Điện năng là một dạng năng lượng đặc biệt, là một loại hàng
hóa đặc thù, sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nên không thể có
dự trữ được. Hiện nay, nó đã trở thành một trong những động lực
thúc đẩy phát triển sản xuất và đời sống xã hội. Ngành Điện là một
ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng đảm bảo kết cấu hạ tầng của mỗi
quốc gia.
Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVN HANOI) là
một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập có gần 8000 cán bộ
công nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp
điện ổn định, liên tục cho sự phát triển kinh tế xã hội, chính trị, an
ninh quốc phòng trên địa bàn Thủ đô. Kinh doanh điện năng tại Thủ
đô, EVN HANOI có nhiều điều kiện thuận lợi. Tuy nhiên, bên cạnh
những khách hàng hiểu biết và tôn trọng pháp luật vẫn còn tồn tại
một bộ phận khách hàng lợi dụng sơ hở của Luật Điện lực để cố tình
chây ỳ trong thanh toán tiền điện, sử dụng các hình thức lấy cắp điện
tinh vi, gây khó khăn cho Tổng công ty trong việc phát hiện, đấu
tranh, ngăn ngừa các hành vi vi phạm.
Mặt khác, cũng do điều kiện nước ta mới chuyển từ cơ chế
bao cấp sang kinh tế thị trường, nên phần nào tinh thần thái độ phục
vụ của cán bộ, công nhân viên ngành điện nói chung vẫn chịu sự ảnh
hưởng không nhỏ của tính độc quyền và cửa quyền, chưa thực sự
hướng tới khách hàng.
Ngoài ra, do yêu cầu tái cơ cấu ngành Điện, trong đó có việc
hình thành thị trường điện cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện
đang đặt ra những nguy cơ và thách thức mới đối với EVN HANOI.
Để vượt qua những khó khăn và thách thức, đảm bảo hoạt động hiệu
quả và đáp ứng yêu cầu cung cấp điện, kinh doanh điện năng trên địa
bàn thủ đô thì một vấn đề cơ bản và lâu dài là phải tập trung đẩy
mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công
ty.
26 trang |
Chia sẻ: tienduy345 | Lượt xem: 3850 | Lượt tải: 4
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tóm tắt Luận văn Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty điện lực Thành phố Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
NGUYỄN ĐĂNG THẮNG
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC
THÀNH PHỐ HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02 8
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
HÀ NỘI – NĂM 2013
Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN
Phản biện 1: .
Phản biện 2: .....
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ
tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng .......năm 2013
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Điện năng là một dạng năng lượng đặc biệt, là một loại hàng
hóa đặc thù, sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nên không thể có
dự trữ được. Hiện nay, nó đã trở thành một trong những động lực
thúc đẩy phát triển sản xuất và đời sống xã hội. Ngành Điện là một
ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng đảm bảo kết cấu hạ tầng của mỗi
quốc gia.
Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVN HANOI) là
một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập có gần 8000 cán bộ
công nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp
điện ổn định, liên tục cho sự phát triển kinh tế xã hội, chính trị, an
ninh quốc phòng trên địa bàn Thủ đô. Kinh doanh điện năng tại Thủ
đô, EVN HANOI có nhiều điều kiện thuận lợi. Tuy nhiên, bên cạnh
những khách hàng hiểu biết và tôn trọng pháp luật vẫn còn tồn tại
một bộ phận khách hàng lợi dụng sơ hở của Luật Điện lực để cố tình
chây ỳ trong thanh toán tiền điện, sử dụng các hình thức lấy cắp điện
tinh vi, gây khó khăn cho Tổng công ty trong việc phát hiện, đấu
tranh, ngăn ngừa các hành vi vi phạm.
Mặt khác, cũng do điều kiện nước ta mới chuyển từ cơ chế
bao cấp sang kinh tế thị trường, nên phần nào tinh thần thái độ phục
vụ của cán bộ, công nhân viên ngành điện nói chung vẫn chịu sự ảnh
hưởng không nhỏ của tính độc quyền và cửa quyền, chưa thực sự
hướng tới khách hàng.
Ngoài ra, do yêu cầu tái cơ cấu ngành Điện, trong đó có việc
hình thành thị trường điện cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện
đang đặt ra những nguy cơ và thách thức mới đối với EVN HANOI.
Để vượt qua những khó khăn và thách thức, đảm bảo hoạt động hiệu
quả và đáp ứng yêu cầu cung cấp điện, kinh doanh điện năng trên địa
bàn thủ đô thì một vấn đề cơ bản và lâu dài là phải tập trung đẩy
mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công
ty.
Với những đòi hỏi sâu sắc như trên, việc nghiên cứu tình
hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sản xuất kinh doanh điện
để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải
thiện năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho EVN
HANOI trở nên cấp thiết. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài " Đào tạo
2
và Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố
Hà Nội " làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất được các
giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển
nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội.
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ cụ thể của
Luận văn là:
- Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân
lực và vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức doanh
nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội.
- Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá
thực trạng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại EVN HANOI từ nay đến năm 2015
và định hướng có xét đến năm 2020.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là hoạt động đào tạo
phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn tại các đơn vị trụ sở
Tổng Công ty và các Công ty Điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện
lực thành phố Hà Nội, không bao gồm các Công ty con và Công ty
liên kết. Các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ
năm 2009 đến năm 2012.Các giải pháp đề xuất chủ yếu là các giải
pháp áp dụng tại EVN HANOI, không nghiên cứu giải pháp ở tầm vĩ
mô.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, Luận văn sử dụng kết hợp
nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập
tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp
chuyên gia, phương pháp thực nghiệm tổng kết thực tiễn hoạt động
của EVN HANOI. Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ
minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong
quá trình nhận xét, đánh giá.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, danh
3
mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm ba
chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội
đến năm 2015 có xét định hướng đến năm 2020
CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN
VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị
nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn
nhân lực đối với doanh nghiệp
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là nguồn lực con người, là
một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế
xã hội.
Xét trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân lực của một
tổ chức là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của tất cả những
người lao động trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong trong mọi tổ
chức. Một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt
hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức
đó. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh
vững chắc cho các doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và vai trò của
quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
4
Theo quan điểm hiện đại, Quản trị nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng
và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu
đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp
nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không
ngừng cho chính bản thân người lao động.
1.1.3. Các nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn
nhân lực
Bao gồm 4 nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL.
- Nhóm chức năng tạo động lực.
- Nhóm chức năng quan hệ lao động.
1.2. Đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp
1.2.1. Bản chất đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển NNL
a) Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy
trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để
nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển NNL
Tiêu chí so sánh Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt
về kiến thức và kỹ
năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương
lai
b) Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Đối với doanh nghiệp:
5
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
* Đối với người lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao
động và doanh nghiệp.
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong
doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của
người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới
trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng
tạo của người lao động trong công việc.
1.2.2.2. Phân loại các hình thức đào tạo
a) Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào
tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
b) Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức:
đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ
năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ
chuyên môn, kỹ thuật; v.v....
c) Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính
quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
d) Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo
tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
e) Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và
đào tạo lại.
1.2.2. Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo
1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
1.2.2.3. Lựa chọn người được đào tạo
6
1.2.2.4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức
đào tạo
1.2.2.5. Xác định kinh phí đào tạo
1.2.2.6. Lựa chọn người đào tạo
1.2.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Các điều kiện bên ngoài
Điều kiện bên ngoài có ảnh hưởng một cách gián tiếp hay
trực tiếp tới hoạt động đào tạo và phát triển NNL của một tổ chức
điện lực bao gồm: điều kiện phát triển về kinh tế - xã hội, khoa học
công nghệ (KHCN), thị trường lao động, cơ chế và các chính sách
liên quan đến phát triển ngành điện, giáo dục và đào tạo ở quốc gia
mà tổ chức điện lực hoạt động.
1.2.3.2. Các yếu tố bên trong
Bao gồm:
a) Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh
điện:
b) Mô hình và cơ cấu tổ chức:
c) Nhân tố quản lý:
d) Vai trò của các cơ sở đào tạo trong tổ chức điện lực
e) Hiện trạng nguồn nhân lực
f) Đặc điểm và quy mô hoạt động
1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một
số doanh nghiệp
1.3.1. Các công ty Điện lực Nhật Bản
1.3.2. Công ty Điện lực Singapore
1.3.3.Tổng Công ty Điện lực Quốc gia Malaysia
1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho EVN HANOI
1.3.4.1. Đánh giá nguồn nhân lực và lập kế hoạch phát triển
NNL
- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phát triển
NNL được thực hiện thông qua việc đánh giá NNL hiện có một cách
thường xuyên. Đánh giá NNL cần được triển khai cho các vị trí công
tác và dựa trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí.
- Việc xây dựng các chính sách phát triển NNL phù hợp với
từng giai đoạn có ý nghĩa quyết định trong công tác quản lý và triển
khai thực hiện phát triển NNL. Chiến lược phát triển NNL phù hợp
7
với chiến lược phát triển SXKD điện, từ đó các chính sách về đào tạo
bồi dưỡng gắn chặt với SXKD điện và hướng tới việc phát triển sự
nghiệp, hài hòa giữa cá nhân và đơn vị ở tất cả các cấp trong tổ chức.
1.3.4.2. Trong triển khai thực hiện đào tạo và phát triển NNL
- Hoạt động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết
định, do vậy cần được thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực
NNL từ khi mới vào làm việc cho tới khi trở thành các chuyên gia
đầu ngành. Hoạt động này cần gắn với kế hoạch luân chuyển, phù
hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân.
- Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly
khỏi công việc bằng các khoá học tại các cơ sở đào tạo, việc tổ chức
đào tạo ngay tại các đơn vị cơ sở SXKD và kèm cặp tại chỗ với sự
tham gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn ở các cấp cho kết
quả và hiệu quả cao, nhất là trong các lĩnh vực CMKT.
- Về nội dung triển khai, cần tập trung đào tạo nâng cao về
kỹ thuật và cập nhật công nghệ vận hành cho đội ngũ lao động trực
tiếp. Từng bước cần có quan tâm thích đáng đến kỹ năng lãnh đạo
quản lý, chú trọng tạo môi trường phát triển cá nhân, hài hoà công
việc và cuộc sống cho nhân viên.
1.3.4.3. Về tổ chức, bộ máy và quản lý
- Các bộ phận chức năng quản lý phát triển NNL cùng với
các cơ sở đào tạo cần trở thành một khối thống nhất có sự quản lý
của cơ quan điều hành chung.
- Cần xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn về năng lực
cho từng chức danh, vị trí công tác ở các cấp và có các chính sách
bồi dưỡng về CMKT gắn với đề bạt, sử dụng nhân lực theo cấp
bậc và tiêu chuẩn năng lực.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội tiền thân là Nhà
máy đèn Bờ Hồ được khởi công xây dựng từ năm 1892. Năm 1960,
8
nhà máy đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý và phân phối điện
khu vực 1. Năm 1995, Sở Điện lực Hà Nội được thành lập lại và
được đổi tên thành Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Từ năm
2010 đến nay, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội được thành
lập hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và là đơn vị
thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ
Quản lý vận hành an toàn lưới điện cấp điện áp từ 110 kV trở
xuống; cung cấp điện và kinh doanh điện năng trên phạm vi thành
phố Hà Nội và một số ngành nghề kinh doanh khác theo quy định
của pháp luật; chịu trách nhiệm trước Tập đoàn Điện lực Việt Nam
về bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực, tài sản được giao.
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của EVN HANOI, gồm:
- Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc;
- Kiểm soát viên trưởng;
- Các Phó Tổng giám đốc;
- Bộ máy tham mưu, gồm: 16 Ban chức năng;
- Các đơn vị sản xuất và phụ trợ sản xuất, gồm:
+ 29 Công ty Điện lực trực tiếp quản lý vận hành lưới điện
và kinh doanh bán điện theo địa dư hành chính của các quận, huyện
thuộc thành phố.
+ 04 Công ty phụ trợ, 01 Trung tâm, 01 Xưởng công tơ, 01
Phòng Kiểm định đo lường chất lượng điện và 01 Ban Quản lý dự
án.
- Công ty con do Tổng công ty nắm giữ cổ phần chi phối: 01
Công ty cổ phần xây lắp điện và dịch vụ viễn thông;
Cơ cấu nguồn nhân lực
Bảng 2.1. Tình hình sử dụng lao động của Tổng công ty
giai đoạn 2009-2012
TT Chỉ tiêu
Đơn
vị
Số lƣợng
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
T.số lao động Ngƣời 5.868 6.328 7.038 7.648
1 Theo trình độ
9
Đại học, trên đại
học
Người 2.115 2.507 2.703 2.851
Cao đẳng, trung
cấp, CN kỹ thuật
Người 3.753 3.821 4.335 4.797
2 Theo giới tính
Nam Người 3.946 4.118 4.515 4.978
Nữ Người 1.922 2.210 2.523 2.670
2.1.3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật
2.1.3.1. Môi trường kinh doanh điện năng
2.1.3.2. Đặc điểm về thị trường khách hàng
2.1.3.3. Đặc điểm về nguồn và lưới điện
2.1.3.3. Đặc điểm về Quản lý khách hàng
Bảng 2.3. Cơ cấu khách hàng theo thành phần phụ tải
năm 2012
Thành phần phụ tải Đơn vị Khách hàng Tỷ trọng
Nông nghiệp K.hàng 4.595 0,24%
Công nghiệp K.hàng 61.907 3,18%
Thương nghiệp K.hàng 33.746 1,73%
Quản lý tiêu dùng K.hàng 1.830.183 93,87%
Khác K.hàng 19.344 0,99%
Tổng cộng K.hàng 1.949.775 100%
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty giai đoạn 2009 – 2012.
2.1.4.1. Tình hình cung ứng điện
2.1.4.2. Điện năng thương phẩm của các khu vực
Bảng 2.4. Điện năng thƣơng phẩm toàn Tổng công ty
từ 2008-2012
Đơn vị: tr.kWh
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Thương phẩm 5.985,1 7.878,9 8.908,6 9.514,4 10.588,0
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của EVN HANOI
2.1.5.1. Về số lượng
Tính đến năm 2012, số nhân lực SXKD điện của EVN
HANOI là 7.648 người. Trong số này, số lao động hợp đồng ngắn
hạn dưới 1 năm chỉ chiếm 2%.
2.1.5.2. Về cơ cấu trình độ NNL
Cơ cấu trình độ NNL đã qua đào tạo là một trong các chỉ tiêu
10
phản ánh chất lượng NNL về kiến thức, hiểu biết và các kỹ năng cơ
bản. Trình độ của 7.648 CBCNV toàn Tổng Công ty tính đến hết
năm 2012 là:
+ Thạc sỹ, tiến sỹ : 172 người (chiếm 2,25%);
+ Đại học: 2.679 người (chiếm 35,03%);
+ Cao đẳng, TC: 1.098 người (chiếm 14,35%);
+ CNKT: 3.543 người (chiếm 46,33%);
+ Khác: 156 người (chiếm 2,04%).
Về các loại cơ cấu khác, cơ cấu về giới cho thấy số lao động
nữ chiếm 34,91%, trong đó tỷ lệ cao nhất là ở khu vực cơ quan quản
lý, điều hành chung, lực lượng thu ngân viên với gần 25%. Tỷ lệ lao
động nữ thấp nhất là ở khu vực các Công ty Điện lực, khoảng 19%.
Theo vị trí công việc, số liệu NNL ở 4 nhóm: lãnh đạo –
quản lý, nhân viên gián tiếp, nhân viên kỹ thuật trực tiếp vận hành và
nhân viên phục vụ ở năm 2012 cho thấy nhóm lãnh đạo quản lý
chiếm tỷ lệ trên 10%, đội ngũ nhân viên gián tiếp chiếm khoảng
25%, số nhân viên kỹ thuật vận hành, kinh doanh bán điện trực tiếp
chiếm tỷ lệ dưới 60%; nhân viên, công nhân phục vụ chiếm khoảng
7%.
2.1.5.3. Về độ tuổi
Về độ tuổi, NNL của EVN HANOI có tuổi đời bình quân là
34, trong đó độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ trọng 36,72%, từ 30-39 tuổi
chiếm 35,14%, từ 40-49 tuổi chiếm 18,58%, từ 50 tuổi trở lên chỉ
chiếm 9,56%.
2.1.5.4. Về chất lượng nguồn nhân lực
- Nhân lực gián tiếp và quản lý ở các đơn vị trên Tổng Công
ty và cán bộ lãnh đạo các đơn vị trực thuộc nhìn chung được đào tạo
ban đầu cơ bản. Tuy nhiên còn yếu kém trong kỹ năng làm việc và
các kỹ năng mềm khác như tiếng Anh, CNTT và thiếu tác phong
chuyên nghiệp trong thực hiện nhiệm vụ;
- Đối với NNL ở các đơn vị cơ sở trực tiếp SXKD điện, phần
lớn số nhân lực ở các vị trí chủ chốt đều đáp ứng được yêu cầu về
trình độ bằng cấp. Tuy nhiên, so sánh với yêu cầu của từng vị trí
nhân lực vận hành hệ thống điện và kinh doanh bán điện thì điểm
yếu của NNL là kỹ năng thực hiện và hạn chế ở kiến thức chuyên sâu
về CMKT cũng như về thiết bị công nghệ mới.
- Kỹ năng NNL hiện có chỉ đạt mức trung bình đến khá so
với yêu cầu từng vị trí công tác. Một số lớn công nhân kỹ thuật được
11
xếp bậc công nhân lành nghề nhưng trình độ hiểu biết và kiến thức lý
thuyết và tay nghề rất hạn chế, chỉ tương đương sơ cấp nghề.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của EVN HANOI từ năm 2009 đến 2012
2.2.1. Tổ chức bộ máy đào tạo và phát triển NNL
Về bộ máy quản lý ở Công ty mẹ: giúp việc cho Tổng giám
đốc (TGĐ) có một Phó TGĐ kỹ thuật kiêm nhiệm chỉ đạo công tác
phát triển NNL; Ban Tổ chức và nhân sự (TC&NS) có Bộ phận Đào
tạo và phát triển NNL (ĐTPT NNL) tham mưu cho TGĐ trong quản
lý và trực tiếp triển khai đào tạo, bồi dưỡng các chức danh cán bộ
thuộc diện Tổng Công ty quản lý, các cán bộ công viên thuộc các
Ban của Tổng Công ty và các công nhân bậc cao.
Tại các Công