Tình hình hoạt động tín dụng của Ngân hàng thương mại cổ phần Chi nhánh Thanh Xuân

LỜI NÓI ĐẦU Là sinh viên khoa Ngân hàng – Tài chính, sau thời gian học tập tại trường, cùng với sự chỉ dẫn, giảng dạy nhiệt tình của các thầy cô giáo em đã tiếp thu được với kiến thức về Tín dụng trên phương diện lý thuyết. Trong thời gian thực tập tại cơ sở, em đã được Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân tiếp nhận và giúp đỡ trong quá trình thực tập. Sau một thời gian thực tập tổng hợp em đã có cái nhìn tổng quan về hoạt động Ngân hàng nói chung và hoạt động tín dụng nói riêng. Kết thúc thực tập tổng hợp, em đã hoàn thành Báo cáo tổng hợp Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân. Báo cáo gồm có 3 chương : Chương I : Khái quát về Ngân hàng TMCP Chi nhánh Thanh Xuân Chương II : Tình hình hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP Chi nhánh Thanh Xuân Chương III : Một số đánh giá về tình hình hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP Chi nhánh Thanh Xuân và định hướng phát triển năm 2010 CHƯƠNG I : KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH THANH XUÂN 1.1. Quá trình hình thành và phát triển : 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần quân đội : Được thành lập ngày 4/11/1994 theo giấy phép hoạt động số 194/QĐ-NH5 ngày 14/9/1994 của NH nhà nước Việt Nam và quyết định thành lập số 00374/GBUP ngày 30/12/1993 của UBND thành phố Hà Nội, với tên gọi đầy đủ là Ngân hàng TMCP Quân Đội, tên tiếng anh là minitary bank (MB). Trụ sở chính của MB tọa lạc tại Số 3 Đường Liễu Giai, Quận Ba Đình, thành phố Hà Nội. 16 năm hình thành và phát triển là 16 năm MB khẳng định vị trí và tên tuổi của mình trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, MB liên tục giữ vững vị thế là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Các cổ đông chính của MB là các tổ chức thuộc các lĩnh vực công nghiệp, tài chính - ngân hàng, dịch vụ đó là công ty vật tư công nghiệp Bộ quốc phòng (GAET), tổng công ty bay dịch vụ Việt nam, tổng công ty xây dựng Trường Sơn, công ty Tân Cảng, ngân hàng ngoại thương Việt nam(Vietcombank). Và khoảng 7.000 cổ đông cá nhân khác. Hiện nay MB có vốn điều lệ 2.000 tỷ đồng và dự kiến con số này sẽ tăng lên đến 7.300 tỷ đồng vào năm 2010, trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng có quy mô lớn tại Việt Nam. Tính đến cuối năm 2008, sau 14 năm hoạt động ngân hàng cổ phần quân đội đã có hơn 80 điểm giao dịch, chi nhánh lớn nhỏ trên cả nước. Trong đó năm 2008, MB đã tiến hành khai trương MB Quảng Ngãi, khai trương MB Nghệ An khai trương MB Mỹ Đình, khai trương MB Đông Anh – Hà Nội bên cạnh đó là việc khai trương trụ sở mới MB Sài Gòn. Ngân hàng cũng đã xây dựng được một hệ thống mạng lưới máy ATM, máy POS trên khắp cả nước. Trong đó có hơn 250 máy ATM, 1100 máy POS. Đồng thời MB cũng có một hệ thống các công ty thành viên đó là: Công ty Cổ phần chứng khoán Thăng long (TSC), công ty Quản lý quĩ đầu tư Chứng khoán Hà nội (HFM), công ty quản lý nợ và khai thác tài sản(AMC), công ty Cổ phần Địa ốc MB (MB Land). Là một trong những ngân hàng cổ phần hàng đầu, MB luôn được Ngân hàng Nhà nước xếp hạng A và liên tục đạt các giải thưởng lớn trong và ngoài nước như Thương hiệu mạnh VN 2005, 2006; Thương hiệu Việt uy tín chất lượng 2007; Top 100 thương hiệu mạnh Việt nam 2007; Giải thưởng Sao vàng Đất Việt; Giải thưởng thanh toán xuất sắc nhất do Citi Group, Standard Chartered Group và nhiều tập đoàn quốc tế khác trao tặng. Trong năm 2008, MB cũng đã đạt được giải thưởng Top 100 thương hiệu Việt Nam, giải thưởng Thương hiệu chứng khoán uy tín và Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, bằng khen của thống đốc Ngân hàng Nhà Nước, giải thưởng Doanh nghiệp dịch vụ được hài lòng nhất, giải thưởng thanh toán do HSBC trao tặng. Đồng thời ngân hàng cũng rất chú trọng tới việc ứng dụng công nghệ thông tin vào trong hoạt động của ngân hàng. Trong năm 2008, MB cũng đã tiến hành triển khai thành công hệ thống corebanking-t24. MB cũng chú trọng mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế với gần 700 Ngân hàng đại lý tại 75 quốc gia trên thế giới. Bên cạnh đó MB cũng rất chú trọng đến việc mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế trong các lĩnh vực khác, điển hình là việc ký kết thỏa thuận hợp tác toàn diện giữa MB và Tổng công ty Viễn thông Toàn Cầu. 1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Chi nhánh Thanh Xuân : - Phòng giao dịch Thanh Xuân được thành lập vào ngày 04/11/1997.Đến tháng 11/2003 được chuyển thành chi nhánh cấp 2 trực thuộc chi nhánh Điện Biên Phủ theo quyết định số 140/2003/NHQĐ-HĐQT ngày 11/11/2003 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Quân Độ - Đến năm 2005,khi Sở giao dịch được thành lập thì Chi nhánh Thanh Xuân được chuyển về trực thuộc Sở giao dịch Hà Nội. - Ngày 25/11/2008,theo quyết định số 613/QĐ-MB-HĐQT của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Quân đội thì Chi nhánh Thanh Xuân được tách ra khỏi Sở giao dịch và trở thành một đơn vị trực thuộc Hội sở. 1.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự : GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG KẾ TOÁN & DV KHÁCH HÀNG PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG HHÀNG PGD PHÙNG HƯNG Cán bộ QHKH Bộ phận hỗ trợ QHKH Tổng số cán bộ CNV của Chi nhánh là 41 người, cụ thể : - Ban lãnh đạo Chi nhánh : 01 Giám đốc, 01 Phó giám đốc - Phòng Quan hệ khách hàng : Tổng cộng có 13 người : gồm 01 Trưởng phòng QHKH; 06 cán bộ quan hệ khách hàng; 01 Trưởng bộ phận hỗ trợ QHKH; 05 cán bộ hô trợ QHKH - Phòng Kế toán & DV khách hàng : 12 người; gồm 01 trưởng phòng kế toán & DV khách hàng, 01 kiểm soát sàn, 01 Trưởng quỹ và 09 giao dịch viên - Phòng Hành chính - Nhân sự: 04 người - Phòng Giao dịch Phùng Hưng : 10 người Đa số các cán bộ trong toàn Chi nhánh đều là các cán bộ trẻ, có trình độ đại học trở lên. CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP CHI NHÁNH THANH XUÂN 2.1. Một số tình hình hoạt động chung về hoạt động tín dụng : Chi nhánh Thanh Xuân được thực hiện đầy đủ các hoạt động huy động vốn, cho vay và cung cấp các dịch vụ thanh toán của Ngân hàng Địa bàn hoạt động chủ yếu của Chi nhánh là ở trục đường Nguyễn Trãi và kéo xuống đường 70 đi Thị trấn Văn Điển, tuy nhiên Chi nhánh cũng khai thác được rất nhiều các khách hàng ở địa bàn lân cận. - Những thuận lợi: Là một trong những chi nhánh được thành lập sớm của Ngân hàng Quân đội nên đến nay Chi nhánh Thanh Xuân đã có số lượng khách hàng đông đảo. Phần lớn là các khách hàng truyền thống và có uy tín. Chi nhánh đóng trên địa bàn có giao thông thuận lợi, dân cư đông đúc, có thu nhập tương đối khá. Số lượng doanh nghiệp tương đối đông đảo. - Khó khăn: Số lượng các Ngân hàng Thương mại trên địa bàn là rất nhiều, các Ngân hàng cạnh tranh với nhau rất gay gắt. - Tình hình