Tóm tắt Luận văn - Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Đô

iTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN * * * TRẦN THÀNH NAM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính Ngân hàng TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ HÀ NỘI 2011 ii LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững, cũng như có thể cạnh tranh được với các ngân hàng nước ngoài đang từng bước tạo dựng thương hiệu, chiếm lĩnh thị phần trong nước, nhiều NHTM Việt Nam nói chung và BIDV Đông Đô nói riêng đã lựa chọn chiến lược phát triển dịch vụ NHBL. Đây là một bước đi đúng đắn và sáng suốt, tuy sẽ phải bỏ ra nhiều chi phí bước đầu để cải tiến, đổi mới công nghệ, cũng như quảng bá thương hiệu, sản phẩm, nhưng về lâu dài sẽ đem lại nguồn vốn và thu nhập ổn định , chia sẻ và phân tán rủi ro cho các ngân hàng. Hoạt động NHBL luôn được coi là hoạt động cốt lõi, nền tảng để từ đó mở rộng các hoạt động kinh doanh khác của các NHTM. Xuất phát từ thực tế này và qua thời gian làm việc tại BIDV Đông Đô, học viên quyết định chọn đề tài: “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Đô” làm đề tài nghiên cứu . 2. Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu những vấn đề lý luận về phát triển dịch vụ NHBL , phân tích thực trạng và đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV Đông Đô giai đoạn 2008 - 2010. Từ đó đưa ra một số giải pháp cũng như kiến nghị nhằm góp phần phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV Đông Đô. 3. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp nghiên cứu lý luận, thực tiễn, so sánh trong quá trình thống kê, phân tích số liệu . 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Luận văn góp phần hệ thống hóa và phát triển các lý luận về phát triển dịch vụ NHBL của các NHTM. Luận văn cũng đóng góp những phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp để phát triển dịch vụ NHBL của BIDV Đông Đô nói riêng và của BIDV nói chung. iii CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL 1.1. KHÁI QUÁT VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là loại hình dịch vụ điển hình của ngân hàng , là dịch vụ ngân hàng được cung ứng tới từng cá nhân riêng lẻ thông qua mạng lưới chi nhánh (phòng giao dịch), hoặc qua các phương tiện công nghệ thông tin, điện tử viễn thông hiện đại. 1.1.2. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Đặc điểm đầu tiên và cũng dễ nhận thấy khi nói đến NHBL đó là số lượng khách hàng của loại hình dịch vụ này rất lớn, đông đảo và nhiều cấp bậc khác nhau. - Quy mô mỗi lần giao dịch lại nhỏ, chỉ tương ứng, phù hợp với nhu cầu của một cá nhân. - Ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ hiện đại vào các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. - Mạng lưới phân phối rộng, sản phẩm đa dạng 1.1.3. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Dịch vụ huy động vốn dân cư: với các hình thức sau như tiền gửi thanh toán và tiền gửi tiết kiệm. - Dịch vụ tín dụng bán lẻ với các hình thức như cho vay, chiết khấu, bảo lãnh và cho thuê; tín dụng ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; tín dụng tiêu dùng, tín dụng cho sản xuất kinh doanh, tín dụng cho đầu tư; tín dụng tín chấp , tín dụng có bảo đảm. - Dịch vụ thẻ với thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng - Dịch vụ ngân hàng điện tử - Dịch vụ ngân hàng - bảo hiểm 1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL 1.2.1. Quan điểm về phát triển dịch vụ NHBL Phát triển dịch vụ NHBL cần phải được tiến hành trên một số quan điểm cụ iv thể như quan điểm bền vững, quan điểm hài hoà và quan điểm đồng bộ. 1.2.2. Vai trò của việc phát triển dịch vụ NHBL Phát triển dịch vụ NHBL có một vai trò rất lớn không chỉ với nền kinh tế, với ngân hàng mà còn cả với cả khách hàng 1.2.3. Những tiêu chí đánh giá sự phát triển của dịch vụ NHBL 1.2.3.1. Tiêu chí định tính Bao gồm các tiêu chí như t ính đa dạng của sản phẩm dịch vụ; tính tiện ích của sản phẩm dịch vụ và tính an toàn 1.2.3.2. Tiêu chí định lượng Bao gồm các tiêu chí như s ố lượng khách hàng và thị phần ; hệ thống các kênh phân phối; thu nhập của ngân hàng 1.2.4. Các nhân tố tác động tới sự phát triển của dịch vụ NHBL 1.2.4.1. Nhân tố khách quan Bao gồm các nhân tố như môi trường kinh tế; môi trường chính trị pháp luật; môi trường văn hóa - xã hội và môi trường kỹ thuật công nghệ 1.2.4.2. Nhân tố chủ quan Bao gồm các nhân tố như định hướng và chiến lược phát triển của ngân hàng; khả năng tài chính và công nghệ ; cơ cấu tổ chức của ngân hàng và nguồn nhân lực. 1.3. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL Ở MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚ I CÁC NHTM VIỆT NAM 1.3.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL ở một số nước trên thế giới Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL ở một số nước như Trung Quốc, Singapore và Nhật Bản 1.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với các NHTM Việt Nam - Tập trung vào các đối tượng khách hàng có độ tuổi từ 18 đến 50. Trong độ tuổi đó lại cần phân chia thành các giai đoạn khác nhau để có chính sách khách vhàng phù hợp - Từng bước mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó cũng cần nâng cao công tác kiểm tra, giám sát đối với các điểm giao dịch đã được thành lập. - Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, thành lập một phòng ban riêng chuyên về nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ. Hơn nữa, cũng nên tập trung vào các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội t rên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối đã được xây dựng để mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL. - Tăng cường các hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV ĐÔNG ĐÔ 2.1. KHÁI QUÁT VỀ BIDV ĐÔNG ĐÔ VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV ĐÔNG ĐÔ GIAI ĐOẠN 2008-2010 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Đông Đô BIDV Đông Đô được thành lập trên cơ sở nâng cấp phòng Giao dịch 2 của Sở Giao dịch BIDV và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 31/7/2004 với mục đích mở rộng mạng lưới , nâng cao thị phần hoạt động của BIDV ở khu vực phía Tây thủ đô, nâng cao khả năng cạnh tranh của BIDV. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và hoạt động của BIDV Đông Đô Mô hình tổ chức mới gồm 5 khối là khối QHKH, khối QLRR, khối tác nghiệp , khối nội bộ và khối trực thuộc. 2.1.3. Hoạt động kinh doanh của BIDV Đông Đô giai đoạn 2008-2010 - Hoạt động huy động vốn của BIDV Đông Đô luôn được xác định là nhiệm vụ trọng tâm số 1 và đều đạt đượ c những kết quả đáng khích lệ, tốc độ tăng trưởng khá cao qua các năm; cơ cấu các nguồn vốn huy động là khá hợp lý và phù hợp với tình hình thực tế cũng như tình hình hoạt động của Chi nhánh. - Hoạt động tín dụng của BIDV Đông Đô luôn được quan tâm và có s ự kiểm vi soát chặt chẽ cả về chất lượng và quy mô tăng trưởng tín dụng. Dư nợ tín dụng cuối kỳ của Chi nhánh luôn có tốc độ tăng trưởng trung bình và khá ổn định, chất lượng cũng như cơ cấu tín dụng được cải thiện một cách đáng kể. - Hoạt động dịch vụ được Chi nhánh tập trung đẩy mạnh trên cơ sở triển khai tích cực các sản phẩm dịch vụ truyền thống, các sản phẩm dịch vụ mới, các chương trình marketing, các giải pháp cụ thể đối với từng sản phẩm dịch vụ. Thu phí dịch vụ ròng có sự tăng trưởng khá đều đặn qua c ác năm. - Kết quả sản xuất kinh doanh luôn được duy trì và đạt được mức tăng trưởng hợp lý. Chênh lệch thu chi và lợi nhuận trước thuế có sự tăng trưởng nhẹ qua các năm 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV ĐÔNG ĐÔ 2.2.1. Môi trường hoạt động Kinh tế xã hội có nhiều diễn biến phức tạp, chịu nhiều tác động từ suy thoái kinh tế thế giới. Đồng thời phải tích cực thực thi các chính sách bình ổn thị trường tài chính tiền tệ, đảm bảo ổn định hoạt động và an toàn hệ thống . Hoạt động NHBL diễn ra tương đối sôi động, đặc biệt là sự cạnh tranh quyết liệt trong hoạt động huy động vốn dân cư. Các NHTM tiếp tục đầu tư mạnh cho dịch vụ NHBL. Xuất hiện cuộc chạy đua giữa các ngân hàng trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ NHBL bằng việc đưa ra hàng loạt các chiến dịch marketing, đa dạng các hình thức khuyến mại để thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ, đặc biệt là sử dụng các dịch vụ có ứng dụng công nghệ cao như thẻ, internet banking, mobile banking. 2.2.2. Thực trạng phát triển dịch vụ NHBL - Huy động vốn dân cư có sự tăng trưởng khá và hoàn toàn phù hợp với tình hình thực tế cũng như tình hình hoạt động của Chi nhánh. Tuy nhiên, nếu so với toàn hệ thống BIDV thì mức tăng trưởng của Chi nhánh là chưa cao và nếu so về cơ cấu nguồn vốn huy động thì cũng chưa thực sự hợ p lý như tỷ trọng nguồn vốn huy động dân cư trung dài hạn của Chi nhánh rất thấp, thấp hơn cả tỷ trọng của toàn hệ thống BIDV; tỷ trọng nguồn vốn huy động dân cư VND cũng thấp hơn so với tỷ vii trọng của toàn hệ thống BIDV. Ngoài ra, về thực chất hoạt động huy động vốn dân cư của Chi nhánh còn một số điểm hạn chế như các sản phẩm huy động vốn chưa thực sự đa dạng, chưa tạo ra được sự khác biệt hoàn toàn so với các ngân hàng khác; hoạt động quảng cáo, marketing chưa rầm rộ, mới chỉ là hình thức treo băng rôn tại các điểm giao dịch, quảng bá trên báo chí, truyền hình tập trung qua hội sở chính. - Hoạt động tín dụng bán lẻ đã được đặc biệt quan tâm, đẩy mạnh và có những bước phát triển rất tích cực cả về quy mô, tốc độ tăng trưởng và chất lượng tín dụng bán lẻ. Cơ cấu tín dụng bán lẻ tiếp tục được cải thiện theo đúng định hướng của BIDV. - Hoạt động kinh doanh thẻ có mức tăng trưởng khá về số lượng, tuy nhiên về chất lượng thông qua việc thu phí dịch vụ thẻ còn thấp. Tuy nhiên cần phát triển dịch vụ thẻ về chất lượng thông qua việc tăng cường tập trung tiếp thị các sản phẩm thẻ có nhiều tiện ích vì những chỉ những sản phẩm thẻ này mới phát sinh hoạt động thu phí và những khách hàng sử dụng các sản phẩm thẻ này mới là các khách hàng tiềm năng, khách hàng mục tiêu của hoạt động NHBL. - Hoạt động ngân hàng điện tử có mức tăng trưởng khá và vẫn đóng góp tỷ trọng lớn trong hoạt động ngân hàng điện tử của toàn hệ thống. Tuy nhiên, mức tăng trưởng và tỷ trọng khách hàng sử dụng dịch vụ BSMS trên tổng số lượng khách hàng của Chi nhánh là vẫn thấp hơn đáng kể so với mức tăng trưởng và tỷ trọng khách hàng sử dụng dịch vụ BSMS trên tổng số lượng khách hàng của toàn hệ thống. Điều này làm giảm tỷ trọng đóng góp của Chi nhánh vào hoạt động ngân hàng điện tử của toàn hệ thống BIDV. - Hoạt động ngân hàng - bảo hiểm có mức tăng trưởng khá và vẫn đóng góp tỷ trọng lớn trong hoạt động ngân hàng - bảo hiểm của toàn hệ thống. Tuy nhiên, mức tăng trưởng vẫn thấp hơn đáng kể so với mức tăng trưởng của toàn hệ thống. Điều này làm giảm tỷ trọng đóng góp của Chi nhánh vào hoạt động ngân hàng - bảo hiểm của toàn hệ thống BIDV. viii 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV ĐÔNG ĐÔ 2.3.1. Những kết quả đạt được 2.3.1.1. Tiêu chí định tính - Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: Có nhiều sản phẩm huy động vốn mới với tên gọi hấp dẫn và nhiều hình thức tặng quà khuyến mãi kèm theo . Sản phẩm tín dụng bán lẻ khá đa dạng phong phú. Các sản phẩm bán lẻ khác được chú trọng mở rộng phát triển, đáp ứng mọi đối tượng khách hàng , tạo được sự khác biệt có với thị trường. - Tính tiện ích của sản phẩm dịch vụ: Các sản phẩm dịch vụ có tính tiện ích cao, đáp ứng được nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng. - Tính an toàn: luôn đề cao việc đảm bảo an toàn, bảo mật tuyệt đối về thông tin cá nhân, về giao dịch của khách hàng thông qua việc tăng cường nhiều thiết bị cũng như biện pháp bảo mật, phổ biến quán triệt đến từng cán bộ về việc bảo mật thông tin khách hàng. 2.3.1.2. Tiêu chí định lượng - Số lượng khách hàng và thị phần : Số lượng khách hàng vẫn chiếm tỷ trọng đáng kể không chỉ trong hệ thống BIDV mà còn với cả hệ thống NHTM khác. - Hệ thống các kênh phân phối: Thay đổi mô hình tổ chức phù hợp với đặc điểm môi trường, tập quán kinh doanh của người Việt Nam , đáp ứng được yêu cầu quản lý NHTM hướng theo thông lệ và chuẩn mực hiện đại . Các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm được thành lập mới đều nằm tại các khu vực trọng điểm, khu vực dân cư đông đúc và có mức sống cao. - Thu nhập của ngân hàng: Việc phát triển dịch vụ NHBL đã mang lại một nguồn thu khá ổn định và tăng trưởng dần qua các năm. 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1. Hạn chế Đa số các sản phẩm dịch vụ NHBL chưa thực sự đa dạng, phong phú, chưa ix có sự khác biệt rõ ràng giữa các sản phẩm dịch vụ và đặc biệt là chưa tạo ra được sự khác biệt hoàn toàn, nổi trội hơn so với các ngân hàng khác. Sản phẩm bán lẻ còn kém sức cạnh tranh do quy trình thủ tục còn phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong sản phẩm thấp. Việc xây dựng sản phẩm không thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại còn khiêm tốn. Chưa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng . Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm bán lẻ. Phí dịch vụ còn khá cao so với các ngân hàng khác Việc triển khai phát triển các sản phẩm mới còn chậm trễ, chưa theo nhu cầu của khách hàng mà chỉ theo khả năng cung cấp. Về sản phẩm huy động vốn: Vẫn chủ yếu tập trung triển khai các sản phẩm truyền thống như tiết kiệm dự thưởng, giấy tờ có giá Về sản phẩm tín dụng bán lẻ: Chưa thực sự chú trọng đến việc phát triển tín dụng bán lẻ theo loại hình cho vay sản xuất kinh doanh mà mới chỉ chú trọng phát triển tín dụng bán lẻ có mục đích tiêu dùng, đầu tư. Về sản phẩm thẻ: Các sản phẩm thẻ còn hạn hẹp, chưa có nhiều chủng loại với các tiện ích nổi trội hoàn toàn so với các ngân hàng khác . Nền tảng khách hàng chưa phải các khách hàng muốn sử dụng thẻ vì mục đích cá nhân, vì tiện ích thanh toán không dùng tiền mặt. Về sản phẩm ngân hàng điện tử: còn khá khiêm tốn , vẫn chỉ dừng lại ở dịch vụ BSMS và Direct banking, chưa triển khai được sản phẩm Internet banking và Mobile banking. Ngay cả các sản phẩm đã triển khai vẫn thường xuyên xảy ra tình trạng lỗi, thường xuyên không sử dụng được. Về sản phẩm ngân hàng - bảo hiểm: mới chỉ dừng lại ở các sản phẩm bảo hiểm thông thường cũng như mới tập trung triển khai với công ty bảo hiểm BIC là chủ yếu, với công ty bảo hiểm AIA chưa thực sự được quan tâm và mở rộng. x2.3.2.2. Nguyên nhân */ Nguyên nhân khách quan - Môi trường kinh tế: Suy thoái kinh tế tác động mạnh đến thu nhập của người dân, từ đó mà ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng, đến khả năng tiếp cận v ới các dịch vụ ngân hàng hiện đại làm thu hẹp đối tượng khách hàng. - Môi trường chính trị pháp luật: Hệ thống pháp luật về ngân hàng chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề, các tình huống có thể xảy ra. - Môi trường văn hóa - xã hội: Trình độ dân trí chưa cao, thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt đã ăn sâu vào các tầng lớp dân cư khiến cho dịch vụ ngân hàng hiện đại và dịch vụ NHBL khó lòng thâm nhập vào đời sống người dân. - Môi trường kỹ thuật công nghệ: Chất lượng của hệ thống viễn thông còn thấp, an ninh mạng kém, thường xuyên bị ngưng hoạt động . Tốc độ phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng còn chậm, cơ sở hạ tầng kỹ thuật thông tin truyền thông còn yếu, tiến hành đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu hiệu qu ả, nhanh chóng bị lạc hậu sau khi đưa vào sử dụng. */ Nguyên nhân chủ quan Chi nhánh chưa có được một chiến lược dẫn đường cho phát triển kinh doanh bán lẻ. Chưa có kế hoạch chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh NHBL một cách đồng bộ. Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực NHBL. Kiến thức, kỹ năng bán hàng, kinh nghiệm của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế. Thái độ phục vụ còn yếu kém. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh NHBL. Thiếu các cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho hoạt động NHBL phát triển. Có nhiều điểm quy định trong các cơ chế chính sách hỗ trợ cho hoạt động NHBL còn chưa phù hợp với thực tế. Chi nhánh vẫn đặt nặng vào nhiệm vụ tăng trưởng, đạt được kế hoạch giao xi hàng năm, chưa thực sự quan tâm đến việc tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển các sản phẩm mới cho phù hợp với tình hình thực tế. Phát triển sản phẩm dịch vụ mới chưa được đầu tư đúng mức, sản phẩm chưa tạo ra được sự khác biệt hoàn toàn so với các ngân hàng khác, phần lớn các sản phẩm đều được triển khai sau các NHTM khác Việc đầu tư công nghệ cho các dịch vụ NHBL và dịch vụ ngân hàng hiện đại chưa được triển khai tốt, có nhiều thiếu sót. Hoạt động marketing của Chi nhánh chưa thực sự phong phú. Hoạt động marketing vẫn chủ yếu là ăn theo hoạt động marketing của BIDV. Công tác chủ động tìm kiếm chăm sóc khách hàng còn yếu. Chưa định vị đối tượng khách hàng mục tiêu. Việc gia tăng nền khách hàng chưa gắn v ới việc sử dụng nhiều dịch vụ của BIDV. Mạng lưới kênh phân phối vẫn còn khiêm tốn, chưa thể tiếp cận được với nhiều đối tượng khách hàng. Mạng lưới hoạt động của Chi nhánh được đặt trên địa bàn tập trung rất nhiều tổ chức tín dụng, có sự cạnh tranh quyết liệt và gay gắt. Hiện nay hầu hết các ngân hàng đều có dịch vụ NHBL nhưng lại chưa có sự liên kết với nhau trong hoạt động CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV ĐÔNG ĐÔ 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL 3.1.1. Định hướng chung của BIDV - Xây dựng nền khách hàng ổn định, vững mạnh; cung cấp các dịch vụ NHBL có nhiều tiện ích với chất lượng cao, có dịch vụ trọn gói. - Đa dạng hóa và mở rộng các kênh phân phối . - Cung cấp cho khách hàng một danh mục đầy đủ các sản phẩm dịch vụ. - Nâng cao chất lượng dịch vụ . 3.1.2. Định hướng của BIDV Đông Đô - Huy động được một nền vốn ổn định, chi phí hợp lý, tăng tỷ trọng nguồn xii vốn trung và dài hạn. Tích cực xử lý nợ xấu, giảm nợ nhóm 2, giảm dư lãi treo. Tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ. Mở rộng các hoạt động dịch vụ nhằm nâng cao nguồn thu từ dịch vụ, đồng thời mở rộng đối tượng khách hàng là các cá nhân, tăng thị phần hoạt động của Chi nhánh. - Tăng cường tuyên truyền, tiếp thị, thực hiện tốt chính sách khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. 3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV ĐÔNG ĐÔ Từ những hạn chế và nguyên nhân nêu trên kết hợp với định hướng phát triển dịch vụ NHBL của BIDV nói chung và BIDV Đông Đô nói riêng. Luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ NHBL cụ thể như sau: - Nâng cao năng lực quản trị điều hành hoạt động NHBL - Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các dịch vụ NHBL mới - Nâng cao năng lực tài chính, tạo điều kiện hiện đại hóa công nghệ - Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ NHBL - Tăng cường hoạt động marketing - Đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực - Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả 3.3. KIẾN NGHỊ 3.3.1. Kiến nghị với BIDV Cần nâng cao hơn nữa năng lực quản trị điều hành, tạo sự thay đổi trong tâm lý ngay từ ban lãnh đạo để cán bộ nhân viên có thể thay đổi theo. Cần có chiến lược nghiên cứu thị trường trên quy mô lớn . Cần hỗ trợ về nguồn tài chính cho các chi nhánh để các chi nhánh có điều kiện mở rộng địa bàn hoạt động. Cần có kế hoạch hoàn thiện hơn nữa mạng lưới công nghệ thông tin của toàn hệ thống. Cần đưa ra biểu phí dịch vụ hợp lý hơn nữa. xiii Cần có chính sách mới về đào tạo nguồn nhân lực. 3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Cần phải đưa ra các chính sách, cơ chế hoạt động cụ thể để các NHTM biết hướng thực hiện. Hệ thống quy định pháp luật về dịch vụ NHBL cần phải đảm bảo chặt chẽ, thống nhất cũng như phải phù hợp với các chuẩn mực quốc tế . Cần nâng cao vai trò trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt là trong hoạt động NHBL. Cần đi tiên phong trong hoạt động đổi mới công nghệ . Cần linh hoạt hơn nữa trong việc điều hành chính sách tiền tệ quốc gia . KẾT LUẬN Phát triển dịch vụ NHBL là một xu hướng tất yếu của các ngân hàng hiện đại trên thế giới, đặc biệt là trong giai đoạn nền kinh tế thế giới đang trải qua