Tóm tắt Luận văn Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Sự cạnh tranh gay gắt và có tính chất toàn cầu buộc các doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh của mình, trong đó nguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hiện trạng lao động rời bỏ doanh nghiệp, nhân viên không có tư tưởng gắn bó lâu dài với công ty; hay thái độ làm việc mang tính đối kháng hơn là tích cực đóng góp ngày càng phổ biến. Nhiều lao động sẵn sàng rời bỏ vị trí và doanh nghiệp đang làm việc để tìm kiếm cơ hội mới, môi trường làm việc tốt hơn. Điều này gây ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp do việc tuyển dụng và đào tạo một nhân viên mới cần một thời gian dài và chi phí cũng khá cao. Nguyên nhân của tình trạng này phần lớn do người lao động không tìm thấy lợi ích hay nguồn động viên để gắn bó với doanh nghiệp; do nhà quản trị doanh nghiệp chưa thực sự hiểu nhu cầu thực sự của nhân viên để có những tác động kịp thời.Và Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt cũng không nằm ngoài hiện trạng chung này. Đứng trước thực trạng đó, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt” 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Mục đích nghiên cứu của luận văn là nhằm áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn doanh nghiệp, từ đó có thể phát hiện những tồn tại trong thực trạng tạo động lực tại Công ty và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện, giúp công tác quản lý và sử dụng lao động một cách hiệu quả. 3. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu đó là: điều tra khảo sát qua bảng hỏi; nghiên cứu tại bàn, kế thừa; phân tích – tổng hợp và phân tích – so sánh nhằm rút ra tình hình chung tại doanh nghiệp. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Luận văn chỉ ra sự cần thiết của việc tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó luận văn cũng phân tích tổng quan một số đề tài nghiên cứu tương tự, chỉ ra những hướng nghiên cứu, kết quả nghiên cứu của các tác giả; đồng thời phát hiện vấn đề và hướng nghiên cứu của luận văn. CHƯƠNG 2: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 2.1. Các khái niệm Động lực lao động: động lực là những cái thúc đẩy con người hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định. Biểu hiện của động lực là sự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Động cơ lao động: Mục tiêu về thu nhập: đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động tại một doanh nghiệp. Mục tiêu phát triển cá nhân: là mục tiêu hoàn thiện nhân cách, năng lực cá nhân thông qua các hoạt động xã hội. Mục tiêu về sự thỏa mãn hoạt động xã hội: con người luôn muốn thể hiện mình thông qua tập thể. Tạo động lực lao động Có thể hiểu là tất cả các biện pháp của những nhà quản lý áp dụng vào lao động nhằm tạo ra động cơ, mục tiêu khuyến khích, động viên người lao động để họ tự nguyện nâng cao hiệu quả làm việc của mình, đạt được mục tiêu cá nhân thông qua đó đạt được các muc tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. 2.2. Các học thuyết tạo động lực Luận văn đã trình bày khái quát một số học thuyết về tạo động lực: học thuyết về hệ thống nhu cầu của Abarham Maslow (1943); học thuyết hai nhân tố của Fridetick Herzberg (1957); học thuyết về sự công bằng của J. Stacy. Adams. 2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động của người lao động tại doanh nghiệp  Nhóm những nhân tố duy trì, bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và những quy định của tổ chức, sự giám sát, mối quan hệ cá nhân trong công việc, tiền lương nhận được, sự ổn định trong công việc theo Maslow đây là những nhu cầu cấp thấp (cơ bản) của người lao động. Đây không pải những nhân tố thúc đẩy nhưng có thể gây bất mãn, căng thẳng cho người lao động nếu không được đảm bảo.  Nhóm những nhân tố thúc đẩy: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Đây là những nhân tố có ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến việc làm tăng động lực cho người lao động, đảm bảo người lao động nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn cao hơn khi những nhân tố thúc đẩy này tác động tích cực đối với người lao động. 2.4. Các biện pháp tạo động lực lao động trong doanh nghiệp  Giảm bất mãn căng thẳng, đảm bảo các nhân tố duy trì: thống nhất đảm bảo hệ thống quy định, quy chế nội bộ doanh nghiệp; đảm bảo điều kiện, môi trường làm việc  Tăng động lực bằng các nhân tố thúc đẩy: tiền lương; phân công và bố trí sử dụng lao động; đào tạo và phát triển; biểu dương và khen thưởng. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 3.1. Tổng quan công ty Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt gọi tắt là Viettrust Jsc thành lập năm 2003, qua quá trình hoạt động Công ty đã thu được nhiều thành tựu và được thị trường đón nhận; đặc biệt là sản phẩm TonMat đã chiếm đến trên 50% thị phần các sản phẩm về tôn mát trên thị trường tiêu dùng và sản xuất. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007- 2012 Doanh thu, lợi nhuận: bắt đầu thành lập với số vốn điều lệ là 15,5 tỷ đồng; đến năm 2011 số vốn đăng kí là 32,5 tỷ đồng. Doanh thu qua các năm từ 2007 – 2012 đều tăng trưởng dương, sự tăng trưởng này là do thị phần, doanh số bán hàng tăng qua các năm. Tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận lại có xu hướng giảm, phần lợi nhuận trong tổng doanh thu thu về có sự suy giảm, có thể do chi phí đầu vào có xu hướng tăng trong khi giá bán không được tăng quá cao theo chi phí do phải cạnh tranh với các doanh nghiệp mới nổi và các đối thủ cạnh tranh cũ, vì vậy doanh nghiệp phải cắt giảm bớt lợi nhuận thu về trong giá bán để đẩy lượng tiêu thụ và duy trì sự phát triển của doanh nghiệp. Thị trường, thị phần: sản phẩm chính của công ty cung cấp ra thị trường là sản phẩm Tôn Qua phân tích thị trường, thị phần của Tôn Mát chiếm trên nửa thị phần chung của các sản phẩm cùng tính chất trên thị trường; là thị phần khá cao trong nền kinh tế cạnh tranh hiện nay khi có vô số nhà cung cấp trên thị trường. Đây là 1 thành công lớn của VIETTRUST JSC từ khi thành lập đến nay, vẫn giữ nguyên được là 1 doanh nghiệp đi đầu trong sản phẩm tôn mát. Đặc điểm nhân sự của Công ty Số lượng hiện nay tại công ty là 217 lao động, cơ cấu theo giới tính tại công ty chủ yếu là lao động nam. Đến năm 2012 lao động phổ thông chiếm trên 50%, đây là lao động trực tiếp sản xuất nên rất cần quan tâm, chú trọng. Số lao động biến động hàng năm có sự gia tăng, đặc biệt là số lao động xin chấm dứt hợp đồng lao động ngày càng tăng, năm 2012 có đến 25 lao động xin chấm dứt hợp đồng lao động. 3.2. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Thông qua phân tích thực tế, luận văn đánh giá tổng quát thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty Viettrust Jsc qua hai nhân tố duy trì và thúc đẩy: Thực trạng công tác duy trì Hệ thống quy định, quy chế nội bộ Nhiều lao động chưa thực sự hài lòng về hệ thống quy định, quy chế nội bộ, có 32,5 % ý kiến trả lời bình thường, 26,5% số lao động không hài lòng với quy định hiện tại của Công ty; 12,5% ý kiến rất hài lòng; 27% ý kiến hài lòng. Đặc biệt là các quy định về kiểm tra, giám sát còn bất hợp lý, làm cản trở hiệu suất làm việc của người lao động trong công ty. Điều kiện và môi trường làm việc Đa số người lao động đều cho rằng điều kiện làm việc có tác động ít và rất ít đến động lực làm việc. Khi được hỏi, các lao động đều cho rằng điều kiện làm việc tốt thì tâm lý lao động và hiệu suất làm việc đạt yêu cầu chứ không tạo ra động lực giúp họ hăng say và nhiệt tình với công việc hơn. Nhìn chung điều kiện, trang thiết bị làm việc tại công ty khá đầy đủ; tuy nhiên vẫn còn tình trạng phân bố chưa đồng đều. Môi trường làm việc vẫn còn nhiều tồn tại ở bầu không khí làm việc: do mối quan hệ giữa lao động với cấp trên và với đồng nghiệp. Công tác thúc đẩy Tiền lương Theo điều tra, đa số lao động tại Công ty đều cho rằng tiền lương tác động rất lớn đến động lực làm việc của họ. Tuy nhiên chính sách tiền lương vẫn còn nhiều tồn tại, mặc dù mức lương trung bình chung của Công ty là tương đối cao so với các doanh nghiệp cùng ngành: mức lương chi trả cho người lao động chưa gắn với kết quả đánh giá thực hiện công việc; sự phân bổ lương chưa công bằng do chưa có sự liên kết giữa công tác trả lương với công tác đánh giá thực hiện công việc. Bố trí sử dụng lao động Công tác bố trí sử dụng lao động còn rất nhiều hạn chế, chưa khai thác được năng lực sở trường của người lao động. Sự phân công công việc ban đầu mới chỉ dựa vào chuyên ngành đào tạo và vị trí tuyển chọn, ít có sự điều chỉnh theo thời gian cho phù hợp nhu cầu sử dụng của Công ty và nhu cầu, năng lực sở trường của lao động. Đánh giá thực hiện công việc Là một nhân tố có tác động lớn đến động lực lao động, tuy nhiên tại Công ty thì công tác này còn rất nhiều hạn chế: trong nội dung đánh giá thực hiện công việc hiện nay còn nghiêng về ý thức tác phong nhiều hơn là chú trọng đến trình độ, năng lực, hiệu quả và mức độ hoàn thành công việc; việc đánh giá thực hiện công việc tuy đã có chu kì và kế hoạch cụ thể, tuy nhiên lại không có sự phản hồi đến người lao động sau khi được đánh giá; và đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động chưa thực sự công khai, dân chủ, công bằng. Đào tạo và phát triển Hiện tại người lao động nhận thấy cơ hội được đào tạo và phát triển hiện tại còn thấp 22%, ý kiến trả lời rất thấp là 9.5%; số lao động không được tạo động lực từ cơ hội đào tạo, phát triển là 32.5%; còn lại có 25% số lao động cho ý kiến cơ hội ở mức cao và 11% ở mức rất cao. Quỹ dành cho đào tạo còn hạn chế, do đó nhiều lao động có nhu cầu cần phải tự đóng phí để đạo tạo, điều này làm giảm động lực của người lao động. Khen thưởng Hiện nay công tác khen thưởng tại công ty chủ yếu diến ra vào cuối năm, và còn nhiều hạn chế: khen thưởng vẫn mang tính chất định kì, khen thưởng vào cuối năm, và thưởng vào các dịp lễ tết với mức thưởng chủ yếu là bằng vật chất và có giá trị không đổi nhiều theo thời gian và theo đối tượng lao động; thời điểm khen thưởng chưa kịp thời; việc xem xét khen thưởng chưa căn cứ nhiều vào hiệu quả và thành tích thực hiện công việc của người lao động; giá trị của phần thưởng còn chưa tương xứng với nỗ lực và kết quả thực hiện công việc của lao động, do đó chưa thực sự động viên, khuyến khích lao động hăng say nỗ lực làm việc. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY NIỀM TIN VIỆT Dựa trên phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong lao động, những tồn tại và hạn chế tại Viettrust Jsc trong công tác này, luận văn đã đưa ra một số biện pháp nhằm khắc phục hạn chế để việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty đạt hiệu quả cao: 3.1. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động Giải pháp đưa ra nhằm cơ cấu vị trí chức danh phù hợp với năng lực sở trường cũng như nhu cầu mong muốn của người lao động. Việc sắp xếp công việc hợp lý sẽ làm tăng năng suất lao động, giảm bất mãn và tạo thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc hiệu quả nhất. Để có thể phân công, bố trí lao động hiệu quả thì quá trình phân tích công việc mang ý nghĩa rất quan trọng, việc phân tích công việc đúng khoa học, đạt hiệu quả cao sẽ là tiền đề, cơ sở giúp các nhà quản lý lựa chọn đối tượng vào từng vị trí chức danh phù hợp nhất và đạt hiệu quả cao. 3.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động gắn với công tác trả lương Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều ý nghĩa và được ứng dụng trong công tác trả lương, thưởng đảm bảo yếu tố công bằng cho người lao động. Giải pháp đưa ra quy trình đánh giá kiến nghị nhằm khắc phục các hạn chế trong công tác đánh giá hiện tại công ty đang áp dụng, việc xây dựng một hệ thống ĐGTHCV cần qua 3 yếu tố: (1) Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc; (2) Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đã xác định; (3) Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực; giải pháp đưa ra 1 hệ thống đánh giá gồm cả ba yếu tố này, đảm bảo tính khoa học và hiệu quả. Mặt khác hệ thống đánh giá kiến nghị có đưa ra sự liên kết giữa kết quả đánh giá thực hiện công việc với chính sách trả lương, nhằm khắc phục tình trạng trả lương thiếu sự công bằng trong doanh nghiệp. 3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đối với người lao động Trong công tác đào tạo và phát triển tại công ty, cần phải đổi mới theo hướng sau: Lập kế hoạch đào tạo hàng năm và theo từng giai đoạn xuất phát từ nhu cầu thực tế và dự báo trong tương lai. Nội dung và hình thức đào tạo phù hợp Lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào nhiều yếu tố, nhằm đảm bảo tính cần thiết, công bằng và hiệu quả sau đào tạo. 3.4. Điều chỉnh chế độ khen thưởng khoa học, hợp lý Mục tiêu của giải pháp: điều chỉnh chế độ khen thưởng, nhằm thúc đẩy động lực làm việc người lao động thông qua công cụ khen thưởng. 3.5. Các giải pháp khác Làm giàu công việc: thiết kế lại công việc và nơi làm việc sao cho nhân viên có:  Có trách nhiệm hơn  Có nhiều cơ hội hơn để tự phát triển  Có thể kiểm soát nhiều hơn công việc mà họ làm  Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc Lãnh đạo cùng nhân viên thiết lập muc tiêu. Khuyến khích người lao động tự tạo động lực làm việc. KẾT LUẬN Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp hiện nay không chỉ dừng ở cạnh tranh khách hàng, thị trường mà còn cạnh tranh thu hút lao động, đặc biệt là những lao động có chất lượng. Do đó các nhà quản lý cần hoạch định và xây dựng phát triển những chính sách quản lý, nhân sự nhằm thu hút, giữ chân lao động giỏi. Công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ tạo hiệu quả cao trong thu hút và giữ chân người tài, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay mức thu nhập nói chung của người lao động vẫn tương đối thấp, vấn đề tiền lương, mức lương mà các doanh nghiệp trả cho người lao động vẫn thu hút lao động và tạo động lực giữ người lao động ở lại doanh nghiệp. Tuy nhiên những lao động ở trình độ cao và ở chức vụ cao thì cũng phát sinh nhiều nhu cầu bậc cao hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng. Do đó các doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu cơ bản (các nhân tố duy trì) và các nhân tố thúc đẩy trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực, nhằm phát huy yếu tố con người và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.