hoạt động: + Số lượng khách hàng của Chi nhánh bình quân khoảng 300 khách hàng, bao gồm 200 khách hàng cá nhân, 100 khách hàng doanh nghiệp + Dư nợ của các khách hàng doanh nghiệp chiếm khoảng 90% tổng dư nợ. Trong đó có 01 khách hàng lớn là TCT Xây dựng Trường Sơn ( chiếm khoảng 20% dư nợ của cả Chi nhánh ). Số còn lại là các khách hàng vừa và nhỏ. Phần lớn các khách hàng doanh nghiệp của Chi nhánh là các doanh nghiệp Quân đội, hoạt động trong lĩnh vực cơ bản ( chiếm khoảng 70% tổng dư nợ ) cho thấy mức độ phân tán rủi ro là không cao. Việc quản lý và cho vay đối với lĩnh vực này tương đối phức tạp. + Các khách hàng cá nhân chủ yếu là vay mua xe ô tô trả góp và vay mua, sửa chữa nhà, vay VLĐ phục vụ kinh doanh. + Nhìn chung, chất lượng hoạt động của Chi nhánh đạt đuợc ở mức khá. + Hoạt động kinh doanh của Chi nhánh luôn mang lại hiệu quả tốt. Chi nhánh luôn hoàn thành đạt và vượt các chỉ tiêu kinh doanh đã đề ra. Trong năm 2008 Chi nhánh được xếp loại tốt trong toàn hệ thống - Định hướng về hoạt động tín dụng : + Tiếp tục mở rộng tín dụng đối với các doanh nghiệp truyền thống, có uy tín tốt, coi đây là nguồn thu nhập chính cho Chi nhánh + Từng bước giảm thấp tỉ trọng cho vay XDCB trong tổng dư nợ để phân tán rủi ro + Đẩy mạnh công tác tiếp thị, phát triển khách hàng mới, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại và sản xuất, có các hoạt động thanh toán quốc tế + Nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng từ khâu thẩm định, xét duyệt và quản lý khoản vay + Thực hiện khai thác tối đa các lợi ích mà khách hàng mang lại ( cung cấp tối đa các sản phẩm tiện ích cho khách hàng ) 2.2. Tình hình hoạt động của Ngân hàng TMCP Chi nhánh Thanh Xuân trong 3 năm vừa qua : Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn tại MB Thanh Xuân (Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh MB Thanh Xuân) Năm 2007 2008 2009 Đơn vị Huy động vốn 678 676 713 tỷ VNĐ Chuẩn năm gốc 100.00% 99,7% 105,16% Tốc độ tăng trưởng -0,29% 5,47% Từ năm 2007 đến năm 2008 tốc độ tăng trưởng của chi nhánh là -0,29% , điều này được lý giải do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã khiến cho tình hình hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội nói riêng và hệ thống các NHTM Việt Nam nói chung bị ảnh hưởng nghiêm trọng.Tuy nhiên tới năm 2009 đã có dấu hiệu khởi sắc, cụ thể là tốc độ tăng trưởng đạt 5,47%. Trong đó nguồn vốn huy động được của Chi nhánh được thể hiện qua bảng sau : Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn cụ thể của MB Thanh Xuân (tỷ đồng) (Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh MB Thanh Xuân) Năm 2007 2008 2009 Tiền gửi không kì hạn 156,440 198,607 159,429 Tiền gửi không kì hạn cá nhân 6,525 7,243 14,822 Tiền gửi không kì hạn TCKT 149,915 191,364 144,606 Tiền gửi kí quỹ TCKT 30,086 9,770 12,429 Tiền gửi tiết kiệm 396,652 386,180 484,143 Kỳ hạn dưới 12 tháng 315,396 335,359 456,823 Kỳ hạn trên 12 tháng 81,256 50,821 27,319 Có thể thấy tiền gửi không kì hạn TCKT chiếm 1 tỉ trọng lớn trong cơ cấu huy động vốn tiền gửi không kì hạn của Chi nhánh ( Từ 95.8% năm 2007 đến 96.35 % năm 2008 và năm 2009 là 90,7% ). Đặc biệt tiền gửi kí quỹ TCKT có sự thay đổi lớn trong cơ cấu huy động vốn của toàn Chi nhánh. Từ 30,086 tỷ đồng năm 2007 thì tới năm 2008 chỉ còn 9,770 tỷ đồng và năm 2009 là 12,429 tỷ đồng. Hầu hết các thành phần huy động vốn còn lại đều có sự tăng trưởng và