Chuyên đề Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty dệt Minh Khai trên thị trường nội địa

Trước đây, trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, thật dễ dàng để doanh nghiệp tồn tại được bởi họ chỉ lo sản xuất cho đạt kế hoạch còn khâu phân phối đã có Nhà nước lo. Sản phẩm sản xuất ra ắt có người sử dụng mặc cho nó được sản xuất như thế nào, phân phối ra sao. Ngày nay, những người sản xuất phải tự quan tâm đến vấn đề tiêu thụ của chính mình. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là họ tự mình phân phối sản phẩm trực tiếp đến người có nhu cầu mà không cần đến bất kì sự giúp đỡ nào. Hầu hết những người sản xuất đều không dùng cách này để phân phối hàng hóa của mình. Giờ đây, xen vào giữa họ và người tiêu dùng cuối cùng không phải là bàn tay phân phối của nhà nước mà là rất nhiều các trung gian Marketing thực hiện những chức năng khác nhau. Đó là vì thực tế đã chứng minh rằng việc sử dụng những người trung gian này chủ yếu là đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. Như vậy, tổ chức và quản lý các kênh phân phối - tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng – đóng vai trò hết sức quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và tạo được lợi thế cạnh tranh. “ Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ.” “Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng muốn” . Công ty Dệt Minh Khai không nằm ngoài danh sách “hàng ngàn công ty” đó. Mặc dù công ty đã cơ bản thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản phẩm ở thị trường trong nước song vẫn cần thiết phải tiến hành các hoạt động cải tiến và phát triển hệ thống. Trong quá trình thực tập ở công ty Dệt Minh Khai, em đã đi sâu tìm hiểu hoạt động phân phối và nhận thấy rằng bên cạnh những thành tựu vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế cần khắc phục để đạt được hiệu quả phân phối cao hơn nữa trên thị trường nội địa mà công ty đang hướng tới. Vì thế, em lựa chọn đề tài “Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa” để làm chuyên đề tốt nghiệp. Em hi vọng những đề xuất của em sẽ có thể đóng góp vào sự phát triển của công ty. Chuyên đề được kết cấu như sau: Chương I: Tổng quan về công ty Dệt Minh Khai Chương II: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị trường nội địa hiện nay Chương III: Các giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị trường nội địa.

doc60 trang | Chia sẻ: tuandn | Ngày: 22/02/2013 | Lượt xem: 2926 | Lượt tải: 20download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chuyên đề Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty dệt Minh Khai trên thị trường nội địa, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Cơ cấu bộ máy quản trị công ty (tr.6) Sơ đồ 1.2. Cơ cấu sản xuất của công ty (tr. 7) Biểu đồ 1.1. Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2007 (tr.9) Bảng 1.1. Trình độ lao động của công ty dệt Minh Khai (tr.11) Bảng 1.2. Các chỉ tiêu tài chính công ty Dệt Minh Khai (2003-2007) (tr.12) Bảng 1.3. Danh mục máy móc thiết bị (tr. 13) Bảng 2.1. Dự báo quy mô thị trường nội địa (tr.18) Sơ đồ 2.1. Các kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai ( tr.27) Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối (tr.30) Biểu đồ 2.1. Cơ cấu doanh thu tiêu thụ nội địa theo kiểu kênh phân phối (tr.31) Bảng 3.1. Phân tích SWOT thành viên (i) (tr.49) Bảng 3.2. Bảng đánh giá thành viên (i) (tr. 41) Bảng 3.3. Dự kiến ngân sách cần để thực hiện giải pháp (tr.55) LỜI MỞ ĐẦU Trước đây, trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, thật dễ dàng để doanh nghiệp tồn tại được bởi họ chỉ lo sản xuất cho đạt kế hoạch còn khâu phân phối đã có Nhà nước lo. Sản phẩm sản xuất ra ắt có người sử dụng mặc cho nó được sản xuất như thế nào, phân phối ra sao. Ngày nay, những người sản xuất phải tự quan tâm đến vấn đề tiêu thụ của chính mình. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là họ tự mình phân phối sản phẩm trực tiếp đến người có nhu cầu mà không cần đến bất kì sự giúp đỡ nào. Hầu hết những người sản xuất đều không dùng cách này để phân phối hàng hóa của mình. Giờ đây, xen vào giữa họ và người tiêu dùng cuối cùng không phải là bàn tay phân phối của nhà nước mà là rất nhiều các trung gian Marketing thực hiện những chức năng khác nhau. Đó là vì thực tế đã chứng minh rằng việc sử dụng những người trung gian này chủ yếu là đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. Như vậy, tổ chức và quản lý các kênh phân phối - tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng – đóng vai trò hết sức quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và tạo được lợi thế cạnh tranh. “ Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài…có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ.” “Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng muốn”. Công ty Dệt Minh Khai không nằm ngoài danh sách “hàng ngàn công ty” đó. Mặc dù công ty đã cơ bản thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản phẩm ở thị trường trong nước song vẫn cần thiết phải tiến hành các hoạt động cải tiến và phát triển hệ thống. Trong quá trình thực tập ở công ty Dệt Minh Khai, em đã đi sâu tìm hiểu hoạt động phân phối và nhận thấy rằng bên cạnh những thành tựu vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế cần khắc phục để đạt được hiệu quả phân phối cao hơn nữa trên thị trường nội địa mà công ty đang hướng tới. Vì thế, em lựa chọn đề tài “Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa” để làm chuyên đề tốt nghiệp. Em hi vọng những đề xuất của em sẽ có thể đóng góp vào sự phát triển của công ty. Chuyên đề được kết cấu như sau: Chương I: Tổng quan về công ty Dệt Minh Khai Chương II: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị trường nội địa hiện nay Chương III: Các giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị trường nội địa. Do thời gian và trình độ có hạn nên chắc chắn chuyên đề còn có nhiều điểm hạn chế và thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý của thầy cô, của các cán bộ công ty Dệt Minh Khai và của các bạn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của ThS. Mai Xuân Được và sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên công ty Dệt Minh Khai, đặc biệt là phòng Kế hoạch – Thị trường trong quá trình em triển khai và hoàn thiện chuyên đề này. Chương I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỆT MINH KHAI Thông tin chung về công ty Dệt Minh Khai Tên công ty: Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt Minh Khai Tên viết tắt tiếng Việt: Công ty Dệt Minh Khai Tên tiếng Anh: Minh Khai textile limited company Tên giao dịch: MIKHATEX Trụ sở chính: 423 Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội. Điện thoại: 04.8 624 271 Fax: 04.8 624 255 E-mail: mikhatex@fpt.vn Hình thức pháp lý: Doanh nghiệp nhà nước Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ngành dệt Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Giai đoạn từ 1974 đến 1986 Trong thời gian đầu mới thành lập và đi vào hoạt động, nhà máy gặp rất nhiều khó khăn về nhà xưởng, thiết bị máy móc lạc hậu và thiếu hụt lao động cả số lượng lẫn chất lượng. Là doanh nghiệp đầu tiên tại miền Bắc sản xuất mặt hàng khăn bông cho nên nhiều thông số kĩ thuật không có sẵn mà phải vừa làm vừa mò mẫm tìm tòi. Từ 1981 đến 1986, được thành phố đầu tư thêm dây chuyền dệt kim đan dọc của CHDC Đức (cũ), công ty bước vào thời kì phát triển ổn định, đi vào đầu tư chiều sâu, đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất. Nhờ đó, công ty đã nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao nguyên liệu đầu vào. Cũng trong thời kì này, công ty đã chuyển hướng sản xuất chủ yếu để xuất khẩu sang thị trường các nước xã hội chủ nghĩa và cả các nước tư bản chủ nghĩa. Năm 1981, thông qua công ty xuất nhập khẩu hàng dệt TEXIMEX, công ty đã kí hợp đồng xuất khẩu dài hạn sang Cộng hòa dân chủ Đức và Liên Xô. Năm 1983, công ty bắt đầu sản xuất khăn ăn xuất khẩu cho thị trường Nhật Bản với sự giúp đỡ của UNIMEX Hà Nội. Giai đoạn từ 1986 đến nay Những khó khăn mới đặt ra cho công ty dệt Minh Khai trong thời gian đất nước bước vào công cuộc Đổi Mới. Thị trường bị thu hẹp. Nguồn vốn kinh doanh thiếu nghiêm trọng, thiết bị lạc hậu, đội ngũ lao động quen lề lối làm ăn cũ. Tuy nhiên, Công ty đã dần thích nghi với những điều kiện mới và có những bước phát triển nhất định. Năm 1995, công ty đã xuất khẩu 80% sản lượng khăn và bắt đầu sản xuất thêm mặt hàng màn tuyn. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn được duy trì và phát triển vững chắc. Công ty đã được Nhà nước trao tặng 1 huy chương lao động hạng 3. Từ năm 1995 đến nay, công ty luôn được sở công nghiệp Hà Nội công nhận là đơn vị quản lý khá và được Ủy ban nhân dân thành phố tặng bằng khen. Ngành nghề kinh doanh chính - Sản xuất các sản phẩm dệt thoi, dệt kim, sản phẩm may mặc và sản phẩm liên doanh phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu; - Được làm ủy thác xuất khẩu cho các đơn vị có nhu cầu; - Được hợp tác liên doanh, làm đại lý, đại diện mở cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước. Cơ cấu tổ chức công ty 1.4.1 Cơ cấu bộ máy quản trị công ty Sơ đồ 1.1 Cơ cấu bộ máy quản trị công ty  _________ Mối quan hệ quản lý, chỉ đạo ------------- Mối quan hệ cộng tác và phối hợp (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Chủ tịch kiêm tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, trực tiếp chỉ đạo các phòng ban. Giúp việc cho Tổng Giám Đốc là 2 Phó Giám Đốc kĩ thuật và sản xuất-đời sống. Hai Phó Giám Đốc này cũng trực tiếp quản lý 2 phòng chức năng tương ứng là phòng kĩ thuật và phòng kế hoạch - thị trường. Hai phòng chức năng trên có vai trò chính trong quản trị sản xuất tại các phân xưởng. Các phòng ban còn lại (phòng tài vụ và phòng tổ chức hành chính ) thực hiện các hoạt động tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc trong công tác tài chính – kế toán và tổ chức lao động. Ngoài ra, 4 phòng ban kể trên còn cộng tác, phối hợp với nhau nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được trôi chảy thông suốt và cung cấp cho lãnh đạo cấp cao những thông tin mang tính tổng hợp nhất. Tóm lại, cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Dệt Minh Khai được tổ chức tương đối gọn nhẹ. Các phòng ban, phân xưởng đều có chức năng nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi đơn vị là một bộ phận cấu thành lên bộ máy quản lý thống nhất trong toàn công ty giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.4.2 Cơ cấu sản xuất Cơ cấu sản xuất của công ty được tổ chức thành 4 phân xưởng Sơ đồ 1.2. Sơ đồ cơ cấu sản xuất  Bốn phân xưởng này được bố trí theo yêu cầu của dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm. Kho sợi là nơi cung cấp nguyên liệu đầu vào cho phân xưởng dệt thoi, dệt kiếm ( đầu vào là sợi mộc để sản xuất sản phẩm chính của công ty là khăn bông các loại) và phân xưởng dệt kim (đầu vào là sợi polyeste để sản xuất vải tuyn). Các phân xưởng này thực hiện các nhiệm vụ độc lập nhau. Sản phẩm của các phân xưởng này làm ra đều được đưa vào kho trung gian. Từ kho trung gian, các bán thành phẩm này được chuyển tới phân xưởng tẩy nhuộm để thực hiện công đoạn tiếp theo. Sản phẩm từ phân xưởng dệt thoi và dệt kiếm sẽ được tẩy trắng hoặc nhuộm màu tùy theo yêu cầu khách hàng. Sản phẩm từ phân xưởng dệt kim được kéo rộng ra theo đúng tiêu chuẩn kĩ thuật, rồi được nhuộm hay làm trắng. Sau đó, tất cả được đưa tới phân xưởng hoàn thành để cắt may, đóng gói, đóng kiện). Cuối cùng, thành phẩm được chuyển vào kho thành phẩm để chờ xuất khẩu hoặc tiêu thụ cho thị trường nội địa. Có thể nói cơ cấu sản xuất này đã giúp công ty có điều kiện nâng cao khả năng tự chủ trong quản lý sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh xuất khẩu, tăng doanh thu và lợi nhuận. Một số đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng tới phân phối sản phẩm trên thị trường nội địa 1.5.1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm Ngược lại với thị trường xuất khẩu của công ty chiếm tới 85% doanh thu và đang được mở rộng không ngừng, thị trường nội địa kém phát triển so với tiềm năng của nó. Các sản phẩm sản xuất cho thị trường nội địa không có nhiều. Đó là do đặc thù của công ty trước đó tập trung nhiều vào thị trường nước ngoài nên tỉ trọng tiêu thụ nội địa chỉ chiếm 15% doanh thu. Trong thời gian gần đây, công ty đã quan tâm hơn tới thị trường nội địa bằng việc kí kết hợp đồng cung cấp sản phẩm với các nhà phân phối trong nước. Mức độ sử dụng sản phẩm trong nước vẫn chưa cao. Nguyên nhân chủ yếu là do trình độ tiêu dùng của người dân trong nước tuy đã nâng cao nhưng chỉ ở các khu vực đô thị lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và một số thành phố lớn khác. Sản phẩm của công ty lại chủ yếu tiếp cận với đối tượng khách hàng có thu nhập cao. Do đó, công ty mục tiêu tiếp cận với nhu cầu của bộ phận người tiêu dùng sản phẩm chất lượng cao làm nền tảng cho việc khai thác thị trường nội địa trong thời gian tới. 1.5.2 Sản phẩm Công ty Dệt Minh Khai chuyên sản xuất các sản phẩm vải nổi vòng như: khăn ăn, khăn mặt, khăn tắm, thảm chùi chân, áo choàng tắm, khăn nhà bếp các loại; vải tuyn và màn tuyn. Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2007 như sau:  Sản phẩm của công ty phong phú về chủng loại và có chất lượng tốt, được ưa chuộng trên thị trường Nhật Bản và nhiều thị trường khó tính khác như Mỹ, EU. Hiện nay, phần lớn sản phẩm công ty cung cấp cho thị trường nội địa là sản phẩm tồn của xuất khẩu, chất lượng và giá bán đều cao. Vì vậy, sản phẩm của công ty cho đến nay dù đã trở nên nổi tiếng tại nhiều thị trường nước ngoài song vẫn chưa đến tay số đông người tiêu dùng trong nước. 1.5.3 Hoạt động quản trị Marketing Phân phối là một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing hỗn hợp. Thậm chí trong môi trường cạnh tranh ngày nay – các chiến lược cắt giảm giá, quảng cáo và xúc tiến bán dễ dàng bị copy bởi các đối thủ - thì quyết định phân phối nằm ở vị trí hàng đầu của chiến lược Marketing. Vì vậy, xây dựng một chiến lược Marketing không thể không quan tâm tới phát triển hệ thống kênh phân phối. Các quyết định phân phối được đưa ra phải phù hợp với mục tiêu tổng thể của chiến lược Marketing. Tuy nhiên, trên thực tế, công ty Dệt Minh Khai cho tới nay chưa đưa ra một chiến lược Marketing nào cụ thể làm cơ sở xây dựng chiến lược phân phối. Với cơ cấu tổ chức như trên ( xem sơ đồ 1.1), phòng Marketing không phải là một bộ phận riêng biệt. Phòng Kế hoạch – Thị trường sẽ đảm nhiệm một lúc rất nhiều nhiệm vụ quan trọng như: lên kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, Marketing, xuất khẩu. Với khối lượng công việc khổng lồ lại thiếu hụt nhân lực có chuyên môn về Marketing, hoạt động quản trị Marketing không được quan tâm đúng mức cũng là điều dễ hiểu. Một khi không có một chiến lược Marketing cụ thể làm định hướng, hoạt động phân phối không thể có được hiệu quả mong muốn. Hơn nữa, hệ quả của việc thiếu quan tâm đến các hoạt động Marketing như tình trạng hiện nay của công ty là sẽ ngày càng khó khăn để phát triển một hệ thống phân phối đủ mạnh để tạo lợi thế trong cạnh tranh. Các quyết định phân phối sẽ rất khó đưa ra vì không thể biết nên bắt đầu từ đâu, căn cứ vào điều gì, cải tiến chỗ nào và bằng cách nào. 1.5.4 Nhân lực Yếu tố lao động có ý nghĩa quan trọng trong cạnh tranh. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm; đồng thời trình độ của người lao động cũng ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng công nghệ, máy móc thiết bị trong việc sản xuất sản phẩm của công ty. Trình độ tay nghề bậc thợ càng cao thì sản phẩm làm ra càng có chất lượng và khả năng nắm bắt, thích nghi với công nghệ mới của người lao động càng nhanh, nhờ đó mới có thể đáp ứng được kịp thời yêu cầu của thị trường. Chất lượng lao động của công ty Dệt Minh Khai thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.1. Trình độ lao động của công ty Dệt Minh Khai (Tính đến ngày 31-12-2007)   STT  Trình độ  Số lượng (người)  Tỉ lệ (%)   1  Trên đại học  1  0.12   2  Đại học - cao đẳng  50  6.03   3  Trung cấp  68  8.20   4  Công nhân kĩ thuật  615  74.19   5  Đào tạo cơ bản  95  11.46   6  Tổng số  829  100    (Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính)   Nhìn chung, trình độ của đội ngũ lao động trong công ty mới chỉ ở mức trung bình khá. Số lượng lao động chỉ qua đào tạo cơ bản vẫn nhiều ( chiếm 11,46%). Số lượng công nhân kĩ thuật tuy chiếm đa số ( 74,19%) song bậc thợ trung bình chỉ là 4. Đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty đóng vai trò rất quan trọng trong việc đẩy mạnh hoạt động của toàn công ty. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ quản lý này còn thiếu so với nhu cầu quản lý của công ty. Đặc biệt là cán bộ chuyên trách về Marketing như: chuyên viên nghiên cứu thị trường, nhân viên kế hoạch, nhân viên đàm phán, nhân viên phân phối sản phẩm, chuyên viên xây dựng chiến lược Marketing,… hiện còn thiếu rất nhiều. Điều đó cho thấy công ty mới chỉ chú trọng vào hoạt động nâng cao hiệu quả sản xuất mà chưa đầu tư vào hoạt động phân phối. Thực trạng này có thể do công ty đã quá quen với việc phân phối thông qua các công ty thương mại nước ngoài – con đường xuất khẩu duy nhất hiện nay của công ty. Đây là kênh phân phối truyền thống của công ty ở các thị trường nước ngoài và hiện tỏ ra là kênh xuất khẩu hiệu quả, vừa nhanh chóng vừa đỡ tốn kém. Các hoạt động phân phối được ủy thác toàn bộ cho các công ty thương mại đó cho nên cán bộ phụ trách phân phối sản phẩm của công ty thiếu cả số lượng lẫn kinh nghiệm. 1.5.5 Tài chính Tình hình tài chính công ty được phản ánh qua bảng sau: Bảng1.2.Các chỉ tiêu tài chính công ty Dệt Minh Khai (2003-2007)      Chỉ tiêu  2003  2004  2005  2006  2007   I.  Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán                  1  Hệ số thanh toán ngắn hạn  0.78  1.18  1.13  1.04  1.12   2  Hệ số thanh toán nhanh  0.33  0.52  0.43  0.31  0.44   3  Hệ số thanh toán tức thời  0.11  0.14  0.19  0.045  0.23   II.  Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính                  1  Hệ số nợ trên tổng tài sản  0.55  0.57  0.78  0.73  0.722   2  Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu  1.23  1.32  3.48  2.75  2.59   3  Hệ số cơ cấu nguồn vốn  0.45  0.43  0.22  0.27  0.278   III.  Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động                  1  Vòng quay hàng tồn kho (vòng)  14  5  4  4  4   2  Hiệu suất sử dụng TSCĐ  3  3.9  3.1  2.1  2.2   3  Hiệu suất sử dụng tổng tài sản  1.6  1.8  1.7  1.3  1.2   IV.  Nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận                  1  Hệ số sinh lợi doanh thu  0.02  0.015  0.016  0.011  0.006   2  Hệ số sinh lợi của tài sản  0.03  0.027  0.028  0.014  0.008   3  Hệ số sinh lợi vốn chủ sở hữu  0.06  0.063  0.12  0.05  0.028   (Nguồn: Phòng Tài chính-kế toán) Bảng trên cho thấy công ty hiện đang có hệ số nợ khá cao, có năm lên tới 0,78, tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn tương đối thấp. Điều đó phản ánh rằng công ty có cơ cấu tài chính không vững chắc, không chủ động về tài chính. Trong khi hệ số nợ đang ở mức cao thì các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán của công ty lại không ở mức khả quan. Mặc dù các chỉ tiêu đều có xu hướng tăng song nó không khiến các nhà cho vay an tâm. Bởi lẽ, các chỉ tiêu đều ở mức thấp hơn mức chấp nhận được của ngành, tức là doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng các khoản nợ trong mỗi năm. Khả năng ứng phó với những khoản nợ tới hạn trong năm 2008 sẽ tiếp tục khó khăn. Vòng quay hàng tồn kho thấp và giảm trong giai đoạn phân tích cho thấy hàng tồn kho bị ứ đọng nhiều trong công ty, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Đó là do một số các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn và các đơn hàng xuất khẩu bị tồn đọng nhiều trong khi hệ thống phân phối của công ty trên nội địa chưa mạnh để kịp thời đưa số hàng trên vào lưu thông. Giá trị hàng tồn kho lớn, vốn bị ứ đọng, chi phí bảo quản tăng là những vấn đề mà công ty đang gặp phải. Do đó, công ty đang tiến hành nhiều biện pháp để thúc đẩy hoạt động phân phối trên thị trường nội địa. Hiệu suất sử dụng tài sản có thể chấp nhận được nhưng hệ số sinh lợi doanh thu thấp và giảm dần chứng tỏ chi phí bán hàng (chi phí phân phối) và/hoặc chi phí quản lý doanh nghiệp còn quá cao. 1.5.6 Yếu tố kĩ thuật và năng lực sản xuất Công ty đã có một hệ thống máy móc thiết bị công nghệ tương đối hiện đại, có thể sản xuất được đa dạng các mặt hàng. Cụ thể là: Bảng 1.3. Danh mục máy móc thiết bị     STT  Tên thiết bị  Nước sản xuất  Năm sản xuất  Năm đưa vào sử dụng  Số lượng   1  Máy dệt thoi  Trung Quốc  1966  1970  150   2  Máy dệt thoi  Trung Quốc  1988  1988  52   3  Máy dệt kiếm  Ý  2000  2000  4   4  Máy dệt kiếm  Ý  2001  2001  8   5  Máy dệt kiếm  Ý  2003  2003  8   6  Máy dệt kiếm  Trung Quốc  2003  2003  20   7  Máy dệt kim  Đức  1978  1979  3   8  Máy kiểm vải  Đài Loan  1998  1998  17   9  Máy nhộm sợi  Đức  1995  1996  1   10  Máy suốt  Trung Quốc  1968  1974  3   11  Máy tẩy nhuộm  Ba Lan  1985  1985  2   12  Máy nhuộm khăn  Đức  2001  2001  5   13  Nhuộm thí nghiệm  Đài Loan  1995  1995  1   14  Máy sấy văng  Đài Loan  2005  2005  1   15  Máy sấy rung  Đức  1997  1997  1   16  Máy may  Nhật  1993  1994  30   17  Máy may 2 kim  Nhật  2002  2003  3   18  Máy ép kiện  Đài Loan  1999  1999  1   19  Máy vắt sổ  Nhật  1985  2001  2   20  Máy tết chỉ  Nhật  1995  2001  4   (Nguồn: Phòng kĩ thuật) Mặc dù công ty đã nỗ lực rất nhiều trong công tác đổi mới công nghệ nhưng do hiện nay tình hình tài chính còn hạn chế nên công ty vẫn còn phải duy trì những máy móc lạc hậu, có máy sản xuất từ những năm 60, 70 hay 80 và chủ yếu nhập từ Trung Quốc. Các máy móc thiết bị cũ chỉ sản xuất được những mặt hàng cấp thấp, hiệu quả kinh tế không cao.Vì thế, chỉ tính riêng với các hợp đồng xuất khẩu, công ty đã thường xuyên gặp khó khăn trong việc thực hiện đơn hàng đúng thời gian yêu cầu của khách hàng. Máy
Luận văn liên quan