Tiểu luận Vì sao cần tái cầu trúc tổ chức để thực thi chiến lược

Tiểu luận VÌ SAO CẦN TÁI CẦU TRÚC TỔ CHỨC ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC Câu 1: Vì sao cần tái cấu trúc tổ chức khi thực thi chiến lược ? phân tích quy trình tái cấu trúc để tương hợp với chiến lược. VÌ SAO CẦN TÁI CẦU TRÚC TỔ CHỨC ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái lập” (Re-engineering/Recreating) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh n ghiệp nh ằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. “Restructuring ” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (r e-or ganize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra. Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh n ghiệp hoạt độn g hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp. Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mản g của doanh n ghiệp (tài chính, nh ân sự, bán hàng, sản x uất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó. Những thay đổi trong chiến lược của một tổ chức đem lại nh ững vấn đề quản trị mới mà đến lượt nó đòi hỏi một cơ cấu mới để chiến lược mới được thực thi thành công. Cơ cấu có khuynh hướng đi theo chiến lược mới của công ty- nhưng thong thường phải cho đến khi tính không hiệu quả và các vấn đề hoạt động nội bộ thúc đẩy một sự điều chỉnh cơ cấu. Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược: tạo ra chiến lược mới, nảy sinh các v ấn đề quản trị mới, sự giảm sút trong lợi nhuận và hoạt động, sự dịch chuyển tới một cơ cấu tổ chức thích hợp hơn, và sau đó phục hồi tới những mức lợi nhuận hơn và thực thi chiến lược được nâng cao hơn. Một chiến lược mới đòi hỏi những kỹ năng và những hoạt độn g chủ chốt mới; nếu những thứ này không được thừa nhận thì sự không tương hợp giữa chiến lược và cơ cấu xảy ra có thể làm nảy sinh nh ững vấn đề khó khăn trong quá trình thực thi chiến lược. CÁC BƯỚC CẦN THỰC HIỆN TRONG THAY ĐỔI CƠ CẤU 1. Xác định những hoạt động quan trọng đối với chiến lược Trong bất kỳ lĩnh vực k inh doanh nào, một số hoạt động trong chuỗi giá trị là luôn quan trọng tới sự thành công chiến lược hơn các hoạt động khác. Trong số nh ững hoạt độn g chuỗi giá trị chính là những quá trình kinh doanh cốt yếu cần phải thực hiện tốt vượt bậc để cho chiến lược thành công Hai câu hỏi giúp nhận diện những hoạt động quan trọng tới chiến lược của một tổ chức, đó là: + Những chức năng nào cần phải thực hiện tốt thêm hoặc theo đúng thời gian để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài? + Tron g những hoạt động chuỗi giá trị nào thị việc thực hiện sai sẽ gây n guy hiểm nghiêm trọng đến sự thành công của chiến lược? 2. Những mối quan hệ v à sự phối h ợp chức năng chéo Cách kinh điển để phối hợp các hoạt động của các đơn vị tổ chức là đặt chúng vào một hệ thống cấp bậc, để những người có liên quan gần nhất báo cáo đến m ột người duy nhất. Những nhà quản trị cao hơn trong cấp bậc nói chung có quyền hành đối với nhiều đơn vị tổ chức hơn và do vậy ảnh hưởng lớn hơn trong việc phối hợp, h ợp nhất, xắp xếp cho sự hợp tác của các đơn vị dưới sự giám sát của họ. Trong những cơ cấu như vậy, CEO, n gười đứng đầu các bộ phận tác n ghiệp v à các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh là những điểm trung tâm của sự phối hợp và vị thế quyền hành của họ đối với toàn bộ đơn vị. 3. Xác định mức độ quyền hành và tính độc lập cho từng đơn vị. Các công ty phải quyết định đưa bao nhiêu quyền hạn và phạm vi ra quyết định cho các nhà quản trị của mỗi đơn vị tổ chức, đặc biệt là những người đứng đầu của các chi nhánh kinh doanh và các ban ngành chức năng. Trong những năm gần đây, đã có sự dịch chuyển quyền quyết định từ những cơ cấu hệ thống đa cấp bậc độc đoán tới những cơ cấu phi tập tr ung và bằng phẳng hơn nhấn mạnh vào việc trao quyền cho nhân viên. Sự ưa thích mới cho những cơ cấu quản trị gọn hơn và những nhân viên được trao quyền là được dựa trên hai lý do: - Quyền hạn đưa ra quyết định n ên được đẩy x uống cấp tổ chức thấp có khả năng đưa ra những quyết định có thẩm quyền, được thông tin và đúng thời gian – đấy là những người gần nhất với nơi xảy ra, nh ững n gười có kiến thức về những vấn đề và được đào tạo để xác định trọng lượng của tất cả các yếu tố - Những nhân viên dưới cấp bậc quản trị nên được trao quyền để thực hiện việc đánh giá đối với những vấn đề liên quan tới công việc của họ. Trường hợp trao quyền cho nhân viên đưa ra các quyết định và chịu trách nhiệm cho việc thực hiện của họ được dựa trên niềm tin rằn g một công ty lôi cuốn sức mạnh trí tuệ tổng hợp của tất cả nhân viên có thể vượt trội hơn một công ty có phương pháp quản trị nhân sự bao gồm việc chuyển giao các ý tưởng từ các nhà quản trị cao đến hành động của nhân viên thực hiện. - 4. Thuê n goài những hoạt động khôn g quan trọng Hợp đồng thuê ngoài các hoạt động không phải then chốt đối với chiến lược cho phép công ty tập trung sức lực, các nguồn lực của nó vào những hoạt độn g của chuỗi giá trị - nơi m à nó có thể tạo ra giá trị đơn nhất, nơi nó có thể trở thành tốt nhất trong ngành, nơi nó cần đến sự ưu tiên chiến lược để xây dựng những năng lực cốt lõi, đạt được lợi thế cạnh tranh và quản trị những mối quan hệ nhà cung ứng – khách hàn g chủ chốt. Có ý kiến đối lập cho rằng việc thuê ngoài có thể làm suy yếu công ty, làm nó phải phụ thuộc vào các nh à cung ứng bên ngoài và làm cằn cỗi các kỹ năng, khả n ăng tổ chức cần đến để có thể làm ch ủ được số phận bản than nó Việc thuê ngoài các hoạt độn g chuỗi giá trị là chấp nhận được chừng nào m à các nhà cung ứng bên ngoài có thể thực hiện chúng với chi phí thấp hơn hoặc với giá trị gia tăng cao h ơn là công ty thực hiện. 5. Sử dụng cơ cấu tổ chức không chính thức Không một số nào trong những mô hình cơ cấu cơ bản là hoàn toàn thích hợp cho việc tổ chức toàn bộ nỗ lực công việc nhằm hỗ trợ chiến lược. có sáu phương cách được sử dụng thường x uyên nhất cho việc bổ sung cho cơ cấu tổ chức chính thức là: - Các đội dự án đặc biệt - Các đội đặc nhiệm chức năng chéo - Các đội mạo hiểm - Các đội làm việc tự chủ - Các đội quá trình - Các nhà quản trị liên hệ Như vậy: không có một cơ cấu tổ chức hoàn hảo hay lý tưởng nào. Tất cả những mô hình cơ bản đều có những thế mạnh và thế yếu có liên quan đến chiến lược. Để làm tốt việc tương hợp cơ cấu với chiến lược, những người thực thi chiến lược phải lấy m ột mô hình căn bản, sửa đổi nó theo sự cần thiết để tương hợp với bản chất kinh doanh