Tiểu luận Thực trạng việc áp dụng tqm tại công ty Samsung Vina

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH HỆ CAO HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Tiểu luận: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG TQM TẠI CÔNG TY SAMSUNG VINA GVHD: TS. Tạ Thị Kiều An Lớp: Cao học K22 Ngày 2 Nhóm thực hiện: Nhóm 2 TP. HỒ C HÍ MINH, 11/2013 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓ M THỰC HIỆN STT HỌ TÊN MSHV 1 NGUYỄN THỊ NGUYỆT ÁNH 7701220053 2 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 7701220066 3 LÊ TRÍ CƯỜNG 7701220127 4 VÕ ĐÌNH TRÍ DŨNG 7701221495 5 LÝ Q UỲNH HO A 7701221531 6 LÝ LOAN LOAN 7701220624 7 NGUYỄN THỊ NGỌC TRINH 7701221737 8 BAO HÙNG TRỌNG 7701221270 9 TRẦN THANH TRÚC 7701221276 10 NGUYỄN C HÂU HOÀNG TRƯƠ NG 7701221740 MỤC LỤC I. LÝ THU YẾT TQM ........................................................................................................... 1 1. Tổng quan về TQM........................................................................................................... 1 1.1. Lịch sử ra đời của TQM ................................................................................................ 1 1.2. Nội dung cơ bản của quản lý chất lượng toàn diện TQM......................................... 2 1.3. So sánh giữa ISO 9000 và TQM ...................................................................................... 2 2. Thực hiện TQM trong tổ chức ............................................................................................. 3 2.1. Nhận thức ......................................................................................................................... 3 2.2. Cam kết............................................................................................................................. 4 2.2.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao ....................................................................................... 4 2.2.2. Cam kết của cấp quản trị trung gian.............................................................................. 4 2.2.3. Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên)......................................................... 4 2.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm................................................................................... 4 2.4. Đo lường.......................................................................................................................... 5 2.5. Hoạch định chất lượng ..................................................................................................... 5 2.6. Thiết kế chất lượng........................................................................................................... 6 2.7. Xây dựng hệ thống chất lượng ......................................................................................... 7 2.8. Theo dõi bằng thống kê..................................................................................................... 7 2.9. Kiểm tra chất lượng........................................................................................................... 7 2.9.1. Kiểm tra chất lượng trước khi sản x uất.......................................................................... 7 2.9.2. Kiểm tra trong quá trình sản xuất................................................................................... 7 2.9.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng .................................................. 8 2.10. Hợp tác nhóm .................................................................................................................. 8 2.11. Đào tạo, h uấn luyện ........................................................................................................ 8 2.11.1. Đối với lãnh đạo cấp cao.............................................................................................. 9 2.11.2. Cấp lãnh đạo trung gian .............................................................................................. 9 2.11.3. Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng.................................... 9 2.11.4. Các nhân viên trong doanh nghiệp............................................................................. 10 2.11.5. Thực hiện TQM.......................................................................................................... 10 3. Phương pháp Just In Time (JIT) .............................................................................................. 10 3.1. Phương pháp Just In Time (JIT)........................................................................................... 10 3.1.1. Khái niệm................................................................................................................... 10 3.1.2. Các yếu t ố cấu thành hệ thống JIT.................................................................................... 10 3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu .................................................................................. 10 3.1.2. Các yếu t ố cấu thành hệ thống JIT.................................................................................... 10 3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu .................................................................................. 10 3.1.2.2. Kích thước lô hàng nhỏ............................................................................................ 11 3.1.2.3. Thời gian chuẩn bị ít ................................................................................................ 11 3.1.2.4. Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ ............................................................................ 11 3.1.2.5. Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc........................................... 11 3.1.2.6. Chất lượng cao và ổn định ....................................................................................... 11 3.1.2.7. Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung ứng ................................................................. 11 3.1.2.8. Lực lượng lao động đa năng .................................................................................... 12 3.1.2.9. Hướng vào sản phẩm ............................................................................................... 12 3.1.2.10. Bảo trì dự phòng .................................................................................................... 12 3.1.2.11. Cải tiến liên t ục ...................................................................................................... 12 3.1.3. Sự kết hợp giữa JIT và TQM ...................................................................................... 