giữ ở mức tương đối ổn định trong cơ cấu nguồn vốn huy động và không có sự biến động rõ ràng Kết quả và hiệu quả kinh doanh của chi nhánh: Bảng 2.3: Bảng báo cáo kết quả hoạt động của MB (Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh MB Thanh Xuân) Năm 2007 2008 2009 Đơn vị Lợi nhuận trước thuế 12966 17721 18373 triệu đồng Chuẩn năm gốc 100% 136,67% 141,7% Tốc độ tăng trưởng 36,67% 3,68% Có thể thấy mặc dù năm 2008 là năm xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế nhưng tốc độ tăng trưởng của chi nhánh vẫn đạt cao nhất trong 3 năm (36,67%).Tới năm 2009 thì tốc độ tăng trưởng chỉ còn ở mức 3,68%. Biểu dồ 2.1: Dư nợ tín dụng của MB Thanh Xuân (Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh MB Thanh Xuân) Năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính khởi nguồn từ Mỹ lan rộng ra phạm vi toàn cầu và nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng không nhỏ. Các doanh nghiệp phá sản, công nhân thất nghiệp tăng mạnh, thị trường chứng khoán ảm đạm, chỉ số VN-index giao động xung quanh con số 300 điểm… Đây là một năm khó khăn đối với thị trường tài chính Việt Nam nói riêng và thị trường tài chính thế giới nói chung. Mặc dù dư nợ của Chi nhánh MB Thanh Xuân năm 2008 thấp hơn năm 2007 nhưng vẫn đạt mức trên 322 tỉ đồng. Tới năm 2009 khi mà nền kinh tế có dấu hiệu khởi sắc thì dư nợ của MB Thanh Xuân đã đạt mức rất cao là trên 627 tỷ đồng. Bảng 2.4: Bảng phân loại dư nợ cho vay theo mức độ rủi ro tại MB Thanh Xuân (tỷ đồng) (Nguồn: Phòng quản lý tín dụng) Năm 2007 2008 2009 Nợ đủ tiêu chuẩn 404,794 281,375 616,589 % trên tổng dư nợ 98,2% 78,5% 93,49% Nợ cần chú ý 4,938 73,387 21,779 % trên tổng dư nợ 1,2% 20,48% 3,3% Nợ dưới tiêu chuẩn 1,252 2,272 0 % trên tổng dư nợ 0.3% 0,63% 0% Nợ nghi ngờ 0,111 0,074 1,029 % trên tổng dư nợ 0,03% 0,02% 0,16% Nợ có khả năng mất vốn 1,097 1,287 20,111 % trên tổng dư nợ 0,27% 0,36% 3,05% Tổng 412,192 358,395 659,508 Nhìn trên bảng ta nhận thấy tỉ trọng nợ không đủ tiêu chuẩn của chi nhánh có sự thay đổi chủ yếu là do sự thay đổi của nợ cần chú ý ( nhóm 2 ). Năm 2007 nợ cần chú ý từ 1,2% tăng lên 20,48% tuy nhiên tới năm 2008 con số này là 20,48% và tới năm 2009 chỉ còn 3,3%. Điều này lý giải một phần cho ảnh hưởng của cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới năm 2008. Còn các nhóm nợ còn lại của chi nhánh có sự thay đổi không nhiều, dao động trong một mức nhỏ nhất định. CHƯƠNG III : MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH THANH XUÂN VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NĂM 2010 3.1. Những kết quả đã đạt được : Trong thời gian qua, mặc dù còn nhiều yếu kém tồn tại nhưng chi nhánh cũng đã có được những thành quả nhất định. Đầu tiên là trong công tác thẩm định. Các cán bộ tín dụng của chi nhánh đã chủ động được trong công tác thẩm định trước khi cho vay theo đúng những quy trình mà ban lãnh đạo MB đã đặt ra. Bên cạnh công tác thẩm cán bộ tín dụng của chi nhánh cũng đã thực hiện phân loại được khách hàng và có những chính sách phù hợp với từng loại khách hàng nhằm hạn chế rủi ro và thu hút khách hàng. Các cán bộ tín dụng của chi nhánh cũng thể hiện sự năng động của tuổi trẻ khi đã chủ động tìm tới những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả trên địa bàn Hà Nội , nhằm giới thiệu về những sản phẩm của chi nhánh. Và họ cũng đã ký được không ít hợp đồng tín dụng với những doanh nghiệp này. Đối với những khoản vay với các doanh nghiệp chi nhánh cũng chủ yếu cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh vay. Chi nhánh chủ trương hạn chế cho vay với các doanh nghiệp nhà nước qui mô nhỏ, làm ăn kém hiệu quả. Và thành công lớn nhất trong công tác hạn chế rủi ro của chi nhánh chính là việc thu hồi nợ quá hạn. Đồng thời như phân tích ở trên chúng ta cũng thấy chi nhánh cũng bắt đầu có thành công trong việc hạn chế các khoản nợ quá hạn của chi nhánh. 