riêng biệt của côn g ty, sau đó bổ sung nó với bất kỳ cơ chế phối hợp và những sắp đặt truyền thông nào để hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược của công ty một cách hiệu quả. Câu 2 : Trình bày các chính sách và quy trình hỗ trợ thực thi chiến lược điển hình? Việc bãi bỏ những chính sách, thủ t ục cũ và việc tiến hành những chính sách v à thủ tục mới làm thay đổi đặc tính của môi trường làm việc nội bộ nên những người thực thi chiến lược có thể sử dụng quá trình thay đổi chính sách như một đòn bẩy mạnh mẽ cho việc thay đổi văn hóa công ty sao cho tương thích với chiến lược mới. Do vậy, các nhà quản trị công ty cần phải sang tạo trong việc đưa ra những chính sách và k inh nghiệm thực tế có thể cung cáp sự hỗ trợ sống còn cho việc thực thi chiến lược hiệu quả. Những chính sách và thủ tục được x ây dựng một cách khôn khéo giúp thúc đẩy sự thực thi chiến lược bằng cách hướng những hành động, hành vi, các quyết định theo những định hướng làm nâng cao sự thực thi chiến lược.Khi những chịnh sách và thực tế không có tính hỗ trợ chiến lược, chúng trở thành một cản trở cho những thay đổi hành vi và thái độ mà những người thực thi chiến lược đang cố gắng đẩy mạnh. Bất cứ khi nào một công ty thay đổi chiến lược, các nh à quản trị nên xem xét lại những chính sách và những thủ tục hoạt động hiện tại, nh ững chính sách và thủ t ục mới để tạo điều kiện cho việc thực hiện những bước kh ởi xướng chiến lược mới. Quá nhiều chính sách có thể là ngột ngạt như chính sách sai hay hỗn loạn như không có chính sách. Đôi khi chính sách tốt nhất cho việc thực thi chiến lược là một sự sẵn lon g trao quyền cho cấp dưới, để cho họ thực hiện nó theo bất kỳ cách nào họ muốn nếu như chấp nhận được và có kết quả. Một “ sự hỗn loạn có cơ cấu” nhỏ có thể là một điều tốt khi tính sang tạo hay óc sang kiến cá nhân là thiết yếu đối với sự thực thi chiến lược tốt hơn là sự tiêu chuẩn hóa và sự tuân thủ cứng nhắc Những chính sách và quy trình hoạt động hỗ trợ nh iệm vụ thực thi chiến lược theo những định hướng sau: - Những chính sách và những thủ t ục mới hay vừa được sửa đổi cung cấp sự h ướng dẫn từ trên xuống dưới tới các nh à quản trị hoạt độn g, nhân viên giám sát và nhân viên - Những chính sách và thủ tục giúp gắn những hành động và hành vi chiến lược xuyên suốt tổ chức, đặt ra những giới hạn vào hành động độc lập và hướng những nỗ lực cá nhân, nhóm theo quy trình xác định. - Những chính sách và thủ tục hoạt động được chuẩn hóa giúp duy trì sự thống nhất trong cách mà những hoạt động quan trọng tới chiến lược đặc biệt được thực hiện trong những đơn v ị hoạt động được phân bố rời rạc về địa lý Những chiến lược côn g ty không thể thực thi tốt mà không có một số lượng các hệ thống hỗ trợ cho những hoạt độn g kinh doanh. Những hệ thống hỗ trợ được nhận thức tốt không chỉ tạo điều kiện cho công việc thực thi chiến lược được tốt hơn mà chúng còn làm mạnh mẽ hơn những khả năng tổ chức đủ để cạnh tranh sắc bén v ới những đối thủ. Câu hỏi 3: Phân tích các căn cứ để thiết kế hệ thống khuyến khích gắn với thực thi chiến lược Những thay đổi trong chiến lược nói ch ung cần đến m ột số thay đổi tron g những thực tế côn g v iệc và cách mà những hoạt động nội bộ được thực h iện. Yêu cầu mọi người thay đổi những thủ tục và hành vi đã được thiết lập thường làm xáo trộn thứ tự nội bộ của các việc. Sự phản kháng sẽ x uất hiện và mọi người thể hiện một mức độ nào đấy áp lực và lo âu về việc những ảnh hưởng do các thay đổi này gây ra cho họ. Do đó, khi chúng ta xây dựng hệ thống trợ lực thực thi chiến lược thì cũng phải xây dựng các hệ thống khuyến khích nhân viên. Điều quan trọng là các tổ chức và các cá nhân phải cam kết tới việc thực thi chiến lược và đạt được nhữn g mục tiêu hoạt động. Để xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên gắn với thực thi chiến lược cần phải dựa trên những căn cứ sau: Những kinh nghiệm thực tiễn Những người thực thi chiến lược thành công truyền cảm hứng và thách thức nhân viên làm việc một cách tốt nhất có thể. Họ ràng buộc nhân viên vào chiến lược và cam kết thực hiện nó. Họ cho phép nhân viên tham gia vào việc đưa ra quyết định về cách thực hiện công việc của m ình, họ cố gắng làm cho công v iệc thú vị và thỏa mãn. Họ kết cấu những nỗ lực cá nhân thành những đội và những nhóm làm việc để tạo điều kiện cho sự trao đổi những ý tưởng và một m ôi trường hỗ trợ. Nếu một phương pháp thúc đẩy của người thực thi chiến lược và cơ cấu khen thưởng gây ra quá nhiều áp lực, sự cạnh tranh nội bộ và sự thiết an toàn công việc thì hậu quả có thể là phản n ăng suất. Để có môi trường làm việc lành mạnh, sự tăng cường tích cực cần phải trội hơn so với sự tăng cường tiêu cực. Tuy nhiên sẽ không khôn ngoan nếu hoàn toàn loại bỏ áp lực cho công việc và sự lo lắng mà nó sinh ra. khen thưởng và động cơ thúc đẩy Tổ chức cố gắng kiểm soát các hành vi của nhân viên bằng việc liên kết hệ thống khen thưởng với các hệ thống kiểm soát của nó. Dựa vào chiến lược công ty (ví dụ chi phí thấp), các nhà quản trị chiến lược phải quyết định những gì mà các hành vi sẽ hướng tới. Sau đó, họ tạo ra hệ thống kiểm soát để đo lường các hành vi này v à liên kết nó với cơ cấu khen thưởng của họ. Cách thức liên hệ giữa kh en thưởng với sự thực hiện là một quyết định chiến lược căn bản, bởi vì, nó xác định cơ cấu kh uyến khích tác động tới cách thức xử sự của các nhà quản trị và nh ân viên ở tất cả các cấp tron g tổ chức. Việc thiết kế hệ thống thưởng là thành tố quan trọng trong quá trình kiểm soát bởi vì nó động viên và thúc đẩy các hành vi mong m uốn. Chúng ta biết rằng, các nhà quản trị cấp cao có thể được khuyến khích làm việc vì lợi ích của cổ đông bởi họ được thưởng bằng các lựa chọn chứng khoán liên quan đến hiệu suất dài hạn của công ty. Hơn nữa, các côn g ty như Kodak và GM yêu cầu các nhà quản trị mua cổ phiếu của công ty. Khi các nhà quản trị trở thành các cổ đông, họ được thúc đẩy hơn để theo đuổi các mục tiêu dài h ạn hơn là các mục tiêu ngắn hạn. Tương tự, trong việc thiết kế hệ thống h ệ thống thù lao cho n gười bán hàng, lựa chọn các trả lương trực tiếp hay tiền lương cộng với phần thưởng trên cơ sở doanh số mà họ đã bán. Neiman Marcus, nhà bán lẻ hàng xa xỉ, trả thẳng lương cho nhân viên bởi vì nó cần khuyến khích dịch vụ chất lượng cao, nhưng không khuyến khích cách tiếp cận bán mạnh mẽ. Như vậy, không có thưởng trên cơ sở số lượng bán. Mặt khác, hệ thống thù lao để thưởng cho