12 3.2. Phương pháp TPM.......................................................................................................... 13 3.2.1. Khái niệm................................................................................................................... 13 3.2.2. Nguyên tắc của TPM................................................................................................... 13 3.2.3. Mục tiêu của TPM....................................................................................................... 14 3.2.4. Đối tượng áp dụng....................................................................................................... 14 3.2.5. Lợi ích ......................................................................................................................... 14 3.2.6. Sự kết hợp giữa TPM và TQM ................................................................................... 14 III. T HỰC TRẠNG THỰC HIỆN TQM TẠI NHÀ MÁY SAMSUNG VINA .............................. 18 1. Chiến lược của công ty ...................................................................................................... 20 2. Cam kết lãnh đạo ............................................................................................................. 20 3. Truyền thông .................................................................................................................... 20 4. Tổ chức thực hiện chiến lược quản trị toàn diện ............................................................... 21 5. Quản lý các quá trình ......................................................................................................... 25 6. Các hệ thống thu thập dữ liệu ............................................................................................ 28 7. Các hoạt động cải tiến liên t ục........................................................................................... 29 8. Nâng cao ý thức người lao động........................................................................................ 30 9. Đánh giá thực trạng nhà máy ............................................................................................. 31 10. Giải pháp.......................................................................................................................... 32 I. LÝ THUYẾT TQM 1. Tổng quan về TQM Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản - TQM là mô hình được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả cao. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao sự thoả m ãn khách hàng ở mức tốt nhất. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế giới. Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước tìm đến TQM và áp dụng TQM. 1.1. Lịch sử ra đời của TQ M Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng". Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau: Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v.. tuỳ vào từng trường hợp cụ thể. Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:  Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty  Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người  Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia  Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động)  Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp. 1 1.2. Nội dung cơ bản của Quản lý chất lượng toàn diện TQM Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo. Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM:  Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.  Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc.  Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người.  Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.  Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.  Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.  Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.  Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống chất lượng.  Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.  Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.  Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.  Lập kế hoạch thực hiện TQ M: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM đẻ thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM. 1.3. So sánh giữa ISO 9000 và TQ M Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất 2 lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây: ISO 9000 TQ M - Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Sự tự nguyện của nhà sản xuất - Giảm khiếu nại của khách hàng - Tăng cảm tình của khách hàng - Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng - Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng - Không có sản phẩm khuyết tật - Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất - Làm cái gì - Làm như thế nào - Phòng thủ (không để mất những gì đã có) - Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn) Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này . Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM. 2. Thực hiện TQM trong tổ chức 12 bước cơ bản để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng theo TQM, đó là: 1. Am hiểu 7. Xây dựng hệ thống chất lượng 2. Cam kết 8. Theo dõi bằng thống kê 3. Tổ chức 9. Kiểm tra chất lượng 4. Đo lường 10. Hợp tác nhóm 5. Hoạch định 11. Đào tạo, huấn luyện 6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12. Thực hiện TQM 2.1. Nhận thức Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng. Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp. 3 Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau. 2.2. Cam kết 2.2.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao Sự cam kết của các lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo m ọi thành viên tham gia một cách tích cực vào các chương trình chất lượng. sự cam kêt này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra. 2.2.2. Cam kết của cấp quản trị trung gian Sự cam kết của cán bộ cấp trung gian (trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng…) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ dược giao và các mối quan hệ dọc, ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị trung gian là chất súc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn hạn chế thì vai trò của cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chât lượng trong phân xưởng. 2.2.3. Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên) Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xưởng trong doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả như m ong muốn. Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lưu trữ trong hồ sơ chất lượng. 2.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm Để đảm bảo việc thực hiện TQM cần phải có một mô hình quản lý chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vượt