Tiểu luận Phương thức Toyota

Dùngtínhtự lực vàtinh thần tráchnhiệmđểquyếtđịnhcon đườngcủariêngmình. Sốngvớitriếtlý tín nhiệmlẫn nhau Tạoragiátrịchokhánhhàng, cho cộngđồngvàchonềnkinhtế. Mụctiêudàihạnnênthaythếcác quyếtđịnhhay mụctiêu ngắnhạn

pdf23 trang | Chia sẻ: oanh_nt | Ngày: 16/08/2014 | Lượt xem: 2393 | Lượt tải: 8download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Phương thức Toyota, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
GVHD: Ths Tạ Thị Bích Thủy NHÓM THỰC HIỆN • Nguyễn Vĩnh Luận • Nguyễn Thanh Nhân • Nguyễn Thái Đức • Nguyễn Thanh Sang (1989) • Lương Thị Ngọc Quỳnh • Nguyễn Hoàng Kiều MỤC TIÊU  Hiểu phương thức Toyota là gì?  Liên hệ phương thức Toyota với lý thuyết đã học. 1 Sức mạnh đẳng cấp của Toyota 2 Nguyên lý kinh doanh của Toyota 1. Sức mạnh đẳng cấp của Toyota Lãi hàng năm là 8.13 tỷ USD (3/2003). Giá trị thị trường là 105 tỷ USD và doanh số bán ra hàng đầu tại Mỹ (2003). Lexus có lượng bán nhiều hơn BMW và Mercedes-Ben (2002). Có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất thế giới. Toyota Motor Corporation 5 6 HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI Triết lý kinh doanh sâu sắc Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Sản xuất tinh gọn Bình Sản xuất Cải tiến Chuỗi một Tự kiểm lỗi chuẩn hóa tức thời liên tục sản phẩm Just-in-time Kaizen One-piece flow Jidoka Heijunka 7 2. Nguyên lý kinh doanh của Toyota 8  Nguyên lý 1 Mục tiêu dài hạn nên thay thế các “Ra các quyết quyết định hay mục tiêu ngắn hạn định quản lý Tạo ra giá trị cho khánh hàng, cho dựa trên một cộng đồng và cho nền kinh tế. triết lý dài hạn, dù phải hy sinh Sống với triết lý tín nhiệm lẫn nhau những mục Dùng tính tự lực và tinh thần tiêu tài chính trách nhiệm để quyết định con ngắn hạn” đường của riêng mình. 9  Nguyên lý 2 “Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót” Tái thiết kế các quy trình nghiệp vụ Tạo ra luồng chu chuyển nguyên vật liệu, thông tin, liên kết nhân sự và các quy trình Làm chuỗi giá trị trở nên rõ nét trong văn hóa của công ty 10  Nguyên lý 3 “Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất quá mức”  Bổ sung nguyên phụ liệu theo yêu cầu tiêu dùng  Tối thiểu hóa khối lượng công việc trong quy trình cũng như lượng tồn kho  Đáp ứng tích cực tới những dao động hằng ngày từ nhu cầu của khách hàng 11  Nguyên lý 4 “Bình chuẩn hóa lượng công việc - Heijunka” Giảm bớt gánh nặng công việc cho người và máy móc San bằng sự sồi trụt trong sản xuất Dàn đều khối lượng công việc tại tất cả các quy trình 12  Nguyên lý 5 “Xây dựng thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ đầu” Ứng dụng Thiết lập máy Thiết lập Xây dựng văn biện pháp móc có khả những hệ hóa biết dừng đảm bảo năng nhận thống phụ trợ lại & chậm rãi chất lượng biết trục trặc để giải quyết để có chất tiên tiến nhất và tự dừng lại vấn đề nhanh lượng cao 13  Nguyên lý 6 “Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên”  Là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục.  Chất lượng được đảm bảo thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm  Tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp các quy trình của công ty và trao quyền tự do sáng tạo cho nhân viên 14  Nguyên lý 7 “Dùng phương pháp quản lý trực quan” 1. Sort - Sàng lọc 2.Stabikize – Sắp xếp 3. Shine – Sạch sẽ 4. Standardize – Săn sóc 5. Sustain – Sẵn sàng 5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí 15  Nguyên lý 8 “Chỉ áp dụng các công Dùng công nghệ để hỗ trợ chứ nghệ tin cậy, không phải thay thế con người đã được  Trước khi áp dụng công nghệ mới, kiểm chứng Phải phân tích ảnh hưởng của nó toàn diện” lên những quy trình hiện tại.  Hãy khuyến khích nhân viên xem xét đến công nghệ mới khi tìm cách tiếp cận mới mẻ trong công việc. 16  Nguyên lý 9 “Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác ”  Nuôi dưỡng và phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức.  Nhà lãnh đạo giỏi phải biết kết hợp hiểu biết công việc sâu sắc và khả năng phát triển, cố vấn, lãnh đạo mọi người  Nhà lãnh đạo phải sống và hiểu thấu đáo văn hóa Toyota cũng như đào tạo lại cho cấp dưới. 17  Nguyên lý 10  Thiết lập sự cân bằng giữa:  Công việc cá  nhân và công việc Dùng tất cả triết lý theo nhóm về động viên để khuyến khích và  Thành tích cá truyền cảm hứng nhân và công việc cho nhân viên. tập thể. “Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của Công ty” 18  Nguyên lý 11 “Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến”  Tìm kiếm nhà cung cấp vững mạnh và cùng nhau phát triển vì lợi ích lâu dài của hai bên.  Nhà cung cấp trở thành một phần gia đình mở rộng của Toyota.  Đặt mục tiêu có tính thử thách và hỗ trợ đối tác đạt được những mục tiêu đó. 19  Nguyên lý 12 “ Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình – Genchi genbutsu ” Tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin Suy xét những gì bạn nghe được & những gì mà người khác nói với bạn Hourensou – Thông qua người khác để nắm bắt thông tin 20  Nguyên lý 13 Tham vấn ý kiến mọi người Xém xét tất cả khả năng và giải pháp “Ra quyết định thông qua sự đồng thuận và Nhanh chóng thực hiện xem xét mọi khả năng” 21  Nguyên lý 14 1. Không ngừng tự phê bình (Hansei) - Nhận định những thiếu sót của dự án. - Phát triển biện pháp đối phó để tránh lập lại sai lầm. 2. Cải tiến liên tục (Kaizen) - Luôn tìm hiểu và xác định nguyên nhân gốc của vấn đề. “Trở thành tổ chức học - Chuẩn hóa những giải pháp trở thành tập bằng việc không kiến thức mới cho nhân viên. ngừng tự phê bình và cải tiến liên tục” 22 thank you
Luận văn liên quan