Tâm lý xã hội văn hóa giao tiếp
Văn hóa trong giao tiếp không trực diện
Văn hóa trong giao tiếp trực diện
Văn minh nơi công sở
73 trang |
Chia sẻ: tuandn | Lượt xem: 6437 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Văn hóa doanh nghiệp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Trình bày: Nguyễn Thanh Hội, PhD
Bộ môn: QTNS & CLKD
Khoa Quản trị kinh doanh
Đại học kinh tế .TP Hồ Chí Minh
Chuyên viên tư vấn
Email: nguyenthanhhoi2006@ .com.vn
Mobile : 0903.667.981
LỚP HỌC TRONG 2 NGÀY: 9/9 VÀ 10/9/2006 TẠI CÔNG TY PHÚ CƯỜNG
Chuyên ngành huấn luyện
1. Quản trị học
2. Quản trị nhân sự
3. Quản tri Doanh nghiệp
4. Nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh
5. Nghệ thuật bán hàng
6. Nghệ thuật đàm phán thương lượng
7. Kỹ năng quản lý hiệu quả
8. Kỹ năng quản lý đội, nhóm
1. Khách sạn Quê hương
2. Công ty Dệt Thành công
3. Công ty Cổ phần Hiệp hưng
4. Công ty may X28
5. Công ty EDEN
6. Công ty Đất mới (ALC)
7. Ngân hàng NN Mỹ Xuyên An Giang
8. Công ty Chất đốt Đồng nai
9. Phòng thương mại &CN-VN(chi nhánhTP HCM)
10. Phòng thương mại &CN-VN(Chi nhánh TPVTàu)
11. Viện Đào tạo Doanh nghiệp
12. Công ty Tài chánh Dầu khí
13. T Tâm Học viện Bưu chính Viễn Thông
14. Công ty- PACE –
15. Công ty Vạn Phát Hưng
KHÁCH HÀNG TIÊU BIỂU
16. Công ty- CP giốùng cây trồng Thái Lan–
VIETNAM
17. Công ty CP phân bón THÁI LAN – VN
18. Công ty TÍN NGHĨA Đồng Nai
19. Viện nghiên cứu Kinh tế
20. Công ty Dệt Thái Tuấn
21. NH Nông nghiệp Đồng nai
22. Bưu điện tỉnh Kiên giang
23. Công ty TM Giao
24. Công ty NHTM Kiên giang
25. TT GT Việc làm Nha trang
26. Nhà máy lọc dầu Quảng ngãi
27. Phòng TM &CN VN (chi nhánh Đà nẵúng)
28. Giam đốc điều hành Phú yên
29. Cty đường Sóc Trăng
30. Công ty cổ phần chế biến thủy sản Minh Hải (MINH HẢI
JOSTOCO)
KHÁCH HÀNG TIÊU BIỂU
1. TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị
nhân sự - Nxb Thống kê - HN – 2002
(Tái bản lần thứ 4)
2. TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị học
- Nxb Thống kê HN – 2002(Tái bản
lần thứ 2)
3. TS.Nguyễn Thanh Hội- Nghệ thuật
lãnh đạo-Viện quản trị doanh nghiệp.
4. TS.Nguyễn Thanh Hội - Giao tiếp
trong kinh doanh- Viện quản trị
doanh nghiệp
5. TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản lý hiệu
quả -Phòng thương mại &CN Việt-
Nam
6. TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị học
– Trong xu thế hội nhập Quốc tếNxb
Thống kê HN –
Các khái niệm
Vai trò &
Chức năng văn hoá DN
NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ 1
Các dạng văn hoá DN
LỚP HỌC TRONG 2 NGÀY: 9/9 VÀ 10/9/2006 TẠI CÔNG TY PHÚ CƯỜNG
Văn minh nơi công sở
Văn hoá trong giao tiếp
trực diện
Văn hoá trong giao tiếp
không trực diện
NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ 2
Tâm lý xã hội văn hoá
giao tiếp
Nhân tố tạo lập văn hoá Doanh
nghiệp
Văn hoá công ty và tổ chức
NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ 3
HÂN HẠNH GIỚI THIỆU
Chuyên đề 1
I.Văn hóa
doanh nghiệp
Hiểu văn hóa
doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những “khái niệm” tương
đối khó hiểu trong quản trị kinh doanh.
Có những người bỏ công nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp
nhiều năm và cứ tưởng rằng rất am hiểu về Văn hóa doanh
nghiệp nhưng thực chất lại chẳng hiểu gì cả hoặc hiểu một
cách hoàn toàn sai.
Văn hóa doanh nghiệp, cho dù có khó hiểu thế nào đi nữa thì
những người quản lý doanh nghiệp cũng phải hiểu cho bằng
được vì nó đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị một
doanh nghiệp.
1/ Văn hoá là gì?
Theo E.. Heriôt thì “ Cái gì còn lại khi tất cả những
cái khác bị quên đi – cái đó gọi là văn hóa”
Theo UNESCO: “ Văn hóa phản ánh và thể hiện
một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc
sống đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra
trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ nó đã cấu thành
một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và
lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản
sắc riêng của mình”.
2.Văn hóa tổ chức
“Văn hóa tổ chức” là những đặc trưng cơ bản để phân biệt
“tổ chức” này với “tổ chức” khác
Các loại tổ chức có thể là: Doanh nghiệp,
cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội, nhà thờ, …
“Văn hóa tổ chức” là những chuẩn mực hành vi mà tất cả
những con người trong “tổ chức” đó phải tuân theo hoặc bị
chi phối.
Mỗi “tổ chức” khác nhau sẽ có “chuẩn mực hành vi”
khác nhau, do đó sẽ có văn hóa khác nhau
Không có tổ chức nào lại không có “văn hóa”, vấn đề là
văn hóa kiểu gì mà thôi.
3.Văn hóa nghề nghiệp
“Văn hóa nghề nghiệp” là những đặc trưng cơ bản để phân biệt
“nghề/giới” này với “nghề/giới” khác
Các loại nghề nghiệp / giới nghề nghiệp có thể là: Kinh
doanh, quảng cáo, giới luật sư, kiểm toán, công nhân, nông
dân hai lúa, quân đội, công an, nhà văn, ca sỹ, cầu thủ, nhà
khoa học, sinh viên, xích lô, quan chức, họa sỹ, cave, cướp
biển…
“Văn hóa nghề nghiệp” là những chuẩn mực hành vi mà tất cả
những con người trong “nghề/giới” đó
phải tuân theo hoặc bị chi phối.
Mỗi “nghề” hoặc “giới” khác nhau sẽ có “chuẩn
mực hành vi” khác nhau, do đó sẽ có văn hóa khác
nhau
4.Văn hóa kinh doanh
“Văn hóa kinh doanh” là một loại
“Văn hóa nghề nghiệp”.
“Văn hóa kinh doanh” là văn hóa của
nghề kinh doanh, là văn hóa của một cộng đồng kinh doanh, là văn
hóa của giới kinh doanh / giới doanh nhân (những người làm nghề
kinh doanh).
Do đó, “văn hóa kinh doanh” còn gọi là “Văn hóa doanh nhân”.
Gây xúc
động.
Tính tập
thể.
Dấu hiệu
đặc trưng.
Năng
động.
V,V,
II.Đặc điểm của văn hóa
doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ
thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin
chủ đạo, nhận thức và phương pháp
tư duy dược mọi thành viên của một
tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh
hưởng đến phạm vi rộng dến cách
thức hành động của các thành viên.
Như vậy Văn hoá Doanh nghiệp là :
III. .Cấu thành của
văn hóa doanh nghiệp
Cấu thành của VHDN
Cấu thành của Văn hóa doanh nghiệp gồm
3 tầng:
Tầng bề mặt
Tầng trung gian
Tầng sâu nhất
Văn hóa doanh nghiệp như là một công
trình kiến trúc về mặt xã hội của mỗi doanh
nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp tồn tại ở hai
cấp độ:
Những biểu trưng trực quan.
Những biểu trưng phi trực quan
Biểu trưng trực quan:
Kiến trúc đặc trưng, gồm: thiết kế ngoại thất và nội thất công sở
Được các doanh nghiệp rất quan tâm, vì:
Ảnh hưởng đến hành vi con người về phương diện cách thức giao
tiếp, phản ứng và thực hiện công việc.
Có thể được coi là một “linh vật” biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào đó
của một tổ chức, xã hội
Kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm,
chiến lược của tổ chức
Trở thành bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của công ty.
Chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng
thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên
Biểu trưng phi trực
quan
Lý tưởng& niềm tin
Phân biệt giữa lý tưởng và niềm tin
Niềm tin Lý tưởng
Hình thành có ý thức
Hình thành một cách tự nhiên
Dễ thay đổi Khó thay đổi
Trình độ nhận thức ở mức
độ đơn giản
Nảy mầm trong tư duy, tình cảm
của con người trước khi ý thức
được điều đó
IV.Vai trò và lợi ích
của văn hóa doanh nghiệp
V.Các dạng
văn hóa doanh
nghiệp
1.Các dạng văn hóa
doanh nghiệp của
Harrison/Handy
Văn hóa quyền
lực
Điểm mạnh Điểm hạn chế
Khả năng phản ứng nhanh
và linh hoạt
Chất lượng phụ thuộc vào năng
lực của người ở vị trí quyền lực
và khó phát triển ở quy mô lớn
Văn hóa vai
trò
Có tính chuyên môn hóa theo chức
năng (sản xuất,Marketing tài chính
...)được kiểm sóat thống nhất bởi
các nhà quản lý cao cấp.
Sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm
phản ứng trước những thay đổi
Tính chủ động, linh hoạt, thích ứng
tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác,
địa vị thích hợp trong môi trường
cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm,
công việc hay dự án ngắn
Văn hóa
công việc
Tình trạng ngang hàng giữa các vị
trí công tác khó
phát triển sâu về chuyên môn lệ
thuộc chủ yếu về năng lực và trình
độ cá nhân.
Văn hóa cá
nhân
Tính tự chủ và tự quyết rất
cao
Khả năng hợp tác yếu, lỏng lẻo,
không hiệu quả trong quản lí và
khai thác nguồn lực
2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của
Deal và Kennedy:
Văn hóa
Làm ra làm-
Chơi ra chơi
Văn hóa
Quy trình
Văn hóa
Phó thác
Văn hóa
Nam nhi
Mức độ rủi ro đối với công việc
Thấp Cao
Thấp
Cao
T
Ố
C
Đ
Ộ
P
H
Ả
N
Ứ
N
G
Điểm mạnh Điểm hạn chế
Văn hóa
nam nhi
Thích hợp cho các tổ chức có
môi trường không ổn định, đòi
hỏi sự linh hoạt , nhanh nhạy
Dễ dẫn đến động cơ sai,
thực dụng, thiển cận và xu
thế phiến diện khi ra quyết
định.
Văn hóa phó
thác
Tạo ra sự đột phá về chất
lượng và sáng tạo chuyên
môn.
Phản ứng chậm có thể dẫn đến
những vấn đề trầm trọng hơn.
Văn hóa
quy trình
Rất có hiệu lực khi xử lý
công việc trong môi trường
ổn định
Không có khả năng thích ứng,
cứng nhắc, thiếu hoài bảo và
sự sáng tạo
Khuyến khích thi đua, thách
thức giữa các cá nhân, bộ phận
tạo ra sự hưng phấn trong tòan
tổ chức.
Dễ dẫn đến động cơ sai, thực
dụng, thiển cận và xu thế
phiến diện khi ra quyết định.
Văn hóa làm
ra làm- chơi ra
chơi
3.Các dạng văn hóa doanh nghiệp
của Quin và Mc Grath
Đặc điểm Ưu điểm
Văn hóa kinh tế
hay văn hóa thị
trường
Theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả.
Được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình.
Sự hăng hái , chuyên
cần và tận dụng được
sáng kiến của người lao
động.
Văn hóa triết lý
hay văn hóa đặc
thù
Hỗ trợ thực hiện những mục tiêu đồng thời.
Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực)
và quyền lực cần thiết cho việc hòa thành công
việc.
Khả năng thích ứng,
tính tự chủ và tinh thần
sáng tạo
Văn hóa đồng
thuận hay văn
hóa phường hội
Có ở những tổ chức mong muốn duy trì tinh thần tập thể, tình
đòan kết và tình thân ái.
Được đánh giá trên cơ sở mối quan hệ giữa con ngừơi với
nhau và sự bày tỏ lòng trung thành của người đó với tổ chức.
Tình thân ái, tính công
bằng, kiên chung và sự
bình đẳng.
Văn hóa thứ bậc
Đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và
được kiểm soát chặt chẽ.Quyền hạn được giao phó dựa
vào quy chế thế lực, quyền lực cũng được thể hiện ở
những người có kiến thức kỹ thuật rộng( trí lực).
Tính quy cũ, logic,
trật tự và kỷ luật
4. Các dạng văn hóa doanh nghiệp
của Scholz
A. KIỂU VĂN HÓA TIẾN TRIỂN
Thiên hướng trong cách xử lý vấn đề
Các dạng
văn hóa
Oån định
Khép kín Hoài cổ
Không mạo
hiểm
Đừng làm
đắm thuyền
Không chấp
nhận thay
đổi
Phản ứng Khép kín Thực tế
Chấp nhận rủi
ro tối thiểu
Ném chuột sợ
bể bình
Thay đổi ở
mức tối thiểu
Dự phòng Vừa khép
kín vừa cởi
mở
Thực tế Chấp nhận rủi
ro đã biết
Hãy chuẩn bị
sẵn sàng
Chấp nhận ở
mức tăng dần
Tranh thủ Cởi mở
Cởi mở
Thực tế và có
hoài bão
Rủi ro cao lợi
ích phải cao
Luôn có mặt ở
nơi có việc
Chấp nhận thay
đổi triệt để
Sáng tạo Hoài bão
Thích những
thử thách mới
Hãy sáng tạo
ra tương lai
Tìm cách thay
đổi thật động
đáo
Nhân cách Thời gian Thử thách Triết lý Thay đổi
B. KIỂU VĂN HÓA NỘI SINH
Các dạng văn
hóa Tiêu chuẩn hóa Tính tập quán
Đặc điểm về khía cạnh
Yêu cầu về kỹ
năng
Quyền sở hữu
trí tuệ
Sản xuất
Cao Cao
Cao
Thấp Yếu
Hành chính
Trung bình Trung bình Trung bình
Phụ thuộc vị trí
trong cơ cấu tổ
chức
ThấpThấp
Phụ thuộc
nhân cách,
năng lực,
kiến thức
Chuyên nghiệp
C.VĂN HÓA NGOẠI SINH
Văn hóa ngoại sinh là những trường hợp các
nhân tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng
quyết định đến văn hóa tổ chức. Cách phân chia
của Scholz về văn hóa ngoại sinh là sự kế thừa
những nghiên cứu và cách phân loại của Deal và
Kennedy.
5.Các dạng văn hóa doanh
nghiệp của Daft
Văn hóa
Thích ứng
Văn hóa
Hòa nhập
Văn hóa
Nhất quán
Văn hóa
Sứ mệnh
YÊU CẦU TỪ MÔI TRƯỜNG HỌAT ĐỘNG
Thay đổi, mềm
dẻo
Ổn định có
hướng
Hướng nội
Hướng ngoại
T
R
Ọ
N
G
T
Â
M
C
H
IẾ
N
L
Ư
Ợ
C
6.Các dạng văn hóa doanh nghiệp
của Sethia và Klinow
Văn hóa
Chu đáo
Văn hóa
Thờ ơ
Văn hóa
Thử thách
Văn hóa
Hiệp lực
MỨC
ĐỘ
QUA
N
TÂM
ĐẾN
CON
NGƯ
ỜI
Mức độ quan tâm đến kết quả họat động
Ít
Ít
Nhiều
Nhiều
Tại sao bạn thực hiện hành vi này ?
Tại sao bạn thực hiện hành động kia ?
Đó là nhu cầu xã hội về tâm lý của con người,
trên cơ sở đo đã thúc đẩy hành vi giao tiếp.
CHUYÊN ĐỀ 2
I. CÁC THUỘC TÍNH TÂM LÝ CÁ NHÂN.
1. Tính khí của nhân viên
a.Khái niệm :
Tính khí của con người thường được hiểu là thuộc tính tâm lý cá
nhân phản ánh cường độ, tốc độ của các quá trình tâm lý diễn ra ở
bên trong cá nhân trước một sự việc, hiện tượng nhất định được
biểu hiện qua hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân
Với cách hiểu trên, có thể nói, tính khí của con người chủ yếu bị ảnh hưởng
bởi hệ thần kinh của con người và mang tính bẩm sinh.
HIỆN TƯỢNG CÁ NHÂN
CẢM GIÁC THUẬN
CẢM GIÁC NGƯỢC
KHÔNG CẢM GIÁC
Chậm(không linh hoạt) Không cân bằng Yếu Ưu tư
Nhanh (Linh hoạt) Không cân bằng MạnhSôi nổi
Chậm(không linh hoạt) Cân bằng MạnhĐiềm tĩnh
Nhanh(Linh hoạt) Cân bằng MạnhLinh hoạt
Tốc độ chuyển đổi 2 quá
trình của hệ thần kinh
Trạng thái của hệ thần
kinh
Cường độ hoạt động
của hệ thần kinh
Tính chất
thần kinh
TÍNHKHI
Có thể phân thành 4 loại tính khí cơ bản của con người như sau :
2.Tính cách (Cá tính)
2.1.Khái niệm.
Chúng ta có thể hiểu tính cách là tổng thể các cách thức trong đó
một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường của anh (chị) ta.
2.2.Các yếu tố các định tính cách (cá tính)
a.Tính cách di truyền :
“Di truyền được thực hiện thông qua gene, gene lại xác định sự
cân bằng về hormone, sự cân bằng về hormone xác định cơ thể
và cơ thể tạo ra tính cách”
Nhà tâm lý học người Đức Emst Kretschmer (1888 – 1964) sau bao
nhiêu năm nghiên cứu đã viết tác phẩm về cấu trúc thân xác và tính cách
Nền văn hóa trong đó con người lớn lên sẽ quy định cách suy
nghĩ và hành động của con người
Môi trường sống của con người
Điều kiện sống của họ
Cách thức giáo dục của cha mẹ của các anh chị em ruột trong
gia đình
b.Môi trường :
(1) NHẬN XÉT CHUNG NGƯỜI TRỰC QUANPhong cách
Người trực quan
(1) Nhận xét chungPhong cách
Người tư duy
Add Your Title
(2) NHẬN BIẾT NGƯỜI
QUA TƯ DUY
(3) VAI TRÒ CHỨC NĂNG
(1) Nhận xét chungPhong cách
Người cảm xúc
(1) Nhận xét chungPhong cách
Người cảm quan
Những lưu ý khi quản trị nhân viên
Không thể thay đổi cá tính nhưng có thể điều chỉnh phong cách giao tiếp
theo hướng tích cực.
Thông thường người ta giao tiếp theo phong cách giao tiếp chính mà họ
thấy tự nhiên, thoải mái nhất.
Không có phong cách giao tiếp tối ưu. Mỗi phong cách đều có lợi thế và
những thách thức riêng, tuỳ thuộc vào tình huống.
Khi bị áp lực, người ta có thể càng bộc lộ rõ phong cách giao tiếp chính
hoặc chuyển hoàn toàn sang một phong cách khác.
Nhận thức được những khác biệt này, và biết điều chỉnh hành vi trong
quá trình thay đổi sẽ tạo nên những quan hệ công việc vững chắc và hiệu
quả hơn.
BÀI 2 Chuyên đề 3
Công sở ( hay Công ty ) là một xã hội thu nhỏ một cỗ máy hoạt
động rất cần sự nhịp nhàng
Mỗi cá nhân là một chi tiết hay một cụm máy trong toàn bộ cỗ này
Bất kỳ ai trong mỗi chúng ta đều có ước muốn làm tốt công việc và
đem lại hiệu quả cho công ty
Mọi thành viên , kể cả BGĐ , cần cùng nhau tạo dựng một môi
trường làm việc trong đó sự hiểu biết và tôn trọng công việc của
nhau là điều kiện tiên quyết .
MỞ ĐẦU
DOANH NGHIỆP VÍ NHƯ CHIẾC XE VỚI CÁC BỘ
PHẬN HOẠT ĐỘNG NHỊP NHÀNG VÀ HIỆU QUẢ
R & D Purchasing Finance & Accounting CEO ( CKO ) HRM Other Sections
Production QMS
office services
Marketing & sales
Revenues
Expenses
Phương pháp giao tiếp (tt)
Kiểu giao tiếp Lợi ích
1. Chữ viết: trong bất kỳ ngôn ngữ nào và trong
các phương tiện khác nhau, chữ viết là cơ sở đối
với các xã hội có học thức. Ví dụ: bản báo cáo,
hợp đồng…
Chữ viết là cơ bản của truyền thông có tổ chức và
nó được dùng bởi vì nó phổ biến và có thể dễ
tiếp cận
2. Lời nói: sự truyền thông chỉ hiệu quả khi nó
được nghe bởi đúng người. Ví dụ: cuộc phỏng vấn,
nói chuyện qua điện thoại…
Sự trao đổi lời nói đích thân hay qua điện thoại
được sử dụng bởi vì nó tức khắc, đấy là những
phương tiện chủ yếu của cộng việc có tổ chức
trên căn bản mỗi ngày.
3. Cử chỉ tượng trưng: bất kỳ thái độ tích cực hay
tiêu cực có thể được nghe thấy hay nhìn thấy bởi
một hành động có dụng ý. Ví dụ: điệu bộ, nét mặt,
sự im lặng, thế đứng…
Những hình ảnh nhìn thấy về cử chỉ, thái độ ảnh
hưởng một cách vô thức, sâu xa đến quần chúng,
sự phổ biến tuỳ thuộc vào sự điều động tích cực,
tiêu cực các ảnh hưởng.
4. Tranh minh họa: các hình ảnh có thể thấy nhờ
vào các nhóm mục tiêu. Ví dụ: bức ảnh, bức họa,
logo, phim…
Ảnh minh họa được sử dụng truyền tải những
thông tin có ngụ ý hay không ngụ ý.
5. Đa phương tiện: sự liên kết của những phương
pháp khác nhau bên trên, thường là công nghệ
thông tin. Ví dụ: truyền hình, báo chí, mạng quốc
tế, internet, w.w.w…
Các đa phương tiện truyền thông đặc biệt hữu ích
khi được sử dụng tốt. Bạn sẽ thấy lợi ích khi khai
thác hết mặt tích cực của đa phương tiện thông
tin.
CẢM NHẬN
TIÊU CỰC
CỬ CHỈ
CẢM NHẬN
TÍCH CỰC
Khoanh lại Tay Mở ra tự nhiên
Bắt tréo Chân Bình thường
Vẻ, ghi nguyệch ngoạc Viết trong khi giao tiếp Ghi chú cẩn thận
Nhô cao lên Vai Bình thường
Xoa mủi Cử chỉ của tay trên mặt Vò đầu
Dựa ra sau Tư thế có thể Hướng tới trước
Xoay đi nơi khác Tư thế đầu Nhìn về bạn
Cúi xuống, liếc Ánh mắt Nhìn thẳng
NHẬN BIẾT NGÔN NGỮ CƠ THỂ
( GIAO TIẾP TRỰC DIỆN
VÀ KHÔNG TRỰC DIỆN)
I.GIAO TIẾP TRỰC DIỆN
Phải phù hợp với :
- Công việc đang đảm trách
- Sự kiện , hoạt động đặc biệt
- Văn hóa công ty
- Thẩm mỹ
- Giới tính
- Truyền thống dân tộc
- Thời tiết khí hậu
- Thu nhập
1.TRANG PHỤC
2. XƯNG HÔ , CHÀO HỎI
3. QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỒNG NGHIỆP
4.QUAN HỆ GIỮA CẤP DƯỚI VÀ CẤP TRÊN
II. GIAO TIẾP KHÔNG
TRỰC DIỆN NƠICÔNG SỞ
ĐIỆNTHOẠI
Điện thoại rất quan trọng cho việc
thông tin giữa các cá nhân, nhưng
không dành cho những cuộc trò
chuyện dài dòng
BẢNGTHÔNG BÁO
Bảng thông báo là phương tiện cơ
bản để cung cấp thông tin do nhân
viên sử dụng
TIẾPTHỊ NỘI BỘ
Tiếp thị dưới nhiều dạng là cách tốt
để khuyến khích thay đổi, sử dụng kỹ
thuật nghiên cứu người tiêu dùng
BÁO CHÍ
Bản tin và tạp chí nội bộ Công ty là
cách tốt để thông tin cho mọi người
CÁC CUỘC HỌP
Gặp gỡ trực tiếp giúp xây dựng quan
hệ và niềm tin, và khuyến khích phản
hồi nhanh chóng
THƯĐIỆN TỬ
Phương tiện giao tiếp hàng đầu này
rất nhanh, hiệu quả và dễ sử dụng
LỰA CHỌN CÔNG CỤ GIAO TIẾP
III.Nhân tố tạo lập
văn hóa doanh nghiệp
1.Hình thành & Thay đổi
Hình thành: tạo văn hóa cho một doanh nghiệp mới (thường khoảng 3-
5-10 năm)
Chúng ta phải nghiên cứu những “cái gì” hình thành nên văn hóa doanh
nghiệp.
Thay đổi: điều chỉnh văn hóa của một DN lâu năm (trên 10 năm), đã
hình thành văn hóa (cho dù văn hóa đó là văn hóa giản đơn hay là văn
hóa có chiều sâu)
Khi muốn thay đổi VHDN thì cũng phải xem xét và dựa vào những “cái
gì” hình thành nên văn hóa đó.
Do vậy, chúng tập trung nghiên cứu những “cái gì” hình thành nên
VHDN.
“Cái gì” hình thành nên VHDN
Người sáng lập doanh nghiệp
Lịch sử của doanh nghiệp
Các thế hệ Lãnh đạo của doanh nghiệp
Môi trường mà doanh nghiệp hoạt động (các “văn hóa mẹ”
của VHDN)
2.Thay đổi VHDN
VHDN thường ổn định vì có tính di truyền và kế thừa => đã tạo “thành
nếp”, do đó rất khó thay đổi.
Tuy nhiên, khi văn hóa của doanh nghiệp không còn phù hợp với hoài bão,
sứ mệnh, chiến lược và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp nữa thì buộc
phải đập vỡ văn hóa cũ và hình thành văn hóa mới cho phù hợp để tiếp tục
phát triển.
VHDN có tính ổn định nhưng không phải là thứ bất biến.
Vậy ai là người
hình thành hay thay đổi VHDN?
Người sáng lập và Người đứng đầu DN (quan trọng nhất):
Ban lãnh đạo doanh nghiệp
Các trưởng bộ phận
Các nhân viên quan trọng
Định hình / thay đổi VHDN
VHDN phải là thứ được định hình một cách có ý thức và có chủ đích, một
cách toàn diện và tổng thể bởi người lãnh đạo cao nhất và ban lãnh đạo
của doanh nghiệp.
Chứ VHDN không phải là thứ được hình thành một cách vô thức và tự
phát, một cách manh mún và đơn lẻ bởi mọi người trong DN.
Vậy lãnh đạo công ty sẽ định hình VHDN theo hướng nào? - Theo h