Tóm tắt Luận án Nghiên cứu hoạt động quản trị bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam – Techcombank - Chi nhánh Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THU TRANG NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM – TECHCOMBANK - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG Mã số: 60.34.02.01 Đà Nẵng - 2019 Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. NGUYỄN THỊ THỦY Phản biện 1: TS. Đặng Hữu Mẫn Phản biện 2: GS.TS. Dương Thị Bình Minh Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Tài chính - Ngân hàng họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 2 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, hoạt động phân phối bảo hiểm thông qua ngân hàng ở Việt Nam đã có những bước phát triển và kết quả nhất định. Nhận thấy sự cần thiết của việc phát triển dịch vụ bảo hiểm qua ngân hàng trong giai đoạn hiện nay nên tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài Nghiên cứu về hoạt động quản trị bán hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại nơi đang làm việc là Techcombank – chi nhánh Đà Nẵng với hy vọng sẽ đưa ra được những giải pháp thiết thực cho hoạt động cung cấp dịch vụ bảo hiểm nhân thọ tại Techcombank. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài - Hiểu rõ quy trình hợp tác bancassurace giữa Manulife và Techcombank - Hiểu rõ thực trạng của hoạt động quản trị bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại Techcombank nói chung và Techcombank chi nhánh Đà Nẵng. - Đề xuất khuyến nghị trong hoạt động quản trị bán hàng nhằm phát triển doanh số bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife qua ngân hàng tại Techcombank Đà Nẵng trong giai đoạn hiện nay. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu + Đối tượng nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu về Hoạt động quản trị bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại TCB Đà Nẵng. + Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá thực tế hoạt động quản trị bán hàng và số liệu về kết quả bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại Techcombank Đà Nẵng trong giai đoạn 2015-2017 4. Cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu 4.1 Cách tiếp cận Khách hàng của ngân hàng cũng là nguồn khách hàng dồi dào cho 2 các công ty bảo hiểm. Các chuyên viên ngân hàng là những người lao động chất lượng cao. Tuy nhiên, không phải ngân hàng nào cũng có kết quả tốt trong việc bán chéo sản phẩm bảo hiểm. Vì vậy, việc "Nghiên cứu hoạt động quản trị bán hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Techcombank - chi nhánh Đà Nẵng" sẽ cho thấy một bức tranh hiện hữu về thực trạng của hoạt động quản trị bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ hiện nay như thế nào cụ thể với Manulife và tại Techcombank Đà Nẵng, từ đó đề xuất các khuyến nghị để hoạt động quản trị bán này đạt hiệu quả tốt nhất và đạt mục tiêu cuối cùng là Thúc đẩy doanh số bán bảo hiểm Manulife cao nhất tại Techcombank Đà Nẵng. 4.2 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích, Phương pháp thống kê, tổng hợp, Phương pháp so sánh, Phương pháp điều tra khảo sát, Kế thừa các tài liệu, số liệu, kết quả nghiên cứu đã được thông qua các kỳ báo cáo. 5. Kết cấu của luận văn Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị bán hàng và dịch vụ bảo hiểm thông qua ngân hàng-Bancassurance Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại NH TMCP Kỹ thương Việt Nam-Techcombank-Chi nhánh Đà Nẵng Chương 3: Khuyến nghị nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng nhằm thúc đẩy doanh số bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại Techcombank Đà Nẵng. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Tác giả đã tham khảo một số công trình nghiên cứu, bài báo, bài viết để bổ sung thông tin trong quá trình phân tích, đánh giá 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG VÀ DỊCH VỤ BẢO HIỂM THÔNG QUA NGÂN HÀNG-BANCASSURANCE 1.1. LÍ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 1.1.1. Khái niệm quản trị bán hàng Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Một cách dễ hiểu hơn, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng. 1.1.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng a. Mục tiêu về nhân sự: Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng. Để đạt được mục tiêu chung của công ty và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải có lực lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của toàn tổ chức. b. Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận: Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng ở cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động thật cụ thể; bên cạnh đó, người quản lý bán hàng ở 4 cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm soát và kích thích người giám sát bán hàng. Như vậy, mục tiêu chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng thời kỳ. 1.1.3. Các giai đoạn của quản trị bán hàng a. Lập kế hoạch bán hàng: Là việc phác thảo ra những gì doanh nghiệp hay cụ thể hơn là đội ngũ bán hàng phải làm trong thời gian tới: đó là hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt nhu cầu của khách hàng, bán cái gì và bán cho ai, bán như thế nào, các hoạt động hỗ trợ cho công tác bán hàng nhằm mục tiêu bán được hàng để công ty tồn tại và phát triển.... Các bước cần thiết thực hiện của việc lập kế hoạch gồm: A1. Xác định mục tiêu kinh doanh: A2. Phân tích thực trạng: A3. Thiết kế chƣơng trình hành động A4. Xây dựng lực lƣợng bán hàng: b. Lãnh đạo bán hàng và triển khai hoạt động bán hàng: B1. Lãnh đạo bán hàng: Lãnh đạo bán hàng là những tác động của nhà quản trị bán hàng đến lực lượng bán hàng của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự sẵn sàng và nhiệt tình của lực lượng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. B2. Triển khai hoạt động bán hàng: gồm các nội dung: Thiết lập kênh bán, Tổ chức lực lượng bán, Tổ chức các lớp học/chương trình đào tạo sản phẩm, nghiệp vụ, kỹ năng cho nhân viên, Áp dụng các chính sách thúc đẩy lực lượng bán hàng, Động viên lực lượng bán, Tổ chức giới thiệu các chương trình khuyến mãi, tri ân..nhằm thu hút khách hàng c. Theo dõi, kiểm soát bán hàng 5 Kiểm soát bán hàng là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt động bán hàng và đưa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu đề ra. Là việc nắm bắt tình hình của các kênh phân phối, tình hình bán ra, thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN. Kiểm soát bán hàng không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàng đạt được với mục tiêu đề ra và điều chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt các thông tin thị trường nhằm giúp DN có phản ứng nhanh, kịp thời với các thay đổi của thị trường. 1.2. LÍ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ BẢO HIỂM QUA NGÂN HÀNG-BANCASSURANCE 1.2.1. Khái niệm Bancassurance Bancassurance (banca + assurance) là một thuật ngữ tiếng Pháp dùng để chỉ việc bán sản phẩm bảo hiểm qua hệ thống ngân hàng cho cùng một cơ sở khách hàng. 1.2.2. Những nhân tố thúc đẩy sự hình thành Bancassurance Do nhu cầu về dịch vụ tài chính “một cửa”. Do sự thay đổi “khẩu vị” của khách hàng. Do yêu cầu tiết kiệm chi phí hoạt động. Thông qua Bancassurance, có thể sử dụng uy tín, thương hiệu và nguồn lực (cơ sở dữ liệu, văn phòng, nhân viên) của cả ngân hàng và công ty bảo hiểm. Do tác động của cạnh tranh đòi hỏi ngân hàng và công ty bảo hiểm phải đa dạng hóa kênh phân phối, đa dạng hóa sản phẩm nhằm tạo thêm lợi nhuận, năng suất, tạo ưu thế cạnh tranh. Sự phát triển của công nghệ thông tin giúp cho việc lưu trữ, khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng, cung cấp dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm được nhanh chóng, thuận tiện. Xu hướng phi trung gian hoá trong hoạt động NH và bảo hiểm . Chính sách tự do hoá hoạt động tài chính cho phép sự thâm nhập lẫn nhau giữa hoạt động ngân hàng và bảo hiểm. 6 1.2.3. Các kênh phân phối bảo hiểm nhân thọ chủ yếu Truyền thống trực tiếp Kênh mới Đại lý Môi giới Đại diện TM Qua điện thoại Qua thư, Internet Qua tuyển dụng Ngân hàng Các tổ chức tài chính phi ngân hàng 1.2.4. Các hình thức của Bancassurance Xét về mức độ kết hợp giữa ngân hàng và bảo hiểm, Bancassurance có thể được phân chia thành các hình thức cơ bản sau : Thoả thuận phân phối, Đồng minh chiến lược, Liên doanh và Tập đoàn dịch vụ tài chính. 1.2.6. Mục đích và lợi ích của bảo hiểm nhân thọ 1.2.5. Mục đích và lợi ích của bancassurance 1.2.7. Những thuận lợi và khó khăn trong việc triển khai Bancassurance tại Việt Nam hiện nay a/ Điểm thuận lợi (xét trên giác độ ngân hàng) Thứ nhất, có thể tận dụng mạng lưới chi nhánh/Phòng giao dịch rộng khắp của các NH thương mại. Thứ hai, nhu cầu thụ hưởng nhiều dịch vụ tài chính tại một tổ chức của khách hàng ngày càng cao. Thứ ba, ngân hàng đang có sẵn cơ sở khách hàng truyền thống và không ngừng được mở rộng có nhu cầu mua bảo hiểm cao. Thứ tư, kênh phân phối bảo hiểm qua hệ thống ngân hàng ở Việt Nam vẫn còn ở dạng tiềm năng, đây là cơ hội lớn cho các ngân hàng khai thác. Thứ năm, các ngân hàng có cơ hội bán chéo sản phẩm. Thứ sáu, Bancassurance mở ra cho các ngân hàng một phương thức gia tăng lợi nhuận ngoài lãi suất. 7 Thứ bảy, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin của các ngân hàng khá đồng bộ và có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu phân phối sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng. Thứ tám, các ngân hàng có thể tiến hành hoạt động kinh doanh nhanh chóng, không phải tập trung quá nhiều các nguồn lực, với chi phí cơ hội cao vào việc thành lập doanh nghiệp bảo hiểm trực thuộc b/ Một số khó khăn cần tìm giải pháp khắc phục. Một là, khách hàng vẫn chưa quen với việc mua bảo hiểm tại ngân hàng. Hai là, tập quán chưa quen mua bảo hiểm và một phần do thiếu những chính sách khuyến khích mảng dịch vụ này phát triển. Ba là, kiến thức chung về bảo hiểm và các kỹ năng bán sản phẩm bảo hiểm của cán bộ ngân hàng còn nhiều hạn chế. Bốn là Rào cản về tư duy hầu hết người Việt Nam vẫn chưa quen nói đến rủi ro. Năm là, khách hàng không sẵn lòng cho việc nghe tư vấn về sản phẩm bảo hiểm tại ngân hàng thậm chí có cảm giác bị làm phiền 8 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM - TECHCOMBANK 2.1.1 Giới thiệu về Techcombank Vốn điều lệ tại thời điểm thành lập: ~ 20.000.000.000 đồng Vốn điều lệ tại ngày 31/12/2017: 11.655.307.200.000 đồng Hội sở chính tại: 191 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Tại ngày 31/12/2017 ngân hàng có 1 Hội sở chính, 2 văn phòng đại diện, 312 điểm giao dịch trên cả nước và 4 công ty con. Techcombank có mặt tại 45 tỉnh thành trên cả nước. 2.1.2. Giới thiệu về Techcombank chi nhánh Đà Nẵng Techcombank Đà Nẵng khai trương và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 28/09/1998 có trụ sở chính đặt tại 244-248 Nguyễn Văn Linh thành phố Đà Nẵng (hiện tại là 304 Nguyễn Văn Linh). 2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE VIỆT NAM Manulife Việt Nam là thành viên của Manulife Financial, doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ nước ngoài đầu tiên có mặt tại Việt Nam từ năm 1999 và sở hữu tòa nhà trụ sở riêng có với giá trị đầu tư hơn 10 triệu USD. Với bề dày kinh nghiệm và uy tín toàn cầu, Manulife hiện là Công ty Bảo hiểm Nhân thọ lớn nhất Việt Nam, tính theo vốn điều lệ (Cập nhật đến tháng 05/2018). 2.3. MÔ HÌNH BANCASSURANCE TẠI TECHCOMBANK ĐÃ VÀ ĐANG TRIỂN KHAI 9 2.3.1 Nhóm sản phẩm bảo hiểm gắn kết với sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng 2.3.2 Nhóm sản phẩm bảo hiểm bán độc lập 1. Mô hình Manulife/Generali Life cung cấp BH nhân thọ cho các KH cá nhân tại các chi nhánh/phòng giao dịch của Techcombank. 2. Mô hình Bảo Việt cung cấp BH Sức khỏe cho KH ưu tiên qua kênh bán PRM/ SRM (chuyên viên dịch vụ cá nhân ưu tiên/chuyên viên khách hàng doanh nghiệp cao cấp) 2.4. GIỚI THIỆU VỀ MÔ HÌNH HỢP TÁC GIỮA MANULIFE VÀ TECHCOMBANK Hình 2.1 Mô hình phối hợp giữa nhân viên Techcombank và Manulife 10 2.5. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG 2.5.1 Lập kế hoạch bán hàng a. Công tác lập kế hoạch từ Hội sở Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng và các chi nhánh trên toàn quốc nói chung là đơn vị kinh doanh. Vì vậy bộ phận sản phẩm và các bộ phận liên quan từ Hội sở sẽ đảm nhận vai trò chính trong công tác Lập kế hoạch bán hàng cho toàn hàng A1. Hội sở xây dựng bộ chỉ tiêu cho các đơn vị kinh doanh A2. Xác định lực lƣợng bán: Lực lượng bán được gắn chỉ tiêu trực tiếp là toàn bộ đội ngũ nhân viên mảng bán lẻ thuộc khối S&D (Khối bán hàng và kênh phân phối) có chức danh từ chuyên viên cho đến trưởng nhóm. A3. Xây dựng quy trình mẫu giới thiệu Khách hàng hỗ trợ đơn vị kinh doanh triển khai A4. Xây dựng tiêu chí nhận diện khách hàng tiềm năng nhƣ: Thu nhập trung bình khá trở lên và trong độ tuổi từ 25-50, Có khả năng tiết kiệm tối đa 10-15% từ thu nhập hàng tháng cho kế hoạch tài chính trung/dài hạn, KH có sổ tiết kiệm tại TCB với số dư tối thiểu từ 50 triệu VND, kỳ hạn gửi từ 6-12 tháng, KH có tiền nhàn rỗi trong tài khoản thanh toán tại TCB với số dư trung bình 3 triệu VNĐ/tháng trở lên, KH Đã lập gia đình, KH hiện hữu của TCB, Chưa là KH của TCB nhưng được xác định qua nhiều kênh thông tin là KH tiềm năng, Người quen, người thân, bạn bè A5. Thiết kế các mẫu biểu chuẩn trong quá trình giao dịch KH: A6. Xây dựng và hoàn thiện công cụ hỗ trợ bán: Tài liệu đào 11 tạo sản phẩm và kỹ năng bán, Hướng dẫn tác nghiệp và các biểu mẫu liên quan, Tờ chào Sản phẩm, Slides thuyết trình/đào tạo nội bộ sản phẩm, Q & A sản phẩm (bộ câu hỏi và trả lời mẫu về sản phẩm) A7. Thiết kế các chƣơng trình thúc đẩy bán. Các chương trình thúc đẩy bảo hiểm theo 2 hình thức: Tác động trực tiếp đến quyền lợi của CBNV/đơn vị kinh doanh: Đó là các chương trình quick-win nhằm thúc đẩy phong trào thi đua thường diễn ra từ 3 tháng hoặc dưới 6 tháng. Tác động trực tiếp đến quyền lợi của khách hàng: Các chiến dịch nhằm thu hút khách hàng quan tâm và mua sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại Techcombank A8. Xây dựng cơ chế thƣởng cho chuyên viên, chi nhánh Techombank quy định tỉ lệ được tính vào thu nhập phí thuần cho chi nhánh trên doanh số APE (doanh thu phí bảo hiểm quy theo năm) mà chi nhánh đạt được là 37%. Các chương trình thi đua và thưởng nóng dành cho các mô hình Bancassurance được tài trợ bởi ngân sách từ Đối tác Bảo hiểm hoặc từ bộ phận Marketting của khối bán lẻ b. Công tác lập kế hoạch tại chi nhánh. Căn cứ vào định hướng chiến lược của chương trình hợp tác giữa Techcombank và Manulife, căn cứ chỉ tiêu kế hoạch do Hội sở giao và các quy trình, hướng dẫn, chính sách do hội sở ban hành. Chi nhánh Đà Nẵng xây dựng kế hoạch hành động cho công tác bán hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife theo các nội dung sau: B1. Xác định mục tiêu bán hàng: - Mục tiêu về định lƣợng: đó chính là chỉ tiêu mà CN cần đạt - Mục tiêu về định tính như cần phải đảm bảo chất lượng dịch vụ, Tạo thói quen bán hàng hàng ngày cho CBNV, nhân viên có động lực và hăng say trong công tác bán hàng. Toàn thể CBNV đạt 12 được sự hài lòng trong quá trình triển khai bán thông qua việc được đáp ứng kịp thời nhu cầu về đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng, chế độ đãi ngộ (lương, thưởng), sự hỗ trợ phối hợp từ đồng nghiệp,Nâng cao hình ảnh, thương hiệu Techcombank chi nhánh Đà Nẵng nói riêng và Techcombank nói chung. B2. Phân tích thực trạng: - Phân tích kết quả kinh doanh trong quá khứ và Phân tích dữ liệu khách hàng: - Phân tích về dữ liệu khách hàng B3. Phân tích về tổng quan thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh B4. Phân tích về nhân sự + Nhân sự đông đảo và năng động: + Nhân sự ở các vị trí khác nhau sẽ đóng góp doanh số với mức độ khác nhau + Sự ảnh hưởng của lực lượng bán trẻ tuổi/ chưa có gia đình B5. Xác định lực lƣợng bán: + Lực lượng bán chính: Toàn bộ đội ngũ CBNV thuộc bộ phận dịch vụ khách hàng, dịch vụ KH cá nhân, phòng tín dụng cá nhân và bộ trả trả lương. + Lực lượng bán chéo: CBNV thuộc phòng doanh nghiệp. + Lực lượng hỗ trợ: 5 chuyên viên tư vấn của Manulife (IO) được bố trí đều cho các bộ phận bán chính + Lực lượng bổ sung: Là toàn bộ CBNV thuộc biên chế hội sở nhưng đang công tác tại cùng tòa nhà với chi nhánh Đà nẵng. 2.5.2 Lãnh đạo bán hàng và triển khai hoạt động bán a. Lãnh đạo bán hàng: Phong cách của người lãnh đạo và hành vi lãnh đạo của người đứng đầu một tổ chức là yếu tố quyết định rất lớn. Tại chi nhánh Đà 13 Nẵng, người lãnh đạo cao nhất có vai trò định hướng, dẫn dắt và ra quyết định là Giám đốc chi nhánh. Trong 4 loại hành vi của lãnh đạo bán hàng thì vị lãnh đạo này đang áp dụng 2 loại chính, đó là: Lãnh đạo trực tiếp và Lãnh đạo thành tích: b. Triển khai hoạt động bán hàng B1. Giao chỉ tiêu: Chỉ tiêu giao đến từng bộ phận và từng cá nhân trong lực lượng bán chính và bán chéo với con số cụ thể và thời gian theo tháng. B2. Giao phễu bán hàng: Ngoài bộ chỉ tiêu cho từng cá nhân, từng bộ phận và danh sách khách hàng đã được chuẩn bị làm nguồn dữ liệu tiếp cận thì mỗi cá nhân phải thực hiện công tác bán hàng theo chỉ tiêu của phễu bán theo nguyên tắc: 10:3:1 tức là trong 10 cuộc gọi phải đạt được tối thiểu 3 đề nghị từ khách hàng và 1 khách hàng chốt hợp đồng thành công. B3. Tiếp cận khách hàng Do chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban tại chi nhánh Đà Nẵng và đặc điểm khách hàng của mỗi phòng ban là khác nhau, vì vậy dựa trên dữ liệu khách hàng và chỉ tiêu từng bộ phận sẽ có cách tiếp cận KH khác nhau như sau: - Phòng dịch vụ khách hàng: Sử dụng nhiều nguồn dữ liệu trong đó ưu tiên 3 nguồn dữ liệu chính: + KH đến giao dịch trực tiếp tại quầy: + Nguồn KH hiện hữu: + Nguồn khách hàng do Hội sở phân bổ về: - Phòng dịch vụ KH cá nhân ƣu tiên. là những KH được chấm điểm, xếp hạng theo các tiêu chí định danh Priority của TCB. - Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân 14 Một lợi thế là Phòng dịch vụ KH cá nhân (PFS) quản lý và được phân công bán trên toàn bộ dữ liệu khách hàng cá nhân có nghĩa vụ tín dụng (ngoại trừ các KH cá nhân trong danh sách trả lương qua TCB được phân bổ cho bộ phận Payroll). Bộ phận pay roll (trả lƣơng) thuộc phòng dịch vụ KHCN Riêng mảng Payroll-công tác bán hàng thực hiện theo kênh tư vấn trực tiếp trong danh sách KH trả lương qua tài khoản TCB và bán theo lô cho các doanh nghiệp đã thực hiện trả lương/các doanh nghiệp chưa thực hiện trả lương qua TCB. B4. Triển khai đào tạo và huấn luyện Công tác đào tạo và huấn luyện được triển khai thường xuyên và định kỳ. Bao gồm đào tạo về quy trình, sản phẩm bảo hiểm và cả về kỹ năng bán hàng. Việc đào tạo là bắt buộc đối với lực lượng bán chính. Việc đào tạo được triển khai với 4 cấp độ gồm: + Coaching (huấn luyện) + Đào tạo theo phòng + Đào tạo chi nhánh: + Đào tạo theo theo cấp vùng: 2.5.3 Công tác kiểm soát bán hàng. Chi nhánh Đà Nẵng đang thực hiện việc kiểm soát thông qua hệ thống các báo cáo theo các hình thức sau: a. Trực tiếp với lực lượng bán: + Huddle (hội ý/họp nhóm) Hoạt động Huddle được cấp