Tiểu luận Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Tiểu luận môn học THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài: THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG GVHD : TS. Trương Thị Lan Anh Lớp : K22 Ngày 2 Nhóm thực hiện : Hoa Mười Giờ Tp.HCM, Tháng 04 năm 2014 MỤC LỤC 1. MỞ ĐẦU................................................................................................................................... 1 1.1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................. 1 1.2. Mục tiêu ............................................................................................................................. 2 1.3. Phương pháp thực hiện .................................................................................................. 2 1.4. Phạm vi .............................................................................................................................. 2 1.5. Đối tượng nghiên cứu...................................................................................................... 3 2. CƠ SỞ NỀN TẢNG ............................................................................................................... 3 2.1. Giới thiệu chung về BID V.............................................................................................. 3 2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ................................................................................... 3 2.3. Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương........................................................................... 3 2.4. Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân ....................................................... 4 2.5. Tầm nhìn đến 2020 .......................................................................................................... 5 2.6. Mục tiêu đến 2015............................................................................................................ 5 2.7. Hiệu quả hoạt động ......................................................................................................... 5 3. CHẨN ĐOÁN .......................................................................................................................... 5 3.1 Phương thức thu thập thông tin ................................................................................... 5 3.2 Phân tích số liệu ................................................................................................................ 5 3.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh.......................................................... 6 3.2.2. Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN .............................. 6 3.2.3. Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng ............................................................ 8 3.2.4. Đánh giá kết quả phỏng vấn từ góc nhìn của Ban Giám Đốc ..................... 9 4.GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ ................................................................................................... 10 4.1 Cơ sở hình thành giải pháp .......................................................................................... 10 4.2 Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới ...................................................................... 11 4.3 Nguyên tắc xây dựng mô hình ..................................................................................... 11 4.4 Mô hình KDBL mới ....................................................................................................... 11 5. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ............................................................................................... 13 5.1 Đối với khách hàng ......................................................................................................... 13 5.2 Nhân viên phòng QHKHCN ........................................................................................ 13 5.3 Giao dịch viên .................................................................................................................. 14 PHỤ LỤC.................................................................................................................................... 15 1. MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài - Xu thế hoạt động bán lẻ trên thế giới ngày càng gia tăng. - Tiềm năng ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam còn rất cao. - Tỷ lệ % người lớn (>15 tuổi) có tài khoản ngân hàng của Việt Nam so với khu vực (2011) - Tỷ lệ % người lớn (>15 tuổi) sử dụng các dịch vụ ngân hàng của Việt Nam so với khu vực trên thế giới (2011) 1  Hầu hết các Ngân hàng thương mại (NHTM ) trong nước áp dụng thành công mô hình bán lẻ trong khi phòng Quan hệ khách hàng cá nhân của chi nhánh Bình Dương lại hoạt động không hiệu quả. 1.2. Mục tiêu Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích nhằm đưa ra những giải pháp để cải thiện cơ cấu tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh Bình Dương. Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc thay đổi cơ cấu tổ chức là cần thiết để phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và cạnh tranh với các ngân hàng khác. 1.3. Phương pháp thực hiện Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp: - Phương pháp phân tích đối sánh - Benchmark. - Phương pháp thống kê, tổng hợp. - Phương pháp phân tích, so sánh, suy luận. 1.4. Phạm vi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương, trọng tâm là Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân. 2 1.5. Đối tượng nghiên cứu Cơ cấu tổ chức của Phòng Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương. 2. CƠ SỞ NỀN TẢNG 2.1. Giới thiệu chung về BIDV Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam. Tên gọi tắt: BIDV. Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Điện thoại: 04.2220.5544 - 19009247. Fax: 04. 2220.0399 Email: Info@bidv.com.vn Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam. 2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh - Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích. - Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng. - Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc. - Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành… 2.3. Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương Năm 1996, Chi nhánh Bình Dương được thành lập. Trải qua hơn 20 năm hoạt động, chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trong kinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợi nhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BIDV xếp vào loại chi nhánh đặc biệt. 3 Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác. Sơ đồ tổ chức BIDV – Bình Dương 2.4. Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân Phòng Quan hệ khách hàng (QHKH) cá nhân trực thuộc khối quan hệ khách hàng với chức năng cơ bản là đầu mối thiết lập quan hệ với khách hàng cá nhân, duy trì và không ngừng mở rộng mối quan hệ đối với khách hàng trên tất cả các mặt hoạt động, tất cả các sản phẩm ngân hàng bán lẻ nhằm đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị phần của chi nhánh. 4 Số lượng nhân viên: 10 người. Công việc chính: - Tìm kiếm khách hàng. - Huy động vốn. - Tín dụng. - Thẻ. - Các dịch vụ khác: Internet Banking, Mobile Banking, BSMS, … 2.5. Tầm nhìn đến 2020 BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam. 2.6. Mục tiêu đến 2015 Phát triển hoạt động NHBL có hiệu quả và chất lượng, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ. 2.7. Hiệu quả hoạt động Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ (HĐKDBL) trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 3. CHẨN ĐOÁN 3.1 Phương thức thu thập thông tin - Thống kê, tổng hợp số liệu doanh thu của BIDV Bình Dương và các ngân hàng TMCP khác. - Khảo sát 10 nhân viên tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (bảng khảo sát nhân viên). - Khảo sát 50 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (bảng khảo sát khách hàng). - Phỏng vấn Ban Giám đốc ngân hàng BIDV – chi nhánh Bình Dương. 3.2 Phân tích số liệu - Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phòng QHKH cá nhân:  Sự hài lòng của khách hàng.  Hiệu quả làm việc của nhân viên phòng QHKH cá nhân.  Tỷ lệ doanh thu phòng QHKH cá nhân so với toàn chi nhánh. 5 3.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh VIETCOMBANK - Bình Dương TNR thời điểm 31/12/2013 48% Bán lẻ 52% Hoạt động khác Từ kết quả trên, nhóm nhận thấy: - Hoạt động kinh doanh của BIDV – Bình Dương nhiều biến động và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường kinh doanh ngành ngân hàng cũng như gián tiếp từ một số ngành khác trên địa bàn. Thu nhập ròng của chi nhánh trong năm 2013 là 267,5 tỷ đồng trong đó thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ là 69,7 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 26%. - Hiệu quả hoạt động bán lẻ tại BIDV – Bình Dương hiện chiếm tỷ trọng thấp 26%. So với các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn, tỷ lệ thu nhập ròng từ HĐBL cao hơn, đều trên 50%. Điển hình là Techcombank và Vietcombank. 3.2.2. Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN: Các chỉ tiêu Trung bình 2.Có sự chồng chéo công việc nội bộ trong phòng ban của anh (chị) 4,2 4.Anh (chị) phải thường xuyên làm thêm việc ngoài giờ tại cơ quan 4,2 5. Anh (chị) đang bị áp lực về số lượng công việc phải giải quyết 4,4 6 hiện tại 7.Anh (chị) đang phụ trách quá nhiều công việc cùng lúc 4,4 8.Anh (chị) đang bị áp lực về việc giải quyết thêm công việc của bộ 4,3 phận khác 9.Anh (chị) muốn có sự phân công công việc rõ ràng. 4,8 10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự quan tâm cho cơ quan 4,3 nhưng vẫn cảm thấy không được đánh giá cao. 11. Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng phàn nàn về thời gian xử 3,8 lý công việc quá chậm trễ. 12. Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công việc không phải do anh/chị mà do nguyên nhân khách quan về quy trình xử lý công việc của cơ 4,1 quan. 13. Anh (chị) nhận thấy nên có sự thay đổi về quy trình xử lý công 4,3 việc nhanh chóng và chuyên nghiệp hơn. 14. Anh (chị) thấy nên có sự đào tạo phổ biến quy trình làm việc 4,4 khi có sự thay đổi. 15. Anh (chị) nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với chức 3,3 danh công việc của anh (chị) 16. So với cơ quan khác cùng ngành anh (chị) thấy mức lương hiện 4,1 tại là phù hợp. Từ kết quả trả lời của 10 nhân viên phòng QHKHCN, nhóm chúng tôi nhận thấy vấn đề tồn tại của phòng QHKHCN: - Phân công công việc chưa rõ ràng cho từng nhân viên. - Chưa có bảng mô tả công việc cho từng chức danh rõ ràng. - Công việc còn nhiều chồng chéo giữa các bộ phận. - Quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa. - Nhân viên đang bị áp lực về công việc, phải kiêm nhiệm và xử lý công việc của nhiều người. - Nhân viên bị khách hàng phàn nàn về quy trình xử lý nghiệp vụ chậm chạp. 7 3.2.3. Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng Bảng kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ của phòng QHKHCN: Trung Các chỉ tiêu bình 1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có thái độ rất lịch sự với quý khách. 3.5 2.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc 2.54 hay vấn đề liên quan đến sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng. 3. Nhân viên bộ phận kinh doanh tạo cảm giác thoải mái cho quý khách. 3.04 4.Nhân viên bộ phận kinh doanh hiểu rõ từng nhu cầu cụ thể của từng quý 2.8 khách. 5.Nhân viên bộ phận kinh doanh chăm sóc quý khách chu đáo. 2.68 6.Nhân viên bộ phận kinh doanh tư vấn và trả lời thỏa mãn các thắc mắc của 2.4 quý khách. 7. Nhân viên bộ phận kinh doanh giải quyết khiếu nại nhanh chóng và kịp 2.08 thời. 8. Nhân viên bộ phận kinh doanh xử lý nghiệp vụ nhanh. 2.36 9. Quý khách được nhân viên kinh doanh cung cấp đầy đủ thông tin về sản 2.4 phẩm/dịch vụ của Ngân hàng. 10. Thời gian chờ thực hiện giao dịch tại bộ phận kinh doanh là phù hợp. 4.7 11.Khi nhân viên bộ phận kinh doanh quá bận, họ đôi khi không phản hồi 4.5 kiến nghị quý khách kịp thời. 12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ phận kinh doanh phức tạp. 4.82 13.Quý khách hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên bộ phận kinh 3.52 doanh 14. Quý khách nhận thấy cần có sự thay đổi về việc phân công công việc của 4.4 nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ phận kinh doanh. Dựa vào kết quả khảo sát, vấn đề tồn tại từ phía khách hàng: 8 - Khách hàng chưa hài lòng về thời gian xử lý nghiệp vụ: quá lâu. - KH bị nhân viên lãng quên vì NV quá bận rộn với các công việc khác. - KH chưa được tư vấn kỹ lưỡng về các sản phẩm/dịch vụ từ phía nhân viên. - Thái độ phục vụ của nhân viên chưa nhiệt tình và hết mình. - Nhân viên căng thẳng và đôi khi mâu thuẫn với khách hàng. - Khách hàng nhận thấy cần cải tiến quy trình xử lý chuyên nghiệp hơn. 3.2.4. Đánh giá kết quả phỏng vấn từ góc nhìn của Ban Giám Đốc TÓM TẮT BUỔI PHỎNG VẤN: Tư vấn OD: Thưa ông, xin ông cho biết tình hình kinh doanh của Chi nhánh trong những năm gần đây? Giám đốc: Hoạt động kinh doanh có nhiều biến động và gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên với nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên, Chi nhánh Bình Dương đã vượt qua khó khăn, đạt được nhiều thành tựu. Lợi nhuận trước thuế năm 2013 đạt được 234,8 tỷ đồng, là Chi nhánh đứng đầu cụm động lực phía Nam năm 2013. Tư vấn OD: Hiện nay, hoạt động ngân hàng bán lẻ đang trở thành xu thế với tiềm năng tăng trưởng khá cao, Chi nhánh Bình Dương đã triển khai hoạt động này chưa? Giám đốc: Trước đây, Chi nhánh tập trung cho hoạt động bán buôn, có triển khai hoạt động bán lẻ nhưng chỉ giới hạn ở mức độ thấp. Từ năm 2010 Chi nhánh đã mở rộng hoạt động bán lẻ bằng việc tăng cường phát triển các sản phẩm mới cũng như tách phòng tín dụng thành 02 phòng: QHKHDN và QHKHCN. Phòng QHKHCN là đầu mối triển khai các sản phẩm bán lẻ cho toàn bộ Chi nhánh. Tư vấn OD: Thưa ông, khi mở rộng hoạt động kinh doanh bán lẻ, Chi nhánh Bình Dương đã đã gặp những thuận lợi và khó khăn như thế nào? Giám đốc: - Về thuận lợi: + Thương hiệu BIDV là thương hiệu uy tín và lâu đời. + Bình Dương là tỉnh tập trung nhiều khu công nghiệp, đông dân cư. + Thu nhập bình quân đầu người tương đối cao. - Về khó khăn: + Cạnh tranh gay gắt giữa các Ngân hàng. + Khách hàng ngày càng yêu cầu cao đối với sản phẩm và dịch vụ. + Thay đổi cơ cấu tổ chức khi mở rộng HĐKDBL. 