3.2. Những yếu kém còn tồn tại : Việc quản lý rủi ro của chi nhánh được phân tách cho hai phòng thực hiện đó là Phòng quan hệ khách hàng và Phòng quản lý tín dụng thực tế chỉ đạt về hình thức, nặng về thủ tục giấy tờ chứ chưa đáp ứng được yêu cầu về bản chất. Xét về mặt cơ cấu tổ chức bộ máy, mặc dù Phòng Quản lý tín dụng có ý kiến độc lập trong cấp tín dụng nhưng vẫn thuộc sự quản lý của Ban Giám đốc, vẫn chịu sự điều hành và hưởng các lợi ích từ hoạt động của Chi nhánh, do đó không thể đảm bảo thẩm quyền và sự khách quan về các phân tích, nhận định về các khoản vay. Chưa phân định rõ trách nhiệm pháp lý của các Phòng tham gia trong hoạt động cấp tín dụng mà trong điều kiện vấn đề hình sự hóa các quan hệ kinh tế vẫn còn tồn tại đã dẫn đến tâm lý e ngại của các cán bộ có liên quan. Phòng Quan hệ khách hàng chỉ đưa ra các đề xuất về cấp tín dụng và thu thập thông tin đưa ra thẩm định sơ bộ về khách hàng còn Phòng Quản lý tín dụng phải có ý kiến đồng ý hay không đồng ý về khoản vay. Tuy nhiên Phòng quản lý tín dụng thường không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, một công việc rất quan trọng khi thẩm định tín dụng, mà chỉ sử dụng những thông tin do phòng quan hệ khách hàng cung cấp trong khi khả năng thu thập thông tin rất khó khăn nên đã xuất hiện tâm lý e ngại quá mức trong thẩm định. Cơ chế thông tin giữa các Phòng trong hoạt động cấp tín dụng chưa đảm bảo tính liên tục và toàn diện. Sự liên kết giữa các Phòng không chặt chẽ, thiếu kết nối và không phân định rõ trách nhiệm nên khả năng phát hiện, ngăn ngừa rủi ro không cao. Để thực hiện cấp tín dụng một cách chủ động, có sự nghiên cứu kỹ càng, lựa chọn những thị trường mục tiêu phù hợp với đặc thù của ngân hàng và ít rủi ro, cần phải xây dựng chiến lược, kế hoạch tín dụng và định hướng thị trường, khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên hiện nay chi nhánh Thanh Xuân vẫn chưa xây dựng được một chiến lược rõ ràng cũng như định hình sự lựa chọn về phân khúc thị trường nhất định cho từng khu vực trên địa bàn hoạt động của mình. Chính vì vậy hoạt cấp tư tín dụng của chi nhánh còn mang tính thụ động nên khả năng phòng ngừa và hạn chế rủi ro không đảm bảo. Mặc dù đã chủ động trong công tác thẩm định của mình nhưng đôi khi chi nhánh vẫn phải cấp tín dụng theo kiểu được chỉ định của cấp phê duyệt từ trên xuống mà thiếu đi sự phân tích, thẩm định tín dụng của cán bộ quản lý khoản vay. Việc cấp tín dụng cho những khoản vay đó mang tính cảm tính, không dựa vào quá trình thu thập thông tin, phân tích và xử lý thiếu thận trọng và chính xác. 3.3. Nguyên nhân : Nhân sự cũng là một nguyên nhân dẫn tới hạn chế trong công tác hạn chế rủi ro của chi nhánh. Hiện tại, với độ tuổi trung bình thấp, đa số các cán bộ tín dụng cũng như cán bộ quản lý rủi ro của chi nhánh đều còn ít kinh nghiệm. Đây là một yếu tố tác động không nhỏ tới rủi ro của chi nhánh Chất lượng thẩm định dự án cho vay và việc thực hiện các quy trình cho vay của chi nhánh vẫn còn tồn tại một số bất cập. MB đã xây dựng được một hệ thống quy trình tín dụng khá hợp lý, tuy nhiên tại chi nhánh vẫn còn hiện tượng chay theo yêu cầu của khách hàng mà tiến hành cấp tín dụng một cách nhánh chóng không theo đúng quy trình tín dụng mà MB đã đặt ra. Tiếp đến là việc thiếu thẩm quyền và sự khách quan về các phân tích, nhận định về các khoản vay của Phòng quản lý tín dụng. Nguyên nhân của hiện tượng này xuất phát từ cơ cấu của MB ngay từ trên hội sở. Điều đó được thể hiện rõ thông qua cơ cấu tổ chức của toàn bộ ngân hàng MB, khi mà khối quản lý rủi ro của MB thay vì trực thuộc hội đồng quản trị để có được thẩm quyền độc lập trong việc đưa ra những nhận định về rủi ro của của ngân hàng thì lại trực thuộc Tổng giám đốc người có thẩm quyền cao nhất trong việc ra quyết định tín dụng. Và khi xuống đến các chi nhánh với mô hình thu nhỏ của nó các phòng có chức năng quản lý rủi ro thay vì tách biệt vẫn nằm trong tầm quản lý của giám đốc chi nhánh, từ đó dẫn tới việc thiếu thẩm quyền và sự khách quan về các phân tích, nhận định về các khoản vay của Phòng quản lý tín dụng. Việc xây dựng một chiến lược hoạt động tốt vốn không phải là một vấn đề dễ dàng, đặc biệt là trong tình trạng nền kinh tế đang trong một cuộc khủng hoảng lớn như hiện nay. Hơn nữa chi nhánh cũng mới đi vào hoạt động nên có những vướng mắc trong định hướng hoạt động là điều không thể tránh khỏi. Hầu hết các NHTM đều tồn tại 2 cấp quyết định là: cấp tại hội sở chính và cấp tại chi nhánh. Đối với các cấp chi nhánh, được quyền quyết định cho vay đối với các khoản vay có giá trị nhỏ (mỗi ngân hàng quy định cấp phân quyền đối với chi nhánh là khác nhau). Đối với các khoản vay có giá trị lớn thì được đưa ra hội đồng tín dụng quyết định, hoặc tái thẩm định bởi bộ phận tái thẩm định tại hội sở chính. MB là một ngân hàng mà trước khi cổ phần hóa vốn là một ngân hàng nhà nước có quy mô khá lớn và hoạt động dàn trải trên mọi miền nên sự phân quyền này là rất mạnh, chi nhánh có vai trò gần như một ngân hàng độc lập. Bên cạnh đó, hệ thống thông tin và báo cáo từ chi nhánh lên hội sở chính còn chậm trễ, làm giảm hiệu quả quản lý và giám sát của hội sở. Chính vì vậy mà tiềm ẩn về rủi ro tín dụng đối với các chi nhánh là rất cao. 3.4. Định hướng phát triển hoạt động tín dụng của ngân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh Thanh Xuân : Định hướng phát triển kinh doanh trong hoạt động tín dụng là một phần của định hướng chiến lược kinh doanh chung của toàn Chi nhánh. Định hướng hoạt động tín dụng được ban hành trong từng giai đoạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung của Chi nhánh và định hướng chung của hội sở, nó được thể hiện bằng các mục tiêu cụ thể cho phù hợp với tình hình thị trường và tình hình hoạt động thực tế của Chi nhánh. Định hướng phát triển kinh doanh trong thời gian tới : Môi trường hoạt động năm 2010 sẽ tiếp tục biến động theo chiều hướng rất phức tạp, tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các ngân hàng. Trên thế giới, kinh tế thế giới tiếp tục suy thoái diện rộng, kéo theo thâm hụt thanh khoản toàn cầu, ảnh hưởng xấu đến xuất khẩu của Việt Nam, gây khó khăn cho việc huy động vốn từ nước ngoài, đồng thời đưa giá vàng vào xu thế tăng. Trong nước, các biện pháp đảm bảo tăng trưởng và kiềm chế lạm phát sẽ làm hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu nhiều sức ép và khó khăn.