Tóm tắt Luận văn Chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN XUÂN VINH HÀ NỘI – NĂM 2011 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Thị trường luôn luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay đổi. Vì vậy doanh nghiệp sẽ khó ứng biến với những thay đổi của thị trường và kịp thời tìm cho mình hướng đi đúng nếu không xây dựng cho riêng mình một chiến lược kinh doanh dài hạn và đúng đắn. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như AFTA, APEC, thì biên giới giữa các quốc gia chỉ mang hình thức địa lý, việc lưu thông hàng hoá giữa các quốc gia s ẽ trở nên thường xuyên hơn. Lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào. Vì vậy ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướng phát triển cho mình s ẵn s àng cho việc hội nhập và phát triển với thế giới. Các doanh nghiệp viễn thông nói chung và Công ty liên doanh Thiết bị Viễn thông (Alcatel Network System Vietnam – ANSV) nói riêng cũng không nằm ngoài vòng xoáy của thị trường nói trên, đang gặp phải nhiều thách thức và cơ hội lớn, đòi hỏi phải có định hướng trong mọi hoạt động của mình để sống sót và phát triển được trong thời đại số. Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành viễn thông ở Việt Na m để là m nền tảng cho việc phát triển nền kinh tế một cách bền vững, giữ vững được thị phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các Công ty kinh doanh dịch vụ viễn thông trong khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Na m trong thời kỳ mở cửa, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị viễn thông”. Với đề tài này, tác giả mong muốn đưa ra những giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn góp phần giúp cho công ty tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh, phát huy điểm mạnh, và hạn chế thấp nhất các nguy cơ, khắc phục các điểm yếu, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của Công ty. 2. Mục đích nghiên cứu của luận văn - Nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược để áp dụng lý thuyết phân tích trên cơ sở xây dựng chiến lược, đề xuất Chiến lược Phát triển kinh doanh của Công ty liên doanh thiết bị viễn thông. - Phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trường này mang lại. - Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng: Phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông giai đoạn 2011-2016 - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong thời gian qua của công ty ANSV. Trên cơ sở các kết quả phân tích nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị viễn thông trong tương lai. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp nghiên cứu tổng hợp - Phương pháp so sánh và phân tích so sánh - Phương pháp chuyên gia 5. Bố cục luận văn Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm, sự cần thiết, các yêu cầu, vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh a. Khái niệm về chiến lược. Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định. b. Khái niệm về chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. 1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh - Xác định các mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững. - Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế - Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng mục tiêu. - Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu. - Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn. 1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng. - Phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ 1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh - Giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. - Giúp các doanh nghiệp nhận định được cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài. - Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi. - Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. 1.1.5. Căn cứ xây dựng Chiến lược kinh doanh: - Định hướng của Đảng, chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước, ngành, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. - Kết quả dự báo nhu cầu thị trường. - Kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà Doanh nghiệp có thể khai thác. 1.2. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh Định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ. Có bốn mức chiến lược cần được nhận diện : 1.2.1. Chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Trên cơ s ở chiến lược cấp công ty, các tổ chức s ẽ triển khai các chiến lược riêng của mình. 1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị trường cụ thể. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại s ản phẩm v.v...Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại s ản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng. Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân s ự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. 1.2.4. Chiến lược cấp toàn cầu. Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ ra ngoài thị trường nội địa của mình. 1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1. Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". 1.3.2. Nghiên cứu, phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài. 1.3.2.1. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức Vớ i việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu s ót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, s ản phẩm lạc hậu s o với các đối thủ cạnh tranh. 1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức a. Môi trường vĩ mô b. Môi trường vi mô 1.3.3. Xác định mục tiêu dài hạn. Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động đã được hoạch định. Để xác định hệ thống các mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình trong từng thời gian tương ứng. 1.3.4. Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược. a. Xây dựng chiến lược - Chiến lược thâm nhập thị trường. - Chiến lược mở rộng thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược đa dạng hoá b. Lựa chọn chiến lược - Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Công ty. - Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp. - Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doan nghiệp. - Phù hợp với mục tiêu lâu dài. - Xác định đúng thời điểm. 1.4. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.4.1. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài. 1.4.2. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong. 1.4.3. Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh. 1.5 Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược của các công ty trong và ngoài nước 1.5.1 Các công ty quốc tế. 1.5.1.1 Công ty Ericsson – Thụy Điển. - Coi trọng giá trị con người - Kinh doanh mang lại lợi ích cho xã hội 1.5.1.2 Công ty Huawei – Trung Quốc - Lấy con người làm trung tâm - Công nghệ sẽ chỉ thực sự có giá trị khi đem lại lợi ích cho cộng đồng, xã hội. - Có chiến lược định giá chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh 1.5.2 Các công ty trong nước. 1.5.2.1. Công ty thông tin di động – VMS - Chú trọng xây dựng chất lượng sản phẩm dịch vụ và dung lượng mạng lưới mở rộng vùng phủ sóng. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng. - Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng. - Có chính sách giá và các gói cước hấp dẫn để thu hút khách hàng. - Đẩy mạnh hoạt động bán hàng và phát triển hệ thống kênh phân phối. đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về giải pháp trên nền các dịch vụ. 1.5.2.2. Tổng công ty viễn thông quân đội – Viettel - Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng. - Đầu tư vào cơ sở hạ tầng - Kinh doanh định hướng khách hàng, quan tâm đến khách hàng - Phát triển nhanh, liên tục, ổn định. - Coi nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. - Chú trọng phát triển công nghệ thông tin. Kết luận chương 1: tóm lược và tổng kết cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG 2.1. Giới thiệu Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông 2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty 2.1.1.1 Vài nét về quá trình hình thành và phát triển Tên đầy đủ: Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông, tên giao dịch ALCATEL NETWORK SYSTEMS VIETNAM, tên viết tắt ANSV. Giấy phép đầu tư số: 629/GP ngày 07/7/1993 của Ủy ban Nhà nước về hợp tác quốc tế và đầu tư (nay là Bộ kế hoạch và đầu tư). Vốn pháp định là 24,429,300 FR (tương đương 4.668.804 USD), trong đó Alcatel-Lucent chiếm 51,2% và VNPT chiếm 48,8%; 2.1.1.2 Quy mô và cơ cấu tổ chức của công