9 Tư vấn OD: Theo ông, tại sao phải thay đổi cơ cấu tổ chức và tập trung vào phòng/ban nào? Giám đốc: Do mới triển khai hoạt động bán lẻ nên mô hình tổ chức của Chi nhánh chưa được hoàn thiện, đặc biệt là Phòng QHKHCN chưa được chuyên biệt hóa để tập trung cho bán lẻ. Tư vấn OD: Để thay đổi hoạt động Phòng QHKHCN, theo ông cần phải thay đổi theo hướng nào? Giám đốc: - Phòng QHKHCN sẽ được chuyên biệt hóa, phân công công việc rõ ràng. - Sẽ co bộ phận đảm nhận tìm kiếm khách hàng bới vì nhiệm vụ này rất quan trọng. Hiện nay, công việc của cán bộ phòng quá dàn trải không có thời gian để tìm kiếm khách hàng. - Ngoài ra, cũng sẽ có các bộ phận hỗ trợ liên quan. Tư vấn OD: Xin cảm ơn ông! Tổng kết nhận xét của BGĐ: - Bộ phận Quan hệ khách hàng đang còn giàn trãi, chưa được phân công chuyên biệt hóa để là nền tảng phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại ngân hàng. - Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ngày nay thì cần phân công công việc chuyên nghiệp và cụ thể cho mỗi chức danh cụ thể để công việc không bị chồng chéo và ùn tắc. - Nâng cao giá trị gia tăng của ngân hàng và chất lượng phục vụ khách hàng. 4.GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 4.1 Cơ sở hình thành giải pháp M ô hình bán lẻ cũ đã bộc lộ nhiều hạn chế của nó, không còn phù hợp với chiến lược phát triển của BIDV trong giai đoạn hiện nay. Nhóm tư vấn OD tham khảo mô hình kinh doanh bán lẻ và sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN của ngân hàng ACB, Vietcombank và một số ngân hàng TMCP khác hoạt động kinh doanh bán lẻ hiệu quả, nhóm chúng tôi đề xuất thay đổi mô hình kinh doanh bán lẻ mới. 10 4.2 Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới 4.3 Nguyên tắc xây dựng mô hình 4.4 Mô hình KDBL mới Sơ đồ phòng QHKHCN cũ: 11 Thay đổi mô hình tổ chức Phòng QHKHCN: Nhiệm vụ của từng bộ phận: Tổ PTKH Tổ tín dụng Tổ CSKH Đầu mối sản phẩm bán Đầu mối sản phẩm tín dụng Đầu mối sản phẩm huy lẻ phi tín dụng động vốn Trực tiếp bán các sản Trực tiếp xử lý đề xuất cấp Duy trì quan hệ, gia tăng 12 phẩm phi tín dụng, cầm tín dụng, thẻ tín dụng. cung cấp sản phẩm dịch vụ cố GTCG. và chăm sóc khách hàng Tư vấn, tìm kiếm khách -Thẩm định, đề xuất tín hàng mới. dụng. - Hỗ trợ tác nghiệp tín dụng Điểm khác biệt giữa hai mô hình: YẾU TỐ MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI Luồng giao dịch KH Gặp GDV đầu tiên Gặp QHKH đầu tiên Tư vấn SP, DV GDV, QHKH QHKH Hồ sơ, chứng từ GDV hướng dẫn, lập QHKH hướng dẫn, lập Tác nghiệp hồ sơ TD QHKH Bộ phận hỗ trợ TD Tiếp nhận khiếu nại GDV QHKH Đầu mối quản lý, chăm GDV, QHKH, Khối nội bộ QHKH sóc KH 5. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Khi thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN chuyên nghiệp hơn, chuyên môn hóa hơn thì các bộ phân sau đây sẽ chịu ảnh hưởng: - Khách hàng. - Nhân viên phòng QHKHCN. - Giao dịch viên của chi nhánh. 5.1 Đối với khách hàng - Thuận lợi: thời gian giao dịch nhanh hơn, hiệu quả hơn. Thái độ phục vụ tốt hơn. - Bất lợi: chưa quen với nhân viên mới. - Hướng khắc phục:  Nhân viên phải tìm hiểu kỹ về khách hàng  Tạo sự hài lòng.  Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia lớp đào tạo 12 kỹ năng dành cho nhân viên kinh doanh  Có cách ứng xử chuyên nghiệp. 5.2 Nhân viên phòng QHKHCN - Thuận lợi: lương tăng, công việc được chuyên môn hoá. 13 - Bất lợi:  Ban đầu khi thay đổi thì nhân viên chưa quen việc.  Công việc tổ phát triển khách hàng tăng lên nên áp lực hơn.  Tổ chăm sóc khách hàng công việc giảm và bị các tổ khác phàn nàn. - Hướng khắc phục:  Đào tại chuyên môn nghiệp vụ cho từng cán bộ phòng QHKHCN.  Tránh tư tưởng cục bộ, cần đảm bảo nguyên tắc vì lợi ích của khách hàng và vì mục tiêu chung của toàn Chi nhánh.  Đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao và sự phối kết hợp chặt chẽ từ phía các lãnh đạo cấp phòng.  Động viên, khen thưởng những nhân viên có thái độ và hành vi tích cực đối với thay đổi.  Có bản mô tả công việc rõ ràng cho từng chức danh.  Trưởng phòng thường xuyên đánh giá mức độ hiệu quả của từng nhân viên và có chính sách luân chuyển công việc hợp lý đối với từng nhân viên. 5.3 Giao dịch viên - Thuận lợi: công việc ít hơn. - Bất lợi: lương thấp, khó thăng tiến (do công việc chuyển sang phòng QHKHCN, giao dịch viên chủ yếu nhập số liệu). - Hướng khắc phục:  Kêu gọi sự hợp tác của giao dịch viên vì mục tiêu chung của tổ chức.  Có chế độ khen thưởng riêng để tạo động lực làm việc cho giao dịch viên.  Chính sách luân chuyể