Tóm tắt Luận án Nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời đại ngày nay, cùng với tầm quan trọng và sự phát triển của doanh nghiệp, tri thức ngày càng trở nên quan trọng cho việc phát triển bền vững của một doanh nghiệp cũng như của một quốc gia. Tri thức được xem là những thông tin có ý nghĩa và hữu ích trong mỗi nhân viên, trong các dữ liệu hoạt động đã và đang diễn ra, trong các chính sách hay quy trình tác nghiệp của mỗi doanh nghiệp. Hệ thống quản lý tri thức gồm nhiều thành phần: hệ điều hành, hệ thống thông tin, hệ thống quyết định,... Khác với quản lý dữ liệu hay quản lý thông tin, quản lý tri thức được hiểu là một quá trình kiến tạo, chia sẻ, khai thác, sử dụng và phát triển nguồn tài sản tri thức trong một doanh nghiệp nhằm nâng cao tính hiệu quả, sự sáng tạo, đổi mới và khả năng phản hồi nhanh chóng của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác dựa trên tri thức của mình và khả năng biến các tri thức đó thành giá trị thông qua sản phẩm hay dịch vụ. Chính vì vậy, quản lý tri thức mang tầm quan trọng, trở thành nhân tố quyết định thành bại của mỗi doanh nghiệp (A.Taylor, H.Wright, 2006). Mặc dù nhiều công trình trên thế giới cũng như tại Việt Nam đã luận giải và chứng minh được vai trò, mức độ ảnh hưởng của quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhưng các công trình nghiên cứu vẫn chưa thực sự trả lời được các vấn đề: Thứ nhất, trong mô hình SECI, Nonaka 2011 đề cập tới quá trình chuyển đổi tri thức từ tri thức ngầm sang tri thức hiện. Tuy nhiên, nếu đặt trong bối cảnh là các doanh nghiệp cụ thể, quá trình chuyển đổi này chịu ảnh hưởng ra sao bởi tác động của các hệ thống quản lý tri thức. Hệ thống quản lý tri thức sẽ ảnh hưởng như thế nào tới hành vi chia sẻ tri thức, khả năng học tập của các cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp vẫn là vấn đề chưa được giải đáp thỏa đáng. Thứ hai, trong khi các nhà nghiên cứu quan tâm tới việc xây dựng mô hình quản lý tri thức trong các doanh nghiệp cụ thể (Duska Rosenberg và Keith Devlin, 2007) thì vẫn chưa đề cập, minh chứng đầy đủ tới các giải 2 pháp để tạo động lực, khơi nguồn ý tưởng, chia sẻ kinh nghiệm làm việc giữa các cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu chưa xét một cách tổng thể các tác động từ hệ thống quản lý tri thức tới khả năng học tập của tổ chức, tới quá trình ra quyết định cũng như năng lực cải tiến của tổ chức dẫn đến việc chưa đề cập và đánh giá hết các nhân tố tác động tới lợi thế cạnh tranh. Thứ ba, hầu hết các nghiên cứu về quản lý tri thức đã được tiến hành trong các tổ chức lớn tại các nước phát triển, nơi mà các doanh nghiệp thường là do các nhà quản lý giáo dục tốt, hoạt động với các chiến lược dài hạn. Mặt khác, một số nghiên cứu trong nước mới đề cập tới mô hình duy trì tri thức chứ chưa là quản lý tri thức; phạm vi các nghiên cứu này cũng dừng ở doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, nơi mà hầu hết không có hệ thống tổ chức minh bạch, khả năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý kinh doanh, hoạt động trong nền kinh tế chuyển đổi, và chủ yếu tập trung vào các mục đích ngắn hạn. Tuy nhiên, nếu đặt trong bối cảnh các doanh nghiệp tại các nước đang phát triển sẽ cần có giải pháp quản lý tri thức như thế nào. Các doanh nghiệp có hoạt động quản lý tốt với các chiến lược dài hạn sẽ cần quản lý tri thức ra sao trong bối cảnh văn hóa, xã hội ở các nước đang phát triển, nơi mà người lao động chưa được trang bị đầy đủ các kỹ năng mềm, tư duy, cách làm việc theo quy trình hiện đại. Xuất phát từ hình hình thực tế trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chính: Xây dựng mô hình đánh giá tác động của hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tới lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu cụ thể: - Xác định được mô hình và cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. - Xây dựng kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp 3 - Xây dựng mô hình ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Hệ thống quản lý tri thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: Luận án nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Phạm vi nghiên cứu về thời gian: các dữ liệu được thu thập tập trung vào các năm 2015, 2016. Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Luận án nghiên cứu thực trạng, yếu tố cấu thành cũng như ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. 4. Phương pháp nghiên cứu - Thiết kế tổng thể (định tính – phỏng vấn, định lượng, hay kết hợp) Lựa chọn ngẫu nhiên các doanh nghiệp trong cả nước, gồm các loại hình: nhà nước, tư nhân, liên doanh, vốn đầu tư nước ngoài và tiến hành khảo sát trên 02 phương pháp: phỏng vấn trực tiếp và sử dụng phiếu điều tra. - Phương pháp thu thập dữ liệu + Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp: nghiên cứu sinh đã trực tiếp phỏng vấn các nhân viên, lãnh đạo và đối tác của các doanh nghiệp trong phạm vi địa lý cho phép. + Sử dụng phiếu điều tra: xây dựng bảng các câu hỏi để khảo sát về mô hình đã đề xuất. Trong trường hợp phạm vi địa lý quá xa không cho phép tiếp cận trực tiếp, nghiên cứu sinh dự định đã sử dụng công cụ phỏng vấn trực tuyến để thu thập dữ liệu. - Phương pháp phân tích dữ liệu 4 Sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM- Structural Equation Modelling) để kiểm định các ước lượng, phân tích nhân tố khám phá và sự phù hợp của mô hình: - Phương pháp phân tích, thiết kế hệ thống: sử dụng kiến trúc tổng thể 5. Kết cấu của Luận án Luận án được bố cục thành 04 chương: - Chương 1: Quản lý tri thức với vấn đề tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ - Chương 2: Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam - Chương 3: Thiết kế kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. - Chương 4: Mô hình hệ thống quản lý tri thức tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 6. Những đóng góp mới của luận án Về mặt lý luận: - Xây dựng và kiểm định mô hình hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. - Xây dựng kiến trúc tổng thể cho Hệ thống quản lý tri thức. - Xây dựng mô hình tác động của hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp tới lợi thế cạnh tranh. Về mặt thực tiễn: - Đánh giá được thực trạng quá trình triển khai hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. - Xây dựng và thực nghiệm triển khai hệ thống quản lý tri thức tại doanh nghiệp vừa và nhỏ. 5 CHƯƠNG 1. QUẢN LÝ TRI THỨC VỚI VẤN ĐỀ TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM Trong chương 1, luận án trình bày tổng quan về quản lý tri thức với vấn đề tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Phần đầu của chương trình bày thực trạng của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Tiếp theo, giới thiệu về lợi thế cạnh tranh và các năng lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh. Phần tiếp theo, giới thiệu tổng quan về tri thức, phân loại tri thức và quản lý tri thức trong doanh nghiệp. Phần cuối cùng của chương trình bày các phân tích, đánh giá để thấy được vai trò của quản lý tri thức trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. 1.1 Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) được phân loại dựa trên quy mô về lao động hoặc vốn của các doanh nghiệp. Ở mỗi quốc gia trên thế giới đều có sự khác biệt trong khái niệm DNVVN là tiêu chí phân loại quy mô doanh nghiệp với các mức lượng hóa chi tiết cụ thể theo từng tiêu chí khác nhau. 1.2. Lợi thế cạnh tranh Khái niệm về lợi thế cạnh tranh được nhiều người biết đến nhất là định nghĩa của M.Porter (2004): “Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó”. Doanh nghiệp có sản phẩm, dịch vụ, quy trình, mà các doanh nghiệp khác không có, hoạt động tốt hơn doanh nghiệp khác hay làm được những việc mà doanh nghiệp khác không thể làm được khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. 