ty Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 2.1.1.3 Nhiệm vụ, sứ mệnh của công ty. Nhiệm vụ tiến hành những hoạt động về sản xuất, lắp ráp và những dịch vụ có liên quan đến hoạt động viễn thông, tin học và điện tử ứng dụng trong viễn thông nhằm thoả mãn những nhu cầu trong nước và xuất khẩu. 2.1.1.4 Chức năng, phạm vi kinh doanh của công ty  Hoạt động Công nghiệp  Sản xuất CKD/ SKD các tổng đài điện tử kỹ thuật số Alcatel 1000E10 thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan  Lắp ráp SKD thiết bị di động BTS, băng rộng xDSL  Sửa chữa thiết bị  Hoạt động Doanh thác  Giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng,  Hỗ trợ kỹ thuật  Tối ưu hóa mạng cố định và mạng di động  Đào tạo  Hoạt động Nghiên cứu & Phát triển.  Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp tổng thể các sản phẩm của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị khác.  Thực hiện các hợp đồng outsourcing cho Alcatel-Lucent  Cung cấp thiết bị, triển khai dịch vụ cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông của Việt Nam và khu vực như Tập đoàn VNPT và các viễn thông tỉnh/ thành trực thuộc; Vinaphone, Mobiphone, Viettel, Saigon Postel, Hanoi Telecom, EVN Telecoms 2.1.1.5 Tiềm lực tài chính của công ty Hai đối tác của ANSV đều có tiềm lực tài chính và có thiện chí đầu tư phát triển Công ty. Trong đó, VNPT bảo đảm, cung ứng một thị trường tăng trưởng nhanh và ổn định; Alcatel-Lucent có công nghệ cao, cung ứng được sản phẩm có chất lượng và uy tín cao. 2.1.1.6 Một số đặc điểm chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Sản xuất công nghiệp: sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD và SKD với hai sản phẩm chủ đạo là (i) tổng đài chuyển mạch công cộng CSNMM Alcatel 1000 E10 và (ii) thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan. Ngoài ra Công ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm khác như thiết bị xDSL, thiết bị truyền dẫn SDH. Doanh thu từ hoạt động sản xuất hiện chiếm tới hơn 70% tỷ trọng doanh thu của Công ty . Thực hiện các dịch vụ kỹ thuật: Triển khai các dịch vụ giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng, hỗ trợ kỹ thuật, tối ưu hóa cho toàn bộ thiết bị thuộc hệ thống mạng cố định và mạng di động do Alcatel- Lucent và Alcatel-NSV cung cấp cho mạng viễn thông Việt Nam. Ngoài ra ANSV còn thực hiện đào tạo cho nhân sự của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt nam sử dụng thiết bị của Alcatel-Lucent. Nghiên cứu & Phát triển: Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp tổng thể các sản phẩm của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị khách. 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thời gian vừa qua Bảng 2.1: Tóm tắt các số liệu về tài chính Công ty từ năm 2006 năm 2010 Đơn vị tính: USD Stt Chỉ số tài chính 2006 2007 2008 2009 2010 1 Tổng số tài sản có 21,046,325 49,387,791 32,253,727 50,150,035 43,063,079 2 Tài sản có lưu động 19,546,001 48,159,524 30,018,634 46,628,391 39,538,549 3 Tổng số tài sản nợ 9,583,641 33,983,804 10,092,039 22,200,792 13,963,988 4 Tổng số tài sản nợ lưu động 9,440,345 33,818,809 9,902,962 22,002,884 13,765,082 5 Doanh thu 21,123,592 47,490,953 61,214,632 47,159,004 25,976,127 6 Lợi nhuận trước thuế 2,828,287 4,603,533 7,657,897 6,977,181 1,443,896 7 Lợi nhuận sau thuế 2,533,001 4 ,128,865 6,934,576 6,491,822 1,210,366 Nguồn: Báo cáo tài chính công ty ANSV năm 2006-2010 2.2 Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam trong xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế và tác động của nó tới Công ty. Thị trường viễn thông Việt Nam đã hội nhập và cạnh tranh gay gắt trên mọi lĩnh vực cả sản xuất và dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực di động và truy nhập băng rộng. Trước thực trạng đó, để tăng doanh thu, nâng cao khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh và duy trì thị phần, song song với việc cung cấp các dịch vụ viễn thông truyền thống, các nhà mạng cần tập trung phát triển các dịch vụ mới cũng như phát triển cung cấp nội dung số. 2.3 Nghiên cứu xây dựng chiến lược Công ty 2.3.1 Phân tích các yếu tố bên trong của Công ty 2.3.1.1 Đặc điểm khách hàng Khách hàng của công ty là những doanh nghiệp hay còn gọi là khách hàng công nghiệp. Khách hàng truyền thống và chủ yếu của ANSV chính là tập đoàn mẹ VNPT và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác trong nước. 2.3.1.2 Nguồn nhân lực Tổng số cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty tính đến thời điểm tháng 4/2011 là 250 người, bao gồm một tổng giám đốc người nước ngoài. Độ tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên hiện nay là 33,6 tuổi. Đa số cán bộ công nhân viên có trình độ học vấn cao, hầu hết kỹ sư tham gia triển khai dịch vụ và hoạt động nghiên cứu phát triển được đào tạo theo các chương trình đào tạo chuẩn Quốc tế tại các trung tấm đào tạo của Alcatel-Lucent trên thế giới. 2.3.1.3 Công nghệ: Năm 2008, Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông đã mạnh dạn đầu tư hệ thống phòng lab với các thiết bị hiện đại nhằm cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng cho các nhà cung ứng dịch vụ, trước mắt là Mobifone, Vinafone Ngoài ra hệ thống Lab cũng là một nơi lý tưởng để cán bộ nhân viên trong công ty có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với thiết bị mới và thuận tiện cho việc thực hành trên thiết bị thật (được mô phỏng như tại hiện trường) khi có các lớp đào tạo tại ANSV cho khách hàng. 2.3.1.4 Các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp a, Hoạt động sản xuất công nghiệp Sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD/SKD với hai sản phẩm chủ đạo là (i) tổng đài chuyển mạch công cộng CSNMM Alcatel 1000E10 và (ii) thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan. Ngoài ra công ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm khác như thiết bị xDSL, thiết bị truyền dẫn SDH, thiết bị di động BTS. b, Hoạt động doanh thác - Cung cấp và thực hiện dịch vụ kỹ thuật viễn thông và công nghệ thông tin: - Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, bảo dưỡng các hệ thống thiết bị viễn thông. - Dịch vụ đào tạo. - Dịch vụ hỗ trợ khách hàng + Sửa chữa bảo dưỡng thiết bị. + Hỗ trợ kỹ thuật c, Hoạt động nghiên cứu-phát triển - Phát triển phần mềm - Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho các giải pháp công nghệ mới của Alcatel-Lucent tại Việt Nam - Cung cấp các giải pháp tích hợp mạng viễn thông 2.3.1.5 Phân tích các yếu tố về thương mại và marketing - Với trụ sở chính tại Hà Nội và chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh, công ty ANSV đã tiếp cận được gần hơn tới khách hàng tại hai miền. - Quan tâm tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng tốt nhu cầu đó. - Chăm sóc khách hàng tốt. 2.3.1.6 Các yếu tố thuộc về tổ chức quản lý Tổ chức quản lý tại ANSV là lãnh đạo tại từng bộ phận cũng như lãnh đạo cấp cao chỉ đưa ra phương hướng hành động còn bản thân các cá nhân sẽ trực tiếp lựa chọn cách thức thực hiện, chủ động chia sẻ ý tưởng với lãnh đạo để có cách giải quyết hợp lý nhất. Tuy nhiên trong những trường hợp cần thiết lãnh đạo sẽ đưa ra hướng giải quyết cụ thể giúp công việc nhanh chóng, kịp thời hoàn thành. Phương thức trao đổi có thể là trực tiếp nhưng cách thức chủ yếu là dùng thư điện tử. 2.3.1.7 Cạnh tranh Sản phẩm, công nghệ Công ty đang sản xuất đã bước vào giai đoạn cuối của vòng đời công nghệ. Hạ tầng mạng đã phát triển đến mức bão hòa, nhu cầu thiết bị sẽ giảm dần trong khi đó nhu cầu về cung cấp các dịch vụ trên mạng như dịch vụ nội dung, dịch vụ IN và IPTV lại gia tăng. Từ những phân tích trên có thể tóm lược lại những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty ANSV như sau:  Những điểm mạnh  Tầm nhìn chiến lược kinh doanh nhậy bén, nắm bắt xu hướng phát triển thị trường, dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối da hóa các lợi thế, nâng cao năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường của 2 đối tác liên doanh là Alcatel-Lucent và VNPT.  Sự quan tâm và chỉ đạo đúng đắn của Nhà nước Việt Nam, mà đại diện là Tập đoàn VNPT.  Sự nhạy bén trong kinh doanh của Ban giám đốc Liên doanh, nhờ vào một chiến lược kinh doanh đúng đắn trên cơ sở phân tích chi tiết vị thế cạnh tranh của Liên doanh.  Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, sáng tạo và có trình độ chuyên môn cao.  Có ưu thế là đại diện của một hãng viễn thông lớn, uy tín ở nước ngoài  Tận dụng được nhiều mối quan hệ tốt đẹp của Alcatel-Lucent với