những người bán xe ô tô khuyến khích bán hàng với sức ép cao. Hệ thống như vậy sẽ chứa một phần lớn tiền thưởng cho số lượng và giá cả bán được. Do việc thiết kế hệ thống thưởng tác động đến cách thức các nhà quản trị và nhân viên hành động, hệ thống thưởng cũng tác động đến loại chuẩn mực, giá trị và văn hoá phát triển trong tổ chức. Như vậy, các nhóm quản trị cấp cao được tưởng thưởng chỉ bằng lương và các nhóm được tưởng thưởng bằng lựa chọn cổ phiếu liên quan với hiệu suất dường nh ư có các chuẩn mực và giá trị khác nhau. Cụ thể, các nhóm quản trị cấp cao được thưởng bằng lựa chọn cổ phiếu có tinh thần kinh doanh hơn và liên quan nhiều hơn với việc tăng chất lượng và cải tiến h ơn so v ới các nhà quản trị thiếu loại phần thưởng này. Các công ty như Sear, GM, Kodak và Westingho use trước kia ít có cố gắng để liên kết hiệu suất với phần thưởng, có văn hoá hành chính, chuyển động chậm chạp. Hiện nay, tất cả những công ty này yêu cầu các nhà quản trị sở h ữu cổ phiếu côn g ty.Bây giờ, chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn các hệ thống khen thưởng mà các nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng. Nói chung, các hệ thống thưởng có thể áp dụng cho các cá nhân, nhóm, và toàn bộ tổ chức. Thông thường các hệ thống này sẽ được sử dụng kết hợp; ví dụ, một sự xuất sắc cá nhân có thể được kèm theo một phần thưởng trên cơ sở sự thực hiện mang tính cá nhân hay tổ chức. Trong mỗi loại có một số dạng hệ thống thưởng. 1. Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân a. Trả lương sản phẩm Trả lương sản phẩm được sử dụng khi các đầu ra có thể được đo lường một cách khách quan. Về cơ bản, người công nhân được trả lương trên cơ sở đơn giá đặt cho mỗi đơn vị sản lượng làm ra. Trảlương sản phẩm thường được sử dụng cho các công nhân trong dây chuyền sản xuất, nơi mà các cá nhân làm việc một mình và kết quả của họ có thể đo lường trực tiếp. Bởi vì, hệ thống n ày khuyến khích số lượng hơn là chất lượng, công ty thường áp dụng kèm với sự kiểm soát chất lượng chặt chẽ nhằm duy trì mức chất lượng có thể chấp nhận được. b. Hệ thống ho a hồng Hệ thống hoa hồng cũng tương tự nh ư hệ thống lương sản phẩm, chỉ khác là nó khôn g gắn một cách bình thường với những gì sản xuất ra mà gắn với những sản phẩm được bán ra. Như vậy, họ thường áp dụng hình thức n ày với tình huống bán hàng. Thông thường, lương của người bán hàng dựa chủ yếu v ào doanh số để khuyến khích sự thực hiện vượt trội. Trong một số ngành người bán hàng x uất sắc có thể đạt mức thu nhập 1 triệu USD mỗi năm. c. Thưởng Phương thức thưởng cho cá nhân nói chung sẽ gắn với sự thực hiện của một số cá nhân chủ chốt trong công ty, như tổng giám đốc và các phó giám đốc. Sự thực hiện của các cá nhân này có thể nhận thấy trong toàn tổ chức cũng như các bên hữu quan như các cổ đông. Kết quả là có một phần đáng kể trả cho các cá nhân này tuỳ thuộc v ào các thước đo về sự thực hiện của cá nhân hay chức năng. Tuy nhiên, côn g ty cần phải chuẩn bị các phương thức thưởng này một cách thận trọng để tránh mâu thuẫn giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Ví dụ trả thưởng trên cơ sở thu nhập trên vốn đầu tư hàng quý, hàng năm chứ không phải là tăng trưởng 5 năm có thể có những hiệu ứng đáng kể về cách thức hành xử của nhà chiến lược. Việc gắn các thành viên của nhóm quản trị với các cổ phiếu côn g ty có thể động viên các nhà quản trị và gắn lợi ích của họ với lợi ích của các cổ đông d. Thăng tiến Cuối cùng, nhưng không phải nhỏ, thăng tiến là một nguồn thưởng quan trọng cho các cá nhân trong toàn tổ chức. Các nhà quản trị cạnh tranh để đạt đến cấp cao hơn trong hệ thực tuyến. Các nhà quản trị chức năng thực hiện tốt nhất trở thành nguồn kế tiếp cho các quản trị bộ phận, các nhà quản trị bộ phận thực hiện tốt nhất có thể trở thành nguồn kế tiếp cho các nh à quản trị công ty. Thăng tiến quan trọng như vậy, bởi vì lương và thưởng tăng tuỳ theo cấp của tổ chức. Tổng giám đốc thường chỉ nhận lương cao hơn 50% so với người kế tiếp trong chuỗi quyền hành. Nhưng thưởng thì rất lớn và đây là lý do tại sao các thang bậc trong tổ chức lại được các nhà quản trị có tham vọng luôn lưu tâm tới. Một số công ty khuyến khích một cách thận trọng các vòng đua để đề bạt, động viên đạt được hiệu suất cao. 2. Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm Hệ thống thưởng theo tổ chức hay nhóm tạo ra cách thức phụ thêm giúp công ty có thể thưởng gắn với sự thực hiện. Việc tăng cường sử dụng cơ cấu nhóm theo sản phẩm, nhóm theo chức năng khiến cho nhiều công ty phải phát triển m ột số dạng thức thưởng trên cơ sở nhóm để kh uyến khích sự thực hiện của nhóm. Các dạng thưởng phổ biến thuộc loại này là thưởng nhóm, chia sẻ lợi nh uận, thưởng quyền chọn mua chứng khoán, hay thưởng theo tổ chức. a. Hệ thống thưởng theo nhóm Đôi khi công ty có thể thiết lập các nhóm dự án, hay các nhóm làm v iệc thực hiện tất cả các hoạt cần thiết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Các sắp đặt này có thể cho phép đo lường sự thực hiện theo nhóm và trả thưởng theo năng suất của nhóm. Hệ thống thưởng có tính động viên cao bởi vì nó cho phép các thành viên có thể phát triển các thủ tục tốt nhất để thực h iện công việc v à tự chịu trách nhiệm hoàn thiện sự thực hiện của mình. Ví dụ, Wal-mart hỗ trợ phương án thưởng theo nhóm dựa trên sự k iểm soát về mức độ hao hụt. b. Hệ thống chia sẻ lợi nhuận Phương thức chia sẻ lợi nhuận nhằm thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận côn g ty thu được trong một thời kỳ. Phương thức thưởng nh ư vậy khuyến khích nhân viên mở rộng tầm nhìn về các hoạt động của họ, làm cho họ có cảm giác gắn với công ty như một tổng thể. Wal- mart đã sử dụng phương thức này để phát triển văn hoá của tổ chức. c. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán Đáng kể hơn là thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận ngắn hạn, đôi khi các côn g ty thiết lập phương thức thưởng quyền chọn mua cổ phiếu sở hữu công ty và cho phép nhân viên m ua cổ phiếu của nó thấp hơn giá thị trường, nâng cao tính động viên cho nhân viên. Với tư cách của cổ đông, các nhân viên tập trung nhiều hơn không chỉ vào lợi nhuận ngắn hạn mà còn quan tâm đến triển vọng dài hạn, họ có thể nắm giữ phần đáng kể các cổ phiếu và như vậy họ trở nên quan tâm một cách sống còn đến h iệu suất của côn g ty. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán có thể rất quan trong trong việc phát tr