Tóm tắt Luận văn Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động tại Tổng công ty Sông Thu

1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Bất kỳ doanh nghiệp hay công ty nào cũng đều cố gắng nỗ lực hướng đến tối đa hóa lợi nhuận, hiệu quả hoạt động tốt nhất. Trong nền kinh tế thị trường hoạt động đầy sôi động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì hiệu quả hoạt động luôn là mối quan tâm hàng đầu cũng như là một vấn đề nan giải của nhiều doanh nghiệp. Cùng với các phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa vào hoạt động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty tại Việt Nam cũng như trên thế giới. Tổng công ty Sông Thu là nhà máy đóng và sửa chữa tàu hiện đại nhất khu vực miền Trung có thể đảm nhận đóng mới, sửa chữa những loại tàu quân sự hiện đại, thế hệ mới và bảo đảm kỹ thuật kịp thời cho các nhiệm vụ bảo vệ chủ quyền biển đảo thiêng liêng của Tổ quốc. Hiện nay, với sự phát triển mạnh mẽ về cơ sở hạ tầng cùng nhân sự cũng như sự khó khăn của nền kinh tế đóng tàu, Tổng công ty đang phải đối mặt với các áp lực cạnh tranh rất gay gắt, đòi hỏi ban lãnh đạo phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp đơn vị chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của đơn được thực hiện tốt. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động tại Tổng công ty Sông Thu” với hy vọng cung cấp cho TCT một kỹ thuật mới để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Tìm hiểu, phân tích hiện trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty - Vận dụng thẻ điểm cân bằng và đề xuất các giải pháp đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: thẻ điểm cân bằng, việc đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu + Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm 2016-2017 của TCT Sông Thu 4. Phương pháp nghiên cứu 2 - Các phương pháp trong nghiên cứu định tính được sử dụng để thực hiện luận văn này, bao gồm các phương pháp sau: thống kê mô tả, phân tích, so sánh, quan sát, phát phiếu câu hỏi để tìm hiểu đặc điểm hoạt động, thực trạng đánh giá thành quả hoạt động theo phương pháp đo lường hiện tại của TCT và đưa ra cách thức đo lường mới - Thẻ điểm cân bằng - Để tiến hành, tác giả đã thu thập số liệu, thông tin từ các nguồn: + Dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của hai phương pháp quan sát quá trình làm việc, sản xuất và phương pháp phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo, nhân viên, các bộ phận liên quan + Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê phân tích dựa vào số liệu trên các báo cáo tài chính năm 2016, 2017; tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh; các chính sách về đào tạo, các chính sách nhân sự, quy trình sản xuất, làm việc 5. Bố cục của đề tài Đề tài gồm có 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔ CHỨC 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 1.1.1. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (còn gọi là “Thẻ điểm cân bằng”) lần đầu tiên được giới thiệu rộng rãi vào năm 1992, thông qua một bài viết nổi tiếng của hai tiến sĩ Kaplan và Norton trên tạp chí Havard Business Review và từ đó tạo nên một cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai chiến lược, cũng về phương pháp đo lường kết quả công việc. Cho đến nay, BSC đã phát triển vượt bậc và tích hợp thành một phương pháp/công nghệ quản trị đa năng: vừa là công cụ để hoạch định chiến lược (Strategic planning), vừa là công cụ để triển khai chiến lược (Strategy execution), vừa là công cụ để quản trị kết quả công việc (performance management), vừa là công cụ để quản trị sự thay đổi (change management) tạo ra những giá trị, thay đổi dài hạn cho tổ chức. Kể từ năm 1996, BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và BSC cũng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. 1.1.2. Thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan a. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức. Bốn phương diện BSC còn cho thấy sự cân bằng: - Giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với đánh giá nội bộ bên trong liên quan đến các quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Giữa kết quả mong muốn đạt được với kết quả thực hiện được trong thực tế. - Giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. b. Các khái niệm liên quan  Chiến lược  Bản đồ chiến lược  Chỉ số KPI  Mục tiêu 4 1.2. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ Ở NHỮNG PHƯƠNG DIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC gồm bốn phương diện cơ bản: Phương diện tài chính, phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn phương diện này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. 1.2.1. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phương diện tài chính Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả các khía cạnh còn lại, đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Tài chính cũng chiếm vai trò cực kỳ quan trọng khi phản ánh hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức.  Mục tiêu Mục tiêu tài chính xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tùy theo từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi những mục tiêu chiến lược khác nhau - Giai đoạn xây dựng: - Giai đoạn tăng trưởng: - Giai đoạn duy trì: - Giai đoạn thu hoạch:  Thước đo - Thước đo về doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng, doanh thu nhóm khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm/dịch vụ mới - Thước đo về lợi nhuận: tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, lợi nhuận hoạt động tăng do năng suất, lợi nhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do giá, lợi nhuận còn lại - Thước đo về chi phí: Giá vốn hàng bán trên tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí, chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu - Thước đo về hiệu suất sử dụng tài sản: hiệu suất sử dụng TSCĐ, VLĐ, số vòng quay HTK, số vòng quay các khoản phải thu - Thước đo về khả năng thanh toán: khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán tức thời - Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh + Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu * 100% + Tỷ suất sinh lời tài sản (ROA) = LNST / Tổng giá trị tài sản bình quân trong kỳ 5 + Tỷ suất sinh lời VCSH (ROE) = LNST / VCSH bình quân + Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) = Lợi nhuận thuần / Vốn đầu tư * 100% 1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phương diện khách hàng  Mục tiêu Khách hàng luôn có tầm quan trọng đặc biệt đối với các tổ chức, do đó việc đáp ứng nhu cầu của họ là vấn đề luôn được các nhà quản trị lưu tâm. Do đó, phương diện khách hàng được thiết kế để đánh giá các sản phầm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không.  Thước đo Các thước đo và chỉ tiêu cụ thể phản ánh viễn cảnh này cần chú trọng đến mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu, thị phần trong thị trường... Vì vậy, việc xây dựng và nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng là một trong những phương pháp được các nhà quản trị đặc biệt sử dụng. Tuy nhiên, khi xây dựng chỉ số này nên phân loại khách hàng theo các nhóm đối tượng khác nhau và quy trình phục vụ cho từng nhóm thì hiệu quả phục vụ sẽ được nâng cao hơn, qua đó chỉ số này sẽ được nâng cao. Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo các nhóm mục tiêu trên, nhà quản trị hướng doanh nghiệp cũng cấp những sản phẩm dịch vụ phù hợp tới các nhóm khách hàng mục tiêu của mình. 1.2.3. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Quy trình hoạt động trong nội bộ là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến mọi hành động của tổ chức cũng như hành vi của mỗi cá nhân trong tổ chức, từ đó tác động mạnh đến sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả thực hiện các mục tiêu hoạt động của tổ chức.  Mục tiêu Mục tiêu của doanh nghiệp trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được cụ thể hóa cho từng chu trình công việc - Với chu trình cải tiến: mục tiêu là cung cấp các thông tin đáng tin cậy và kịp thời nhất về thị hiếu của khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm dịch vụ mới, ứng dụng và phát triển công nghệ vào sản xuất kinh doanh - Với chu trình hoạt động: mục tiêu là rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, giảm chi phí hoạt động, tiết kiệm chi phí - Với chu trình hậu mãi: rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, sai sót xảy ra, giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.  Thước đo 6 Nội dung quy trình nội bộ phải thể hiện qua các thước đo và chỉ tiêu đo lường sẽ tương ứng với từng chu trình cụ thể - Với chu trình cải tiến: thước đo có thể là % doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ mới, thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo, số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng, thời gian hoàn vốn, - Với chu trình hoạt động: hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE), tỷ lệ sản phẩm hỏng, số lượng sản phẩm bị trả lại, số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng, chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC). - Với chu trình hậu mãi: thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng, chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng. Trong thực tế, đây là thẻ điểm quan trọng vì những yếu kém của tổ chức thường xuất hiện trong bước này. Do vậy, các nhà quản trị cần hết sức khách quan và có thái độ cầu thị, biết chấp nhận yếu kém để cải tiến, đổi mới. 1.2.4. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phương diện học hỏi và phát triển Trong một tổ chức gồm các lao động trí thức, con người – nắm giữ kiến thức, là tài nguyên chính của doanh nghiệp. Trong tình hình công nghệ thay đổi với tốc độ chóng mặt như hiện tại, việc luôn luôn học hỏi là điều cần thiết với các lao động trí thức. Thông qua các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ, khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức với mục tiêu cần đạt sẽ bị bộc lộ. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức, đặc biệt là nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên. Do vậy, học tập và phát triển luôn là chính sách quan trọng để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho mỗi tổ chức mà các nhà quản trị nguồn nhân lực nói chung và các nhà quản trị các cấp nói riêng phải luôn đặc biệt lưu ý đến hoạt động này.  Mục tiêu Mục tiêu trong khía cạnh này bao gồm việc nâng cao năng lực của nhân viên, cải tiến chất lượng của hệ thống thông tin, gắn mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức.  Thước đo Các thước đo có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu về quy trình học hỏi và phát triển: - Năng lực của nhân viên: có thể đo lường bằng tỷ lệ bằng cấp nhân viên, tỷ lệ bậc thợ trung bình - Năng suất của nhân viên: có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên hoặc bằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên. - Sự liên kết trong doanh nghiệp: có thể đo lường bằng sốlượng sáng kiến của mỗi nhân viên trong năm; tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các phòng, ban. 7 Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng “học tập” rộng hơn “đào tạo”, nói như vậy vì “học tập” bao gồm cả người dẫn dắt trong tổ chức, cũng như sự giao tiếp thoải mái giữa những người lao động để việc giúp đỡ lẫn nhau khi gặp phải một vấn đề. Học tập bao gồm cả các công cụ công nghệ, cái mà theo tiêu chuẩn Baldrige gọi là “những hệ thống hiệu suất công việc cao”. 1.2.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của BSC BSC là một hệ thống quản lý nhằm thiết lập, triển khai thực hiện và giám sát việc đạt được các chiến lược, các mục tiêu của tổ chức một cách khoa học. Đồng thời BSC cũng đo lường đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức trên cơ sở bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, các quy trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Để thành công phương diện tài chính thì doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ sẽ mua sản phẩm/ dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp Để thỏa mãn khách hàng: doanh nghiệp cần cải tiến vượt trội các quá trình tác nghiệp nội bộ để sản phẩm/ dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng Để cải tiến các quá trình nội bộ: doanh nghiệp cần phải học tập & phát triển những điều cần thiết để phục vụ cho các quá trình nội bộ & khách hàng Chính vì những điểm mạnh và điểm yếu của hai nhóm thước đo trên nên cần phải kết hợp cả hai nhóm này để doanh nghiệp đạt được kết quả hoạt động như mong muốn. BSC diễn giải chiến lược với sự cân bằng giữa các thước đo bên trong và bên ngoài, các thước đo khách quan và chủ quan, kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai 1.3. VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp. 8 Cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp BSC rất khác với các phương pháp truyền thống ở chỗ huy động một nguồn nhân lực đa dạng từ các thành viên mọi bộ phận cùng tham gia nhằm truyền thông cho toàn bộ nhân viên về viễn cảnh tương lai của tổ chức, cũng như phát huy sự sáng tạo, kinh nghiệm làm việc của họ nhằm biến mục tiêu chiến lược trở nên gần gũi và thực tế hơn. - BSC giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn, chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể. - BSC giúp truyền đạt thông tin nội bộ, BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn doanh nghiệp. Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cho việc cập nhật thông tin liên tục giúp thực thi chiến lược tốt hơn - BSC giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý. BSC không chỉ đưa ra các mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho các khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận tính khả thi của các ý tưởng và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó. Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. 1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI TỔ CHỨC Hiệp hội BSC Hoa Kỳ (Balanced Scorecard Instltute - BSI) là tổ chức hàng đầu trên thế giới triển khai công cụ quản trị BSC cho các tổ chức trong rất nhiều lĩnh vực. Từ năm 1997, BSI đã phát triển thành mô hình 9 bước xây dựng BSC dựa trên kinh nghiệm triển khai thực tiễn (The Nine Steps To Success). Đây được xem là mô hình bài bản nhất để xây dựng BSC cho một tổ chức và đang được ứng dụng thành công trong mạng lưới chuyên gia BSC của BSI trên khắp thế giới.  Bước 1: Đánh giá tổng thể  Bước 2: Xây dựng chiến lược  Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược  Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược  Bước 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lường  Bước 6: Xây dựng giải pháp chiến lược  Bước 7: Ứng dụng phần mềm quản trị chiến lược  Bước 8: Phân bổ BSC và KSI  Bước 9: Đánh giá KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 9 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY SÔNG THU 2.1. TỔNG QUAN VỀ TCT SÔNG THU 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng Công ty Sông Thu trực thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng - Bộ Quốc phòng nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, được thành lập ngày 10/10/1976, trụ sở đăng ký tại số 96 Yết Kiêu, phường Thọ Quang, quận Sơn Trà, thành phố Đà Nẵng. TCT Sông Thu hoạt động sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực chính như sau: Đóng mới và sửa chữa tàu biển, tàu sông vỏ sắt, nhôm, gỗ, vật liệu phi kim loại; Ứng phó sự cố tràn dầu trên biển, sông; Vệ sinh làm sạch tàu dầu, xử lý cặn dầu; Vận tải biển, dịch vụ cảng, bốc dỡ đóng gói hàng hoá, cung ứng vận tải, tàu biển; Đại lý xăng dầu, khí đốt, vật tư, phụ tùng phục vụ sửa chữa, đóng mới tàu; Sản xuất các sản phẩm bằng kim loại, gia công cơ khí và dịch vụ kỹ thuật; Chế tạo, lắp đặt và sản xuất cơ khí, thiết bị nâng chuyển và thuỷ lực; Sửa chữa, chống ăn mòn giàn khoan, thiết bị, ống áp lực; Dịch vụ lưu trú ngắn ngày. Với