Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3 I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3 1. Khái niệm 3 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 3 1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3 2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 4 2.1. Thu hút nguồn nhân lực 5 2.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 13 2.3. Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực 14 II. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 18 1. Khái niệm 18 2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19 3. Các tiêu chuẩn đánh giá 21 4. Các phương pháp đánh giá chính 22 4.1. Phương pháp đánh giá cho điểm 23 4.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu 24 4.3. Phương pháp xếp hạng 25 4.4. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng 25 4.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc 26 5. Một số vấn đề cần lưu ý khi tiến hành đánh giá 26 CHƯƠNG II TÌM HIỂU BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 28 I. TỔNG QUAN VỀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG 28 1. Khái niệm 28 2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất 28 3. Đặc điểm của chỉ số KPI 29 4. Phân loại các chỉ số KPI 31 4.1. Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn 31 4.2. Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức 32 4.3. Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình 33 II. CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC... 33 1. Khái niệm 33 2. Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 34 2.1. KPI đánh giá chuyên môn 34 2.2. KPI đánh giá chấp hành kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp………..37 2.3. KPI quản lý, phát triển con người 35 3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực 35 3.1. KPI đánh giá về chế độ lương 36 3.2. KPI về tuyển dụng 37 3.3. KPI về an toàn lao động 40 3.4. KPI về đào tạo 41 3.5. KPI về đánh giá công việc 43 3.6. KPI về giờ làm việc 44 3.7. KPI về lòng trung thành 45 3.8. KPI về năng suất của nguồn nhân lực 46 3.9. KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác 47 CHƯƠNG III HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 49 I. HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 49 1. Vài nét về hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 49 1.1. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc 49 1.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 50 1.3. Phương pháp cung cấp thông tin phản hổi sau đánh giá 51 2. Các rào cản trong quá trình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 52 II.KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 54 1. Tổng quan về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và quản trị theo quy trình (MBP) 54 1.1. Phương pháp quản trị theo mục tiêu 55 1.2. Phương pháp quản trị theo quy trình 58 1.3. So sánh giữa hai phương pháp quản trị 59 2. Vai trò và cách thức xây dựng chỉ số KPI 60 3. Các công cụ cơ bản và cơ sở xây dựng bộ chỉ số KPI 62 3.1. Các công cụ cơ bản 62 3.2. Các cơ sở xây dựng KPI 64 4. Quy trình và kĩ thuật xây dựng KPI quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam 65 KẾT LUẬN 70 PHỤ LỤC 72 DANH MỤC HÌNH 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi quốc gia có được đều là từ sự tổng hợp sức mạnh của nhiều con người trong quốc gia đó. Thực tế lịch sử đã chứng minh vượt lên sự khắc nghiệt của thiên tai bằng sức mạnh của mình, con người Nhật Bản đã làm được những gì, nhân dân Trung Quốc đã làm được những gì, từ một quốc gia non trẻ người dân Mỹ đã làm được những gì. Đối với Việt Nam chúng ta, trong các cuộc kháng chiến chống giặc ngoại xâm, quần chúng nhân dân đã tỏ rõ được sức mạnh quyết định của mình. Ngày nay, khi đất nước chuyển mình, sánh vai với bạn bè quốc tế, khi các doanh nghiệp Việt Nam, thương hiệu Việt Nam, hàng hóa Việt Nam đang ngày càng được bạn bè yêu mến, thì một trong những yếu tố tạo nên thành công đó chính là chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam. Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu sâu sắc rằng, chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngày cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp. Chính vì những lí do đó mà em đã mạnh dạn chọn đề tài “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” để làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp Đại học của mình. 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở tìm hiểu về những chức năng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, và những hiểu biết nói chung về chỉ số đánh giá hiệu quả KPI, luận văn chú trọng phân tích những chỉ số KPI gắn liền với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đề xuất những cơ sở cần thiết cho việc áp dụng KPI và đánh giá khả năng áp dụng mô hình sử dụng chỉ số KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chỉ số KPI gắn liền với các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc tìm hiểu những nét cơ bản đặc trưng của chỉ số KPI nói chung, phân tích công thức, ý nghĩa, tác dụng của những chỉ số KPI giới hạn trong phạm vi các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực và đánh giá cơ bản khả năng áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu tổng hợp như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp dẫn chiếu…nhằm đạt được nục đích đặt ra đối với đề tài nghiên cứu. 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung đề tài được kết cấu gồm 3 chương: Chương 1. : Những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2. Tìm hiểu bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Chương 3. Hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng bộ chỉ số KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam. CHƯƠNG INHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Cho đến nay đã có khá nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đưa ra các định nghĩa khác nhau về Nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [1]. Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” [1]. Như vậy, ở đây, nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất quan trọng khác như : vốn tiền tệ, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… 1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Có thể nói, nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói đến công việc hết sức khó khăn. Nó mang nhiều điểm khác biệt đặc thù so với việc quản trị các yếu tố vật chất khác như tiền tệ, tài nguyên… Bởi nói đến nhân sự, nói đến con người là nói tới sự đa dạng, muôn màu muôn vẻ về tính cách, sở thích, năng lực, nguyện vọng… Xét trên bình diện ấy, có khái niệm cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó. Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “ Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”. Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lực đựơc hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Đối với một nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu“là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”[2]. Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nguồn nhân lực. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Nó có gốc rễ và nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. 2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Học thuyết doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực tân tiến chú trọng đến việc hài hoà và tối hảo về sự quân bình giữa các đại lượng thuộc về các nhóm được hưởng lợi ích đó là : Khách hàng Nhân viên Cổ đông Môi trường (xã hội và sinh thái) Trong đó, đối với nhóm đối tượng nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc, bởi điều đó ảnh hưởng và tác động trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của nhân viên và tổ chức. Chính vì điều đó mà hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễn rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà quản trị nguồn nhân lực đều phải tiến hành thực hiện những hoạt động cơ bản và cũng là chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: Thu hút nguồn nhân lực: trong đó gồm có các hoạt động hoạch định, phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực: trong đó có các hoạt động đánh giá thành tích nguồn nhân lực; xây dựng hệ thống lương bổng, đãi ngộ nguồn nhân lực… Các chức năng trên được trình bày cụ thể như sau: 2.1. Thu hút nguồn nhân lực Chức năng thu hút nguồn nhân lực tới với tổ chức nhằm đảm bảo tổ chức luôn có nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Muốn vậy, tổ chức phải thực hiện các hoạt động sau: 2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực “Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”[2]. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực đã được hai giáo sư Shimon L.Dolan và Randall S.Schuler nhấn mạnh: “Hoạch định nguồn nhân lực có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều hành nó một cách hiệu năng”[3]. Chính vì vậy, điều tối quan trọng để có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức là phải biết hoạch định nguồn nhân lực trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Từ đó nhà quản trị sẽ biết mình phải làm gì: thêm, bớt, thăng chức, giáng chức hay thuyên chuyển, hay phải đào tạo lại để đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước như sau (xem hình 1). Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu  
 Đề ra các chính sách và kế hoạch   Thực hiện các chương trình   Kiểm tra và đánh giá chương trình   Hình 1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực[2]. Trong tiến trình đó thì bước dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là bước quan trọng nhất. Trong đó, nhà quản trị phải trả lời được các câu hỏi như: Cần nguồn nhân lực số lượng bao nhiêu? Yêu cầu về khả năng, trình độ như thế nào? Nhân sự có thể lấy được từ nguồn nào?... Sẽ dễ dàng và đơn giản hơn nếu trong tổ chức có hệ thống lưu giữ và quản lý hồ sơ nhân viên hiệu quả, mà trong thời đại ngày nay hệ thống này thường được các tổ chức áp dụng khoa học công nghệ thông tin đem lại những hiệu quả và tiện ích lớn với doanh nghiệp. Để dự báo nhu cầu nhân sự, các tổ chức thường sử dụng rất nhiều phương pháp khác nhau thường được chia thành hai loại: phán đoán và toán học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này. Ví dụ như, các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và sau đó sử dụng những giá trị này trong các phương trình dự đoán; hoặc các chuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vài giả định vào dự báo khách quan cuối cùng. Trong phần phân tích dưới đây, em xin nhắc đến các phương pháp chủ yếu được dùng phổ biến và phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: phân tích xu hướng, phân tích tỷ suất nhân quả, phân tích tương quan, sử dụng máy vi tính, phán đoán của cấp quản trị và kĩ thuật Delphi… 2.1.2. Phân tích công việc Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. “Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách hệ thống các nhiệm vụ, kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức”[2]. Mục đích của phân tách công việc là để trả lời những câu hỏi như Nhân viên thực hiện những công tác gì? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào? Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như sau (xem hình 2). HỌACH ĐỊNH   TUYỂN MỘ   TUYỂN CHỌN   ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN   ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC   LƯƠNG BỒNG VÀ PHÚC LỢI   AN TOÀN VÀ Y TẾ   GIAO TIẾP NHÂN SỰ VÀ QUAN HỆ LAO ĐỘNG   NGHIÊN CỨU NGUỒN NHÂN LỰC   TUYỂN DỤNG BÌNH ĐẲNG   Hình 2: Sơ đồ phân tách công việc Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit., p.94 Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc được sử dụng, trong đó các phương pháp chính là: 1. Bảng câu hỏi Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc. Nhìn chung, bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn. 2. Quan sát Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kế toán. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc. 3. Phỏng vấn Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Ðồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc. Nhược điểm: Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn. Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức… Do đó, họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên. 4. Ghi chép lại trong nhật kí Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ. Nhờ phương pháp này mà việc công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được. 5. Bảng danh sách kiểm tra Ðây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường là cá nhân người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang làm có cần kiểm tra không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời. 6. Phối hợp các phương pháp Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thuần nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát. Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Job Description - phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification - bao gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên) (xem phụ lục 1). 2.1.3 Tuyển mộ “Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm”[2]. Ứng viên có thể được tuyển mộ từ hai nguồn chính là nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1. Nguồn nội bộ “Là những lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu và có khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công việc khác”[4]. Tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp có những ưu điểm và nhược điểm như sau: * Ưu điểm: - Sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân lực hiện có; - Tạo cơ hội thăng tiến cho nguồn nhân lực; - Tạo ra sự thi đua tích cực; - Nhân sự có khả năng hội nhập nhanh, có lòng trung thành cao; - Chi phí tuyển dụng thấp.  * Nhược điểm: - Hạn chế về số lượng v