Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – quản lý chất lượng toàn diện tại công ty cổ phần Sivico

Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 0 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH ĐỀ TÀI: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM tại công ty cổ phần SIVICO Sinh viên thực hiện : Ngô Thị Huê Nguyễn Thị Dung (0241090075) Đỗ Thị Tuyết Lớp : ĐHQTKDD1-K2 Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 1 Đề Tài: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM tại công ty cổ phần SIVICO Sinh viên thực hiện: 1. Ngô Thị Huê 2. Nguyễn Thị Dung (0241090075) 3. Đỗ Thị Tuyết Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 2 Mục lục Mục lục .................................................................................................................................. 0 LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 4 PHẦN 1. CƠ SỎ LÝ LUẬN .................................................................................................. 5 1.1. Khái niệm , các thuật ngữ. ........................................................................................... 5 1.2. Đặc điểm của TQM . ................................................................................................... 5 1.3. Nguyên tắc của TQM .................................................................................................. 6 1.4. So sánh TQM với một số hệ thống quản lý chất lượng khác......................................... 7 PHẦN 2 . THỰC TRẠNG ..................................................................................................... 9 2.1. Vì sao doanh nghiệp lựa chọn TQM ............................................................................ 9 2.1.1 Xu hướng của TQM ............................................................................................... 9 2.1.2. Yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ - TQM ................................... 12 21.3. Triết lý của TQM. ................................................................................................ 14 2.2. Tiển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp. ............................................................ 15 2.2.1. Am hiểu, cam kết chất lượng .............................................................................. 15 2.2.1.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao. ..................................................................... 16 2.2.1.2. Cam kết của quản trị cấp trung gian ............................................................. 16 2.2.1.3.Cam kết của các thành viên ........................................................................... 17 2.2.2. Tổ chức và phân công trách nhiệm ...................................................................... 17 2.2.2.1.-Điều hành cấp cao ....................................................................................... 17 2.2.2.2.-Cấp giám sát đầu tiên :................................................................................. 17 2.2.2.3.-Đối với các thành viên trong hệ thống : ........................................................ 17 2.2.3 Phương pháp đo lường chất lượng ....................................................................... 18 2.2.4 Hoạch định chất lượng ......................................................................................... 20 2.4.1.-Lập kế hoạch cho sản phẩm : .......................................................................... 20 2.2.4.2.-Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp : ........................................................... 20 2.2.4.3.Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất lượng : .. 21 2.2.5. Thiết kế chất lượng ............................................................................................. 21 2.2.6.-Xây dựng hệ thống chất lượng : .......................................................................... 22 2.2.7.-Theo dõi bằng thống kê : .................................................................................... 23 2.2.8.-Kiểm tra chất lượng : .......................................................................................... 23 2.2.8.1.Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất: ........................................................ 23 2.2.8.2.Kiểm tra trong quá trình sản xuất: ................................................................. 23 2.2.8.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng: .................................. 24 2.2.9. Hợp tác nhóm: .................................................................................................... 24 2.2.10.Đào tạo và huấn luyện về chất lượng ................................................................. 24 2.2.10.1.-Cấp lãnh đạo cấp cao : ............................................................................... 25 2.2.10.2.-Cấp lãnh đạo trung gian : ........................................................................... 25 2.2.10.3.-Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng : .................. 25 2.2.10.4.-Các nhân viên trong doanh nghiệp : ........................................................... 26 2.2.11.-Hoạch định việc thực hiện TQM ....................................................................... 26 2.3.1 Mục đích của việc đánh giá ................................................................................. 27 2.3.2.Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng : ........................................ 27 2.3.2.1.-Đường lối và nhiệm vụ : .............................................................................. 27 2.3.2.2.-Tổ chức và hoạt động của hệ thống : ............................................................ 27 2.3.2.3.-Đào tạo và huấn luyện : ............................................................................... 27 2.3.2.4.-Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng : ...................... 28 2.3.2.5.-Khả năng phân tích công việc : .................................................................... 28 2.3.2.6.-Tiêu chuẩn hóa : .......................................................................................... 28 Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 3 2.3.2.7.-Kiểm tra : .................................................................................................... 28 2.3.2.8.-Đảm bảo chất lượng : .................................................................................. 28 2.3.2.9.-Các kết quả : ............................................................................................... 29 Phần 3: Đánh giá chung và đề xuất hoàn thiện ..................................................................... 35 3.1.Lợi ích: ...................................................................................................................... 35 3.2.Hạn chế ...................................................................................................................... 35 3.2.1. Rào cản trong việc áp dụng hệ thống TQM tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) .................................................................................................................... 35 3.2.1.1. Nhận thức về TQM ...................................................................................... 36 3.2.1.2. Tài chính ...................................................................................................... 37 3.2.1.3. Tổ chức quản lý ........................................................................................... 37 3.2Cách khắc phục: .......................................................................................................... 38 Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 4 LỜI MỞ ĐẦU Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng được đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhưng kết quả lại chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.Trong mười năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã gia nhập AFTA và tiến tới sẽ gia nhập WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được nhưng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị trường thế giới. Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lượng. Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến như ISO 9000, HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bước đi trên con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng. Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mọi cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của phương thức quản lý này. Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 5 PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Khái niệm , các thuật ngữ. * Khái niệm TQM Luận điểm cơ bản của TQM là chất lượng sản phẩm không thể được đảm bảo bằng kinh nghiệm. Điều đó có nghĩa là quá trình hình thành chất lượng bao hàm toàn bộ hoạt động sản xuất – kinh doanh và tất cả các cá nhân đều có những vai trò nhất định đối với chất lượng sản phẩm. * Các thuật ngữ TQM = Total Quality Management. Theo các giáo sư Pháp Gilvert Stora và Jean Montaigne T = Total – đồng bộ, toàn diện, tổng hợp. - Tất cả các loại công việc (POLC) của doanh nghiệp. - Quản trị chất lượng từ việc nhỏ đến lớn. - Mỗi người đều là tác nhân của chất lượng. - Chất lượng là công việc của mọi người. Q = Quality – chất lượng. Chất lượng quản trị quyết định của sản phẩm, mà chất lượng quản trị lại phụ thuộc chặt chẽ vào từng công việc của quá trình quản trị. Chất lượng được thể hiện qua ba khía cạnh (3P). - P1 = Performace – hiệu năng : độ tin cậy, an toàn, sản phẩm thích nghi với khách hàng. - P1 = Price – giá thỏa mãn nhu cầu, hợp lý, dễ sửa chữa, dễ thay thế, tốn ít nhiên liệu. - P3 = Punctuality – đúng lúc, khi cần có ngay. M = Management – quản lý, đó là gồm các công việc (POLC). - P = Planning – kế hoạch - O = Organizing – cơ cấu tổ chức, mối liên hệ giữa các bộ phận trong tổ chức. - L = Leading – lãnh đạo ra quyết định. - C = Cotrolling – Kiểm soát điều khiển quá trình. 1.2. Đặc điểm của TQM . - Chất lượng là số một, là hàng đầu: doanh nghiệp hướng vào chất lượng tức là chất lượng là hàng đầu là đạo đức, chất lượng là lòng tự trọng. - