Tóm tắt Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần thương mại bia Sài Gòn Tây Nguyên

Hệ thống kênh phân phối luôn là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối là một khâu quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Nhất là trong môi trường kinh doanh hiện nay phức tạp và đầy rẫy cạnh tranh thì việc doanh nghiệp phải luôn luôn hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và cũng là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp trong kinh doanh. Thông thường các doanh nghiệp đều có hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mình, nhưng mỗi một doanh nghiệp đều có hệ thống kênh phân phối khác nhau. Để có một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện, đúng tầm phát triển của doanh nghiệp trong tương lại thì mỗi doanh nghiệp phải phải luôn cũng cố và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối từ C1 đến điểm bán lẻ thật bền vững. Hướng tới năm 2020, Việt Nam chính thức mở cửa AFTA và WTO và CPTTP sẽ có nhiều biến động và thách thức lớn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển năng động, song cũng có rất nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ thậm chí nguy cơ phá sản mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới tại Việt Nam đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức do các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố của môi trường kinh doanh đầy biến đổi liên tục với tốc độ nhanh.

pdf26 trang | Chia sẻ: thientruc20 | Lượt xem: 262 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tóm tắt Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần thương mại bia Sài Gòn Tây Nguyên, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHÚC NGỌC PHÚ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2018 Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. LÊ THẾ GIỚI Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 2: PGS. TS. Lê Đức Niêm Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 năm 2018. Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng; - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hệ thống kênh phân phối luôn là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối là một khâu quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Nhất là trong môi trường kinh doanh hiện nay phức tạp và đầy rẫy cạnh tranh thì việc doanh nghiệp phải luôn luôn hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và cũng là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp trong kinh doanh. Thông thường các doanh nghiệp đều có hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mình, nhưng mỗi một doanh nghiệp đều có hệ thống kênh phân phối khác nhau. Để có một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện, đúng tầm phát triển của doanh nghiệp trong tương lại thì mỗi doanh nghiệp phải phải luôn cũng cố và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối từ C1 đến điểm bán lẻ thật bền vững. Hướng tới năm 2020, Việt Nam chính thức mở cửa AFTA và WTO và CPTTP sẽ có nhiều biến động và thách thức lớn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển năng động, song cũng có rất nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ thậm chí nguy cơ phá sản mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới tại Việt Nam đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức do các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố của môi trường kinh doanh đầy biến đổi liên tục với tốc độ nhanh. Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên là đơn vị duy nhất kinh doanh phân phối sản phẩm bia Sài Gòn tại khu vực Tây Nguyên, hàng năm đóng góp nhiều cho ngân sách địa phương. Đồng thời giải quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới sau khi Việt Nam gia 2 nhập tổ chức thương mại thế giới, thì sản phẩm bia của Công ty bị cạnh tranh gây gắt bởi nhiều hãng bia khác nhau trong và ngoài nước. Việc tranh giành khách hàng, thị phần diễn ra thường xuyên, mặc dù Công ty đã chú trọng khâu hệ thống kênh phân phối nhưng vẫn còn thiếu sót trong khâu thiết lập các chính sách cho hệ thống kênh phân phối. Điều này dẫn đến việc hệ thống kênh phân phối sản phẩm bị chồng chéo, làm giảm Lợi nhuận, mất lòng tin của hệ thống kênh phân phối đối với Công ty, đồng thời làm giảm đi Doanh thu, Lợi nhuận và ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh và thương hiệu của Công ty Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn là trên cơ sở tổng quan lý luận và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên để xây dựng các giải pháp có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia cho Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Là các vấn đề có liên quan đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên. 3.2.Phạm vi nghiên cứu - Hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên trên địa bàn 5 tỉnh Tây 3 Nguyên: Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum, Lâm Đồng. - Đề tài nghiên cứu giai đoạn từ 2015-2017 và giải pháp cho những năm tiếp theo. 4. Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn tác giả sử dụng tổng hợp các phương pháp: phương pháp tiếp cận hệ thống, trích dẫn, thống kê tổng hợp; để đưa ra các đánh giá về hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên. Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng các phương pháp khảo sát, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp phân tích logíc,kết hợp giữa lý luận với thực tế để phân tích, lý giải những thành công và hạn chế của hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty này. 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm có 3 chương với nội dung chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối. Chương 2: Phân tích tình hình hoạt động và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên trong giai đoạn 2015-2017. Chương 3: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên. 6. Tổng quan tài liệu tham khảo 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm Kênh phân phối là hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua bán hàng hóa. Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế và thương mại ở tầm vĩ mô. 1.1.2. Chức năng của hệ thống kênh phân phối Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quan trọng. Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch: - Bán hàng; Thông tin; Truyền thông cổ động; Giao tiếp; Đáp ứng nhu cầu; Thương lượng; Lưu chuyển vật chất; Tài trợ; Chia sẻ rủi ro. 1.1.3. Cấu trúc kênh và Số lượng các cấp của kênh phân phối - Cấu trúc kênh phân phối Là những đặc trưng bên trong của kênh phân phối về: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh. Cấu trúc kênh là sự sắp xếp có trật tự và mối quan hệ giữa các thành phần trong kênh. - Số lượng các cấp của kênh phân phối Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó. Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ 5 phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối. (a)Các kênh phân phối hàng tiêu dùng Kênh không cấp Kênh một cấp Kênh hai cấp Kênh ba cấp (b) Các kênh phân phối tư liệu sản xuất Kênh không cấp Kênh một cấp Kênh hai cấp Kênh ba cấp Hình 1.2. Các kênh phân phối hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn. 1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối - Dòng chuyển quyền sở hữu - Dòng đàm phán. Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Khách hàng Người bán lẻ Người bán sỉ Người bán sỉ nhỏ Người bán sỉ Người bán lẻ Người bán lẻ Khách hàng Khách hàng Khách hàng Người sản xuất Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người phân phối tư liệu sản xuất Đại diện của người sản xuất Chi nhánh tiêu thụ của người sản xuất 6 - Dòng vận động vật chất. - Dòng thanh toán. - Dòng thông tin. - Dòng lưu chuyển cổ động. 1.1.5. Các thành viên của hệ thống kênh phân phối Các thành viên hệ thống kênh phân phối là những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được kết nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính chủa kênh phân phối và chịu mọi sự rủi ro trong hoạt động kinh doanh. 1.2. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG VÀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1. Tổ chức kênh phân phối Theo mức độ liên kết giữa các thành viên trong hệ thống, các hệ thống kênh phân phối có thể chia thành 4 kiểu tổ chức hệ thống kênh phân phối chính là các hệ thống kênh phân phối truyền thống, hệ thống marketing dọc, hệ thống marketing ngang và hệ thống marketing đa kênh. - Kênh marketing truyền thống Hình 1.3. Kênh marketing truyền thống - Hệ thống marketing dọc Hình 1.4. Hệ thống marketing dọc Người bán sỉ Người sản xuất Khách hàng Người bán lẻ Khách hàng Người bán lẻ Người sản xuất Người bán sỉ 7 - Hệ thống marketing ngang - Hệ thống marketing đa kênh Tuy nhiên, những hệ thống kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh, như việc phát sinh mâu thuẫn khi các hệ thống kênh phân phối tranh giành nhau cùng một nhóm khách hàng, và việc kiểm soát phức tạp hơn khi những hệ thống kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống kênh phân phối với cấu trúc đa kênh. 1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong kênh, nguyên nhân của những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết những mâu thuẫn đó. - Các loại mâu thuẫn trong kênh Mâu thuẫn kênh dọc. Mâu thuẫn kênh ngang. Mâu thuẫn đa kênh. - Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối - Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối 1.2.3. Thiết kế kênh phân phối Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà các Công ty cần phải cân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh. - Quyết định về cấp độ kênh phân phối 8 Kênh phân phối gián tiếp Hàng tiêu dùng ( 2C) Hàng kỹ nghệ (B2B) Hình 1.5: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ * Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất: Chúng ta xem xét chiến lược kênh phân phối từ quan điểm của nhà sản xuất, mặc dù nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho công ty ở bất kỳ cấp độ nào trong kênh phân phối, bán sỉ hay bán lẻ. - Khách hàng. - Đặc điểm của sản phẩm. - Các vấn đề về kiểm soát và tài chính Nhà sản xuất Người mua Tổ chức Kênh phân phối trực tiếp Người mua Tổ chức Người mua Tổ chức Người mua Tổ chức Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Văn phòng Nhà phân phối Văn phòng Nhà phân phối Kênh phân phối gián tiếp Người TD Người TD Người TD Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Vănphòng Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Kênh phân phối trực tiếp Nhà sản xuất Người TD 9 Hình 1.6: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp 1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh 1.3.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 1.3.3. Đánh giá các thành viên kênh Kết luận chương 1 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2015-2017 2.1. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất Cơ hội cho các lợi thế cạnh tranh Thị trường thay đổi nhanh chóng Sản phẩm phức tạp Các giai đoạn đầu của CKS Tiến trình mua hàng phức tạp Cần các dịch vụ hỗ trợ Lợi nhuận biên thích đáng để hỗ trợ tổ chức PP Dòng sản phẩm hoàn chỉnh Mua hàng lớn và không thường xuyên Số lượng nhỏ các khách hàng tập trung về địa lý 10 2.1.4. Mục tiêu của Công ty 2.1.5. Khái quát về thực trạng nguồn nhân lực của công ty Lao động là yếu tố then chốt quan trọng trong hoạt động kinh doanh, ảnh hướng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên luôn quan tâm chú trọng đặc biệt đến vấn đề này. 2.1.6. Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty - Sản phẩm của công ty kinh doanh tại thị trường Tây Nguyên. Hiện tại, công ty đang được ủy quyền kinh doanh các mặt hàng bia chủ yếu của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn ảng 2.4. Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh Công ty ĐVT: % Chỉ tiêu về khả năng sinh lời 2015 2016 2017 + Hệ số Lợi nhuận sau thuế Doanh thu thuần ( ROS) 0,60% 0,57% 1,11% + Hệ số Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu ( ROE) 49,55% 53,96% 116,55% + Hệ số Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản (ROA) 9,26% 8,69% 13,79% (Nguồn: Tính toán từ báo cáo tài chính hàng năm của công ty) - Tình hình tiêu thụ trong 3 năm từ năm 2015-2017 ảng 2.5. Về tình hình tiêu thụ của Công ty giai đoạn 2015-2017 TT Chỉ tiêu Đvt Năm 2015 2016 2017 1 Sản lượng tiêu thụ Lít 166.736.420 180.170.294 192.614.623 2 Mức tăng trưởng % 108% 107% (Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty) 11 Đơn vị tính: lít Hình 2.2. iểu đồ tình hình tiêu thụ bia của công ty giai đoạn 2015-2017 2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2015-2017 2.2.1. Tổ chức kênh phân phối - Công tác tổ chức kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần thượng mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên được tổ chức theo kênh bán hàng truyền thống, theo sơ đồ sau: Hình 2.3. Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của công ty - Các thành viên của hệ thống kênh phân phối - Các cấp kênh phân phối Công ty CPTM Bia Sài Gòn Tây Nguyên Nhà phân phối NGƯỜI TIÊU DÙNG Đại lý cấp 3 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 3 12 * Kênh 2 cấp: Hình 2.4. Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối 2 cấp * Kênh 3 cấp: Hình 2.5. Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối 3 cấp Nhìn chung, Hệ thống phân phối bia Sài Gòn của công ty đang thực hiện theo hệ thống kênh truyền thống 2 cấp và 3 cấp. Do tính liên kết yếu nên các dòng thông tin phản hồi trong hệ thống kênh khó được quản lý, từ đó hạn chế khả năng phản ứng của hệ thống cũng như hạn chế khả năng tổng hợp và phân phối thông tin của các thành viên, khó áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý hệ thống. 2.2.2. Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty - Quản lý dòng chảy Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên được thể hiện thông qua các dòng vận động (dòng chảy) trong kênh. Do đó, các chính sách quản lý kênh chủ yếu tác động vào các dòng vận động của kênh để nhằm thực hiện mục tiêu của công ty. Công tác quản lý kênh được thực hiện qua việc quản lý các dòng chảy cụ thể như sau: Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên Nhà phân phối Đại Lý cấp 3 Người tiêu dùng cuối cùng Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên Đại Lý cấp 2 Đại Lý cấp 3 Người tiêu dùng cuối cùng Nhà phân phối 13 - Dòng chuyển quyền sở hữu. - Dòng đàm phán. - Dòng vận động vật chất - Dòng thanh toán. - Dòng thông tin. - Dòng lưu chuyển cổ động. Tuy nhiên, hoạt động này hiện nay mới được thực hiện theo mùa vụ không thường xuyên, nên các thành viên trong hệ thống còn thụ động, từ đó phần nào làm giảm hiệu quả tiêu thụ chung của toàn hệ thống phân phối. ảng 2.6. Một số tiêu chí đối với trung gian bán buôn TT Danh mục Tiêu chuẩn đặt ra 1 Quy mô bán hàng - Két /thùng (khả năng tiêu thụ) - Quy mô (hệ thống) khách hàng đang có. 2 Nguồn lực tài chính - Tài chính (Tỷ đồng) - Văn phòng đại điểm giao dịch, kho bãi - Phương tiện vận chuyển 3 Sức mạnh bán hàng Bộ máy hoạt động Bộ máy nhân sự đầy đủ từ quản lý, kết toán, nhân viên bán hàng... Có kỹ năng bán hàng tốt Có khả năng thuyết phục khách hàng và khả năng đàm phán tốt Hiểu biết về sản phẩm Nhân viên hiểu biết về những đặc điểm của các sản phẩm bia, ưu điểm của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh (Nguồn: Công ty CP thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên) 14 ảng 2.7. Sự phát triển của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ĐVT: Đại lý CHỈ TIÊU Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 ± Δ % ± Δ % Nhà phân phối (đại lý cấp 1) 97 99 100 2 102 1 101 Bán buôn (đạilýcấp 2) 400 430 410 30 108 -20 95 Bán lẻ (đại lýcấp 3) 14.954 15.190 14.913 236 102 -277 98 Tổngcộng 15.451 15.719 15.423 268 102 -296 98 (Nguồn: Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên) Theo bảng số liệu trên, cho thấy rằng số lượng các trung gian trong hệ thống phân phối của công ty tăng, giảm bất thường qua các năm, chính vì việc tăng và giảm các trung gian theo hình thức tự phát, theo xu thế đám đông thấy có lợi nhuận thì làm, không có lợi nhuận thì nghỉ nên hiện tại hoạt động của kênh phân phối tại công ty luôn có sự chồng chéo giữa các kênh; do sự tăng, giảm của các đại lý cấp không có sự liên kết và thiếu kiểm soát, dẫn đến tình trạng các trung gian khi có thành viên trong hệ thống của mình nghỉ kinh doanh và để tìm kiếm lợi nhuận họ sẽ bán hàng vào hệ thống của người khác hoặc khi có thành viên mới hình thành họ sẽ tranh giành với nhau để bán hàng, bán giảm giá nhằm mục đích bán được hàng để hưởng chính sách khuyến khích và hậu mãi cạnh tranh và điều này dễ dẫn đến hiện tượng xung đột trong kênh làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống. từ đó dẫn đến hiện tượng chồng chéo giữa các cấp trung gian phân phối với nhau, dẫn đến việc trùng lấp các chính sách khuyến khích và hậu mãi từ đó dễ dẫn đến hiện tượng xung đột trong kênh làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống. 15 - Trách nhiệm của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Để làm rõ trách nhiệm của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình, công ty luôn luôn quy định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện. Tuy nhiên với mô hình hiện tại công ty mới chỉ gắn và phân công trách nhiệm đến với các trung gian phân phối là các nhà phân phối và một số trung gian (đại lý cấp 2 và cấp 3) nhất định, đối với hầu hết các trung gian bán buôn (Đại lý cấp 2, bán lẻ (Đại lý cấp 3) công ty chưa có qui định chặt chẽ về quyền và trách nhiệm, nên họ rất dễ vi phạm. - Khuyến khích các thành viên trong hệ thống Công ty đã ban hành và thực hiện nhiều chính sách để khuyến khích các các thành viên trong kênh hoạt động  Chính sách giá  Chính sách chiết khấu  Các chính sách hỗ trợ Ngoài ra, Tổng công ty và Công ty thường tổ chức các đợt khuyến mãi cho khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng bằng các quà tặng như: xe máy, tivi, tủ lạnh, máy tính xách tay, nồi cơm điện, quạt điện...qua các hình thức như bật nắp trúng thưởng, chương trình tiệc cưới, chương trình tri ân khách hàng, thẻ cào may mắn, khui nắp trúng thưởng. Hỗ trợ cho các quán nhà hàng các vật phẩm quảng cáo như tủ ướp, thùng đá, xô đá, nhân viên PG 16 ảng 2.8. Đánh giá hiệu quả của chính sách khuyến khích thành viên kênh ĐV
Luận văn liên quan