1.2.1. Khái quát về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.2. Các năng lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh - Năng lực sáng tạo - Năng lực thích nghi 6 - Năng lực tiếp thu - Năng lực kết nối - Năng lực nhận thức - Năng lực tích hợp 1.3. Quản lý tri thức trong doanh nghiệp 1.3.1. Khái niệm tri thức Tri thức được xem là khả năng để giải thích và hành động về một vấn đề nào đó (Sveiby năm 1997, 1998). Theo (Nonaka & Takeuchi, 1995) cho rằng: “Tri thức là quá trình năng động của con người trong việc minh chứng các niềm tin cá nhân với những ‘sự thật’ ”Còn (Davenport & Prusak, 1998), (Davenport, 1999) lại có quan điểm: “Tri thức được xem như là thông tin nằm trong bộ não của con người: là tập hợp của kinh nghiệm, giá trị, ngữ cảnh của thông tin và các kiến thức chuyên sâu giúp cho việc đánh giá và phối hợp để tạo nên các kinh nghiệm và thông tin mới bao gồm cả sự so sánh, kết quả, liên hệ, và giao tiếp”. Một cách tiếp cận khác của (Stenmark, 2001), (Quigley và Debons, 1999), (Holsapple & Joshi, 2000) định nghĩa: “Bộ não con người chuyển đổi thông tin thành các tri thức có giá trị khi nó giúp con người hiểu các khái niệm bằng cách trả lời cho các câu hỏi: How(Như thế nào)? (Know-How), Why(Vì sao)? (Know-Why)”. 1.3.2. Phân loại tri thức Hiện nay, có nhiều khái niệm về tri thức được phát biểu theo các cách phân loại khác nhau. Có một số cách phân loại: - Tri thức cá nhân và tri thức nhóm - Tri thức công và tri thức tư - Tri thức hiện và tri thức ẩn 7 - Tri thức thủ tục, tri thức tường thuật và sự uyên bác 1.3.3. Tri thức doanh nghiệp Khái niệm tri thức doanh nghiệp chính là khả năng thực hành, vận dụng kiến thức để đưa ra những đánh giá có giá trị trong mỗi tình huống cụ thể của doanh nghiệp. 1.3.4. Quản lý tri thức trong doanh nghiệp Quản lý tri thức vẫn là một lĩnh vực mới mẻ với bản chất đa ngành và có nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ này. Nhiều trường phái và cách tiếp cận khác nhau được tiến hành nghiên cứu góp phần phát triển quản lý tri thức nhưng đôi khi cũng dẫn đến việc nhầm lẫn đáng kể trong quá trình nghiên cứu. Nhiều nhà nghiên cứu đã có những cách tiếp cận khác nhau và tạo ra hai định hướng khác biệt: định hướng con người và định hướng công nghệ thông tin. Hai định hướng này về cơ bản phản ánh nguồn gốc của phương pháp tiếp cận, hoặc nghiên cứu về con người, tổ chức hoặc nghiên cứu về hệ thống thông tin quản lý, khoa học máy tính hay trí tuệ nhân tạo. Cũng có những định nghĩa khái quát hóa cả hai hướng tiếp cận này, tuy nhiên phương pháp tiếp cận toàn diện nhất tập trung vào định hướng con người và đề cập đến công nghệ là một trong những yếu tố hỗ trợ. - Phân loại trường phái quản lý tri thức + Từ tổ chức học tập đến quản lý tri thức + Từ dữ liệu đến quản lý tri thức + Từ công việc truyền thống đến công việc tri thức - Quá trình chuyển đổi tri thức 8 Hình 1. Mô hình quy trình chuyển đổi tri thức của Nonaka Nguồn: Nonaka,1991 - Môi trường chuyển đổi tri thức Tri thức được tạo ra qua sự tương tác với môi trường. SECI là quy trình chuyển đổi tri thức, và tri thức cần có không gian, thời gian để được chuyển đổi, sáng tạo gọi là môi trường chuyển đổi tri thức (Nonaka,1991). Tri thức phụ thuộc vào bối cảnh vì nó được tạo ra trong hành động theo tình huống. Tri thức cũng mang đặc tính bối cảnh theo nghĩa nó phụ thuộc vào không gian và thời gian cụ thể. Vì vậy, quá trình sáng tạo tri thức cần phải có bối cảnh đặc trưng về mặt thời gian, không gian và mối quan hệ với người khác. Trong lý thuyết về sáng tạo tri thức doanh nghiệp, Nonaka và các cộng sự đã xác định tầm quan trọng của không gian vật chất hoặc không gian ảo của tương tác môi trường chuyển đổi tri thức. Môi trường chuyển đổi tri thức là bối cảnh chia sẻ chung trong vận động, nghĩa là “một không gian cho phép các thành viên tham gia chia sẻ bối cảnh và sáng tạo tri thức mới qua tương tác” (Nonaka và Toyama, 2003). 9 1.4. Vai trò của quản lý tri thức trong tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Nghiên cứu gần đây trong lĩnh vực hệ thống thông tin đề cao hiệu quả của các hệ thống quản lý tri thức (KMS) như là sự đổi mới tiên tiến nhất trong tương lai . Các công trình nghiên cứu của các tác giả như Davenport và Prusak (1998), Johnson (1998) và Alavi và Leidner (2001) nhấn mạnh vào tầm quan trọng liên quan đến phát triển KMS trong tổ chức nhằm tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động, hiện đại. Hệ thống quản lý tri thức trong các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ giúp hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao các năng lực cạnh tranh. Đó chính là các năng lực cạnh tranh hội tụ đủ 4 yếu tố: hiếm, khó bắt chước, có giá trị và không thể thay thế trong doanh nghiêp, cụ thể là: năng lực sáng tạo, năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi, năng lực kết nối, năng lực thích hơp và năng lực nhận thức. Từ đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các phương thức: - Tăng cường các sản phẩm hiện có - Tạo ra các sản phẩm khác biệt - Giữ chặt khách hàng - Cản trở các đối thủ gia nhập thị trường - Tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí và giảm lỗi Tốc độ phát triển và thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay thì hệ thống thông tin là thành phần quan trọng giúp cho các doanh nghiệp duy trì đích ngắm để đạt được mục tiêu trong kinh doanh và lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Công nghệ thông tin đã trở thành một tố chất không thể thiếu trong nhiều mũi đột phá chiến lược mà các doanh nghiệp phải nắm bắt ngay từ đầu để đáp ứng được thách thức của sự thay đổi. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì việc ứng dụng hệ thống quản lý tri thức trong mọi quá trình hoạt động kinh doanh là điều không thể thiếu. Hệ thống quản lý tri thức chính là công cụ hữu ích nhất đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nguồn lực hạn chế để có thể đánh bại những đối thủ lớn và khẳng định vị thế của mình trên thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng. 10 CHƯƠNG 2. HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM Chương này đi sâu vào nghiên cứu từ tổng quan tới chi tiết về Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Phần đầu của chương trình bày tổng quan các trường phái nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức. Bên cạnh đó, tác giả đã khảo sát hiện trạng và xác định được cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Cuối cùng, tác giả đề xuất và kiểm định mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. 2.1. Thực trạng hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam Khác với quản lý dữ liệu hay quản lý thông tin, quản lý tri thức được hiểu là một quá trình kiến tạo, chia sẻ, khai thác, sử dụng và phát triển tài sản tri thức trong doanh nghiệp nhằm nâng cao tính hiệu quả, sự sáng tạo, năng lực đổi mới và khả năng phản hồi nhanh chóng của doanh nghiệp. 2.1.1. Các trường phái nghiên cứu về Hệ thống quản lý tri thức 2.1.1.1. Thuyết khuếch tán đổi mới 2.1.1.2. Lý thuyết Hành động hợp lý 2.1.1.3. Mô hình chấp nhận công nghệ 2.1.1.4. Thuyết hành vi hoạch định 2.1.1.5. Mô hình phù hợp giữa nhiệm vụ-công nghệ 2.1.1.6. Thuyết về vốn xã hội 2.1.1.7. Thuyết nhận thức xã hội 2.1.1.8. Thuyết mô hình thành công 2.1.1.9. Mô hình hệ thống thông tin 2.1.2. Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Hệ thống quản lý tri thức(KMS) bao gồm các công cụ hỗ trợ công nghệ và vấn đề của tổ chức. KMS là tất cả các mảng kiến thức của tổ chức, như vậy KMS bao gồm kiến thức hiện, ẩn, sáng tạo, nắm bắt, chia sẻ, lưu giữ, sử 11 dụng. Vì vậy nó có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và áp dụng trong nhiều lĩnh vực tổ chức các hoạt động liên quan đến con người, công nghệ và quy trình. 2.1.3. Cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam % Hình 2. Sơ đồ tỷ trọng cấp độ phát triển hệ thống quản lý tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Nguồn: Tổng hợp của tác giả 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam 2.2.1. Mô hình về hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp Theo Svetlana Sajeva & Robertas Jucevicius (2010) hệ thống quản lý tri thức được thể hiện bởi 06 nhân tố: (1). Nhân tố Quy trình quản lý tri thức (KMP): KMP gồm 3 biến: Quy trình thực hiện và phối hợp (KMP1), Quy trình chính thức hóa (KMP2), Quy trình đo lường hiệu suất (KMP3). 12 (2). Nhân tố Chiến lược lãnh đạo (SL): SL gồm 5 biến: Sự quản lý (SL1), Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược lãnh đạo (SL2), Hỗ trợ tài chính (SL3), Phân bổ thời gian (SL4), Khen thưởng và tạo động lực (SL5). (3). Nhân tố Cơ cấu tổ chức (OI): Stacey (1995) cho rằng OI gồm 4 biến: Cơ cấu tổ chức linh hoạt (OI1), Làm việc theo nhóm (OI2), Tạo ra chức năng hoặc vị trí mới (OI3), Mạng xã hội (OI4). (4). Nhân tố Cơ sở hạ tầng công nghệ (TI): TI gồm 3 biến: Sự tồn tại của công nghệ thông tin và truyền thông phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp (TI1), Khả năng tiếp cận các công nghệ thông tin và truyền thông tại doanh nghiệp (TI2), Doanh nghiệp có ứng dụng thường xuyên các công nghệ thông tin và truyền thông (TI3). (5). Nhân tố Tổ chức học tập (OL): OL gồm 3 biến: Học tập trước quá trình quản lý tri thức (OL1), Học tập trong quá trình quản lý tri thức (OL2), Học tập sau quá trình quản lý tri thức (OL3). (6). Nhân tố Văn hóa tổ chức (KC): KC gồm 5 biến: Văn hóa cộng tác (KC1), Văn hóa tin tưởng (KC2), Văn hóa sáng tạo (KC3), Văn hóa học tập (KC4), Văn hóa chia sẻ tri thức (KC5). 2.2.2. Kiểm định các thang đo cho các biến bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Bảng 1 Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Hệ thống quản lý tri thức Scale Mean if ItemDeleted Scale Variance if ItemDeleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach'sAl pha if ItemDeleted KMS (Cronbach's Alpha = 0.856) KMS1 14.6000 9.899 .666 .828 KMS2 14.6900 10.054 .644 .834 KMS3 14.6300 9.852 .660 .830 KMS4 14.6700 9.294 .674 .827 KMS5 14.5300 9.524 .715 .815 Nguồn: Tổng hợp của tác giả 13 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá Bảng 2. Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến độc lập Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.717 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 881.136 Df 253 Sig. 0.000 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Hệ số KMO = 0.717 > 0.5: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Kết quả kiểm định Bartlett’s là 881.136 với mức ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05, như vậy giả thuyết về mô hình nhân tố là không phù hợp và sẽ bị bác bỏ, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp. 2.2.4. Phân tích nhân tố khẳng định . Hình 3. Kết quả CFA của các biến Ý định chia sẻ kinh nghiệm làm việc Nguồn: Tác giả tự tổng hợp 14 2.2.5. Kiểm định mô hình Sau khi đánh giá các thang đo, ta tiến hành kiểm định mô hình có phù hợp hay không bằng cách chạy trên phần mềm Amos. Kết quả đưa ra được mô hình chưa chuẩn hóa được thể hiện ở hình 3: Hình 4. Mô hình khi chưa chuẩn hóa Nguồn: Tác giả tự tổng hợp 15 CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ KIẾN TRÚC TỔNG THỂ CHO HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH