Tóm tắt Luận văn - Tạo động lực cho người lao động tại VP Bank

LỜI MỞ ĐẦU Cùng với sự phát triển Kinh tế xã hội, cách thức nhìn nhận về vai trò của con người cũng như những tư tưởng Quản trị nhân lực đang có nhiều sự thay đổi đáng kể. Con người từ chỗ bị nhìn nhận là một loai công cụ lao động đến chỗ nhìn nhận con người với vai trò là một thành viên của tổ chức và sau đó là con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường lao động rộng mở, việc di chuyển chất xám diễn ra thường xuyên và trở thành tất yếu. Đặc biệt trong ngành Ngân hàng, hiện nay thị trường lao động của ngành này đang rất biến động. Các Ngân hàng đang cạnh tranh nhau để chiếm lĩnh và sử dụng nguồn nhân lực có chất lượng. Do đó, Quản trị Nguồn nhân lực với quan niệm coi con người là nguồn tài nguyên chiến lược của doanh nghiệp đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Để tăng cường hiệu quả lao động thì tạo động lực làm việc cho nhân viên là một phương tiện mà doanh nghiệp cần sử dụng. Tạo động lực là việc làm cần thiết giúp cho nhà quản lý đạt được mục tiêu thông qua nhân viên của mình. Song trên thực tế, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam chưa coi trọng công tác này, doanh nghiệp mới chỉ quan tâm tới hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận thu được mà chưa thực sự hiểu rằng nguồn nhân lực mới là khởi đầu cho mọi sự thành công. Sau 18 năm trưởng thành và phát triển, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) đã đạt được nhiều thành tựu to lớn và trở thành một trong 12 Ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Tuy nhiên, VPBank đang phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn về Nguồn nhân lực từ các Ngân hàng quốc doanh, Ngân hàng Thương mại, liên doanh hay các Ngân hàng nước ngoài và kể cả các công ty ngoài ngành. Trước sự cạnh tranh đó, VPBank chưa có những chính sách để tạo động lực cho người lao động giúp giữ chân và thúc đẩy họ chuyên tâm vào công việc dẫn tới việc người lao động nghỉ việc hoặc làm việc với hiệu quả không cao. Xuất phát từ tầm quan trọng của tạo động lực và thực tế khách quan của việc tạo động lực tại VPBank, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “ Tạo động lực cho người lao động tại VPBank”. CHƯƠNG I TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN Trong Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam”, TS. Tô Ngọc Hưng chỉ ra rằng trình độ sử dụng công nghệ, tính chuyên nghiệp trong các hoạt động NHTM đã được cải thiện rõ ràng. Khả năng làm việc, tư duy quản trị nhân lực của NHTM Việt Nam thực sự đã có những đổi mới đáng kể. Tuy nhiên, theo đánh giá của tác giả, hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các NHTM chưa có nhiều, chưa rõ nét và thường bị lấn át bởi các hoạt động khác. Tác giả cho rằng cần phối hợp các chủ thể trong phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao bao gồm: NHNNVN, NHTM và các trường đại học đào tạo chuyên ngành ngân hàng bên cạnh việc áp dụng riêng các giải pháp cho các chủ thể. Giải pháp và kế hoạch phát triển nhân lực chất lượng cao cho cần được thực hiện theo lộ trình thích hợp. Trong Luận án “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, tác giả Vũ Thị Uyên tập trung nghiên cứu xác định nhu cầu của lao động quản lý, các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, có so sánh với các biện pháp tạo động lực ở các doanh nghiệp loại hình khác. Doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đã nỗ lực để tạo động lực cho người quản lý và họ đã phần nào nhìn nhận được có nỗ lực đó. Nhìn chung, Luận án đã phần nào đem lại những đóng góp nhất định trong nghiên cứu nhưng còn tồn tại một vài hạn chế nhất định trong quá trình khảo sát, thống kê thông tin cũng như việc đưa ra giải pháp chung cho các doanh nghiệp tuy nhiên để áp dụng được vào mỗi doanh nghiệp thì cần có những nghiên cứu cụ thể. Cũng nghiên cứu về tạo động lực, Luận văn “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty Hàng không Việt Nam” của tác giả Trần Thị Thùy Linh tập trung phân tích chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, môi trường và điều kiện làm việc, chính sách đào tạo và chính sách ưu tiên cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Qua phân tích, tác giả đã nhận thấy những hạn chế như chưa sát với từng đối tượng của nguồn nhân lực chất lượng cao, chưa có chính sách ưu tiên đủ sức hấp dẫn cho nguồn nhân lực chất lượng cao, chế độ tiền thưởng còn ở mức trung bình, thiếu tính động viên kịp thời. Tác giả đã đề xuất giải pháp là động viên, thăng thưởng, khích lệ tinh thần đối với nguồn nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên, tác giả đã phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp tập trung vào đối tượng là nguồn nhân lực chất lượng chất lượng cao mà chưa xét tới mối tương quan với các đối tượng lao động khác trong tổng công ty. Tác giả Đỗ Thị Thu đã sử dụng các phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra xã hội học bằng bảng hỏi để tập trung vào nghiên cứu công tác tạo động lực lao động ở công ty Eurowindow trong Luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ nhựa châu Âu (EUROWINDOW Co.Ltd)”. Tác giả cho rằng còn hạn chế do các nguyên nhân như: mức lương thấp và chưa gắn với kết quả thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài và chưa phát huy được tác dụng, phân công bố trí lao động chưa phù hợp, lãnh đạo trực tiếp chưa tạo được mối quan hệ thân thiện với nhân viên. Tác giả đã đánh giá được thực trạng và đưa ra một số giải pháp phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của công ty Eurowindow hiện nay nhưng các giải pháp này hướng tới phục vụ công tác quản trị nhân lực hiện tại của công ty mà chưa tìm ra những giải pháp cụ thể nhằm phát triển nguồn nhân lực đó cũng như sự phát triển cho cá nhân người lao động. Trong Luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam”, tác giả Mai Quốc Bảo tập trung nghiên cứu với phạm vi là công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian từ năm 2004 đến năm 2008. Tác giả đã phân tích công tác tiền lương, tiền công, công tác khen thưởng và phúc lợi, công tác phân tích công việc và thiết kế lại công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, môi trường và điều kiện làm việc tại công ty. Tác giả đề xuất giải pháp là xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp. Sau đó, cần cải tiến một số chính sách quản trị nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam như. CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Trong chương 2 của luận văn, tác giả tập trung vào 4 vấn đề chính đó là: khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực, các học thuyết tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực và các công cụ tạo động lực. Về vấn đề thứ nhất: Tạo động lực có thể hiểu là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản ly tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. Tạo động lực trong doanh nghiệp là một việc làm có ý nghĩa và vai trò quyết định trong việc tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nó là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và cải thiện tâm lý của người lao động. Quá trình tạo động lực diễn giải cho ta diễn biến hành vi và tâm lý của người lao động trong hoạt động lao động. Đây là cơ sở rất hữu ích giúp nhà tâm lý có thể tạo ra điều kiện, cơ hội giúp nhân viên thỏa mãn được nhu cầu, mong muốn của họ và đạt được mục tiêu của tổ chức. Vấn đề thứ hai, có nhiều học thuyết về động lực lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thành công lớn hơn của tổ chức. Tác giả đã lựa chọn học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của Stacy Adams làm cơ sở lý luận để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại VPBank. Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo năm thứ bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều mong muốn được đối xử công bằng. Người lao động mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự an toàn, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp của họ (thời gian, công sức, trình độ, kinh nghiệm) cho tổ chức. Vấn đề thứ ba, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc. Đối với nhà quản trị, có thể chia các nhân tố ảnh hưởng thành các nhóm: nhân tố thuộc doanh nghiệp, nhân tố thuộc công việc, nhân tố thuộc cá nhân người lao động và nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. Vấn đề thứ tư, người lao động khi đi làm không chỉ có động lực duy nhất là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác họ còn theo đuổi những giá trị vô hình khác trong công việc. Vì vậy để có thể khai thác hết tiềm năng của người lao động thì cần phải kết hợp những kích thích tinh thần với những kích thích tài chính. CHƯƠNG III THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VPBANK Trong chương 3, luận văn trình bày bốn vấn đề chính sau: Giới thiệu về VPBank, đặc điểm nguồn nhân lực, phân tích tình hình tạo động lực và đánh giá chung về công tác tạo động lực tại VPBank. Về vấn đề thứ nhất, Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (tiền thân là Ngân hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBank)) được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993. Hiện nay vốn điều lệ của VPBank là 5.050 tỷ đồng. Về vấn đề thứ hai, hiện nay VPBank có 3.444 CBNV. Lực lượng lao động của VPBank đa số là người trẻ và đã qua đào tạo. Về vấn đề thứ ba, phân tích tình hình tạo động lực tại VPBank cho thấy ngân hàng có quy định, quy chế rõ ràng về thang bảng lương theo cấp chức danh của CBNV. VPBank có các loại phụ cấp và thực hiện việc thưởng lương kinh doanh hàng năm cho CBNV. Tất cả nhân viên chính thức của VPBank đều được hưởng các chế độ BHXH, BHYT và BHTN phù hợp với Bộ luật Lao động và VPBank đã mua bảo hiểm sức khỏe và tai nạn cho CBNV ngân hàng theo các cấp khác nhau. Bên cạnh đó, VPBank còn có các chế độ nghỉ phép, chi trang phục, chi trợ cấp, các chương trình thấu chi và cho vay ưu đãi dành cho CBNV. Ngoài các khuyến khích về vật chất, VPBank còn thực hiện tạo động lực thông qua các kích thích về tinh thần. Trong nội bộ ngân hàng có sự điều chuyển vị trí công việc theo nguyện vọng của người lao động và người lao động có cơ hội được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn. VPBank luôn cố gắng xây dựng cơ sở hạ tầng khang trang để phục vụ khách hàng tốt hơn và tạo điều kiện cho CBNV có nơi làm việc tốt. Bầu không khí trong ngân hàng được coi là thân thiện, hòa đồng, tương trợ lẫn nhau với văn hóa doanh nghiệp thiên về khuynh hướng Á đông gần gũi với CBNV. Các hoạt động giao lưu đã giúp CBNV có cơ hội rèn luyện thể lực, giải tỏa tâm lý căng thẳng trong công việc, tăng sự gắn kết giữa các thành viên trong đơn vị và nâng cao đời sống tinh thần cho họ. Để xây dựng chính sách và vận hành hoạt động tạo động lực, VPBank có đội ngũ nhân viên nhân sự có trình độ và nhiều kinh nghiệm ở cả hai miền Bắc và Nam. Về vấn đề thứ tư, đánh giá chung về công tác tạo động lực tại VPBank cho thấy hệ thống chính sách và cách thức tạo động lực của VPBank đã giúp cho CBNV của ngân hàng phần nào phát huy được năng lực của bản thân, nâng cao hiệu quả làm việc của cá nhân và góp phần vào sự phát triển của ngân hàng. Tuy nhiên, công tác tạo động lực tại VPBank còn nhiều hạn chế như VPBank chưa tạo cho người lao động sự tự hào khi làm việc cho ngân hàng. Mức lương VPBank trả cho người lao động chỉ ở mức trung bình so với mức lương trong ngành Tài chính – Ngân hàng. Ngân hàng đã không thực hiện đúng một số quyền lợi cho người lao động như đã tuyên bố. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện nay của VPBank còn khá sơ sài, chưa phù hợp với sự đa dạng, phức tạp của các nghiệp vụ khác nhau và việc bố trí lại nhân sự còn hạn chế. VPBank chưa xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp thống nhất và đặc trưng của ngân hàng và điều kiện làm việc hiện nay của CBNV VPBank chưa được trang bị tốt. Theo các phân tích, đánh giá, có thể thấy hoạt động tạo động lực tại VPBank còn nhiều hạn chế, đó là do các nguyên nhân: các hoạt động quản trị nhân sự tại VPBank bị hạn chế bởi nguồn ngân sách của ngân hàng, sự thay đổi về quy mô hoạt động, cơ cấu tổ chức của ngân hàng tạo ra những khó khăn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó hoạt động quản trị nhân lực hiện nay tại VPBank chưa hoàn thiện và Ban Lãnh đạo của VPBank chưa xác định được văn hóa doanh nghiệp mà ngân hàng cần hướng tới. CHƯƠNG IV MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VPBANK Tại chương này, tác giả tập trung vào 2 vấn đề chính là: mục tiêu chiến lược của VPBank và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VPBank. Về vấn đề thứ nhất, mục tiêu ngắn hạn của VPBank là tiếp tục thực hiện và triển khai rộng rãi 2 nội dung trọng yếu: - Củng cố, hoàn thiện rõ nét cơ cấu hệ thống mới, đảm bảo hoạt động an toàn hiệu quả, thông suốt, hỗ trợ đắc lực cho các hoạt động kinh doanh. - Thúc đẩy quá trình cá biệt hóa trong xây dựng các chính sách kinh doanh, chính sách khách hàng với 3 phân nhóm khách hàng cụ thể: khách hàng cá nhân, khách hàng SMEs và nhóm khách hàng lớn. VPBank hoạt động với phương châm: lợi ích của khách hàng là trên hết; lợi ích của người lao động được quan tâm; lợi ích của cổ đông được chú trọng; đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng. Chiến lược của VPBank là nằm trong Top 5 Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và top 3 Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Về vấn đề thứ hai, tác giả căn cứ vào thực trạng công tác tạo động lực tại VPBank, mục tiêu chiến lược của VPBank cũng như tham khảo các giải pháp,kinh nghiệm triển khai của các tổ chức, doanh nghiệp hoạt động tương tự như VPBank để đề xuất áp dụng 6 giải pháp sau: - Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc phù hợp với nội dung công việc và đặc điểm người lao động - Hoàn thiện chính sách trả lương phù hợp với hệ thống đánh giá - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp làm nền tảng cho mọi hoạt động - Khuyến khích CBNV học tập nâng cao trình độ và khả năng làm việ - Xây dựng quy trình đề bạt Cán bộ quản lý rõ ràng trong ngân hàng - Khuyến khích CBNV tự tạo động lực cho bản thân. KẾT LUẬN Trong một doanh nghiệp, lợi ích và mục tiêu của người lao động và doanh nghiệp có xu hướng đi ngược chiều nhau. Điều này gây ra những mâu thuẫn, xung đột giữa người lao động và tổ chức. Điều quan trọng là cả hai bên cần tìm ra những tiếng nói chung và thỏa thuận được mức cân bằng mà tại đó cả hai bên đều có thể chấp nhận được và thống nhất với mục tiêu chung là sự phát triển của doanh nghiệp. Trong xã hội ngày nay, doanh nghiệp và người lao động đều chịu tác động từ các yếu tố bên ngoài và sự vận động trong chính bản thân họ. Xã hội càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng nâng cao. Do đó, để có một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, gắn bó với doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần quan tâm tới không chỉ đời sống vật chất mà còn cần quan tâm tới đời sống tinh thần của người lao động bằng cách sử dụng các chính sách tạo động lực phù hợp để kích thích và giữ chân họ. VPBank là một ngân hàng hoạt động trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và nguồn lao động cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh. VPBank đã quan tâm tới công tác tạo động lực cho người lao động với việc xây dựng các chính sách về nhân sự. Tuy nhiên, do tác động từ các yếu tố từ môi trường bên ngoài cũng như hạn chế từ chính nội bộ ngân hàng mà một số công cụ tạo động lực của VPBank trở nên lỗi thời và không còn có tác dụng kích thích người lao động, dẫn tới hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao và nhân viên nghỉ việc. Đứng trước thực trạng trên, là một nhân viên đang làm việc tại khối Quản trị Nguồn nhân lực của VPBank, tác giả đã lựa chọn đề tài này nhằm phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp phù hợp với điều kiện hiện tại của ngân hàng có cân nhắc tới sự phát triển lao động trong ngành. Tác giả mong muốn những nghiên cứu này sẽ có thể đóng góp vào việc hoàn thiện hệ thống tạo động lực tại VPBank, từ đó tác động tích cực tới việc nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, tạo tâm lý ổn định, yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với ngân hàng. Từ đó, VPBank thực sự có thể trở thành điểm đến của những nhân tài tiềm năng và điểm dừng chân của những nhân tài tham vọng.