này, thông tin về sự phát triển của lĩnh vực và v ề những dịch v ụ mới. Thị trường outsourcing đang phát triển mạnh mẽ trên toàn cầu. Nhiều công ty đã ăn nên làm ra trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ hấp dẫn này: công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh, bảo vệ tòa nhà, văn phòng, dịch vụ quản trị hệ thống mạng…Outsourcing đã làm nảy sinh ra nhiều nghề mới mà có thể các doanh nghiệp không muốn đưa vào danh sách các côn g v iệc toàn thời gian cố định. 1.3. Phân loại Outsourcing 1.3.1. Theo ranh giới địa lý: Thuê ngoài nội địa (Inshore Outsourcing/Local Outsourcing) Thuê ngoài ngoại biên (Offshore Outsourcing) Trang 5 Marketing quốc tế Outsourcing 1.3.2. Theo nội dung Outsourcing: Thuê ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh (BPO – Business Process Outsourcing) Thuê ngoài hoạt độn g nghiên cứu thiết kế (KPO-Knowlegde Proccess Outsourcing) Thuê ngoài dịch vụ công n ghệ thông tin (ITO - Information Technology Outsourcing) Phát triển ứng dụng và bảo trì (Application Developm ent and maintenance) Dịch vụ tổng đài và chăm sóc khách h àng (call centers – customer service) Khôi phục dữ liệu sau sự cố (Disaster Recovery) Tài chính và kế toán (Finance and Accounting) Quản trị nguồn nhân lực (HR-Human Resources) Bào hành và kiểm tra chất lượng (QA-Quality Assurance and Testing) R&D nghiên cứu v à triển khai (research and development) Chuỗi cung cấp và kho vận (Supply Chain and Logistics) Dịch vụ viễn thông (Telecom and VoIP) 1.3.3. Theo hình thức hợp tác Thuê ngoài giao dịch (Transactional Outsourcing) Đồng thuê n goài (Co-outsourcing alliances) Hợp tác chiến lược (Strategic partnership) 1.4. Các bước lựa chọn công ty cung cấp O utsourcing Bước 1: Xác định mục đích Đây là bước cơ bản, làm nền tảng cho các hoạt động Outsourcing sau đó. Trong bước này cần xác định qui trình, dịch vụ hay sản phẩm nào cần gia công bên ngoài và mục đích thuê gia công là gì. Để xác định được mục đích cần trả lời các câu hỏi dưới đây: Bạn muốn thuê gia công ph ần phần nào trong côn g việc? Bạn đang tìm loại thỏa thuận gia công nào? Bạn quan tâm đến các địa điểm gia công ở nước ngoài nào? Mục tiêu gia công của bạn là gì? Bạn mong muốn nơi gia công đó sẽ cung cấp cho bạn các dịch v ụ nào? Chi phí dự đoán cho hoạt động gia côn g? Những rủi ro sẽ gặp khi thực h iện hoạt động gia công Quan trọng nhất là cần xác định được trình độ bên thực hiện gia côn g mà bạn mong muốn và nội dung cần gia công (lĩnh vực kĩ thuật hay lĩnh vực hoạt động sản xuất) Trang 6 Marketing quốc tế Outsourcing Bước 2: Tìm hiểu thông tin, lập bảng RFI RFI là bảng yêu cầu thông tin ( Request for Information). Bảng này sẽ được gửi đến những bên thực h iện gia công ph ù hợp v ới mục đích của bạn. Bảng RFI gồm các những vấn đề bạn muốn biết về bên gia công như: Nguồn thiết bị và dịch vụ cần thiết cho gia công Chi phí phải trả 1 lần và định kì. Các yếu tố khác biệt giữa hàng hoá, dịch v ụ đề xuất và dịch vụ tương tự từ các bên gia công khác. Bước 3: C huẩn bị bảng RFP Sau khi thu thập bản RFI, loại ra những nơi gia công không phù hợp, sẽ tiến h ành lập bảng RFP và tiếp tục gửi đến các bên gia công còn lại sau bước loại bỏ. RFP là bảng yêu cầu đề xuất (Request for Proposal) với nội dung: phác thảo các yêu cầu kỹ năng có liên quan, kỹ năn g ngôn ngữ, bảo vệ sở hữu trí tuệ, cơ sở hạ tầng, và chứng nhận chất lượng. Đồng thời cũng cung cấp cho các cơ sở gia công tiềm năng các thông tin cần thiết để chuẩn bị một giá thầu. Bước 4: Thẩm định Sau khi thu thập RFP, là giai đoạn thẩm định. Thông thường, các nhà cung cấp gia công đề xuất các chiến lược khác nhau trong RFP. Họ có thể đề nghị một bên gia công duy nhất, hai bên, hoặc nhiều bên cùng gia công, mà trong đó các bên này cùng cung cấp dịch vụ cho công ty. Bất kể cấu trúc, nếu đề nghị đáp ứng các yêu cầu đã nêu, mỗi nhà cung cấp sau đó phải trải qua một cuộc đánh giá thẩm định. Các vấn đề cần thẩm định: Hồ sơ công ty, chiến lược, nhiệm vụ, và danh tiếng đánh giá tình hình tài chính ; tham khảo khách hàng trước đó; chuyên môn, phương pháp, tính hiệu quả; công n ghệ và cơ sở hạ tầng ổn định; kiểm soát an ninh; tuân thủ quy định và pháp lý… Bạn nên đánh giá dự án của nhà cung cấp, mức độ thành côn g đạt được, chất lượng và tiêu chuẩn theo công việc, tuân thủ các điều khoản hợp đồng, và quá trình thông tin liên lạc… Bước 5: Kiểm tra dự án Là bước không bắt buộc. Một số công ty có thể tiến hành các dự án thử nghiệm để đảm bảo một sự phù hợp tốt giữa công ty và các nhà cung cấp gia côn g. Những thử nghiệm này giúp các công ty xem xét quy trình quản lý dự án của nhà cung cấp có h iệu quả hay không. Bước 6: Lựa chọn Trang 7 Marketing quốc tế Outsourcing Cuối cùng, bước lớn nhất trong quá trình lựa chọn được chọn một nhà cung cấp dịch v ụ để quản lý các quy trình kinh doanh và các ứng dụng. Quyết định cuối cùng có nghĩa là ký hợp đồng xác định rõ các biện pháp thực hiện, kích thước nhóm, các thành viên trong nhóm, chính sách giá cả, kế hoạch kinh doanh liên tục, và tổng thể chất lượng tiêu chuẩn làm việc. 1.5. Các hình thức sử dụng Outsourcing 1.5.1. Xét về mặt quyền sở hữu nguyên liệu Giao nguyên liệu thu sản phẩm và trả tiền gia công Bên đặt gia công giao n guyên liệu, bán thành phẩm và các yêu cầu về mẫu mã cho bên nhận gia công sau thời gian chế tạo, sản xuất sẽ thu hồi thành phẩm và trả phí gia công. Với hình thức này thì quyền sở hữu về nguyên vật liệu, hàng hoá vẫn thuộc về bên đặt gia công trong suốt thời gian sản xuất, người đặt gia côn g ph ải lo tiêu thụ sản phẩm. Bên nhận gia công có lợi là không phải bỏ tiền mua nguyên vật liệu, nếu biết sử dụng một cách tiết kiệm so với định mức tiêu hao nguyên vật liệu thì còn được hưởng phần nguyên liệu dôi ra. Tuy nhiên, bên nhận gia côn g sẽ bị phụ thuộc nhiều vào bên thuê gia công về tiến độ sản xuất, thị trường tiêu thụ, dễ bị động trong tổ chức sản x uất và phí gia côn g thường thấp, hiệu quả kinh tế kém. Mua đứt bán đoạn Bên đặt gia côn g bán đứt n guyên liệu cho bên nhận gia công và sau thời gian sản xuất, chế tạo sẽ m ua lại sản phẩm. Hình thức này có lợi cho bên đặt gia công vì khi giao nguyên liệu gia công bên đặt gia côn g dễ gặp phải rủi ro mất mát (chẳng hạn: mất trộm thành phẩm, hoả hoạn, bão lụt .v.v.) , điểm lợi chính của phương thức này là bên đặt gia công không bị đọng vốn. Về vấn đề thanh toán tiền nguyên liệu, mặc dù bên nhận gia công phải thanh toán nhưng nguyên liệu chưa hẳn thuộc quyền sở hữu của hoàn toàn của họ vì khi tính tiền sản phẩm người ta thường tính lãi suất cho số tiền đã thanh toán cho bên đặt gia công khi mua nguyên liệu của họ. Do vậy về thực chất thì tiền thanh toán cho nguyên liệu chỉ là tiền ứng trước của bên nhận gia công và có thể coi là tiền đặt cọc để đảm bảo thực hiện hợp đồng. Bên nhận gia công không có quyền bán sản phẩm cho người khác. Thực tế cũng có trường hợp bên nhận gia công mua đứt nguyên liệu của bên đặt gia côn g v à có quyền bán sản phẩm cho người khác. Trong trường hợp này thì quyền sở hữu nguyên liệu thay đổi từ người đặt sang n gười nhận gia công . Ngoài ra người ta còn áp dụng một hình thức kết hợp trong đó bên đặt gia công chỉ giao n guyên liệu chính còn bên nhận gia côn g cung cấp nguyên liệu ph ụ. Trang 8 Marketing quốc tế Outsourcing 1.5.2. Xét về giá gia công: Hợp đồng thực chi, thực thanh: Trong đó bên nhận gia côn g thanh toán với bên đặt gia côn g toàn bộ những chí phí thực tế cộng thêm tiền thù lao gia công . Hợp đồng khoán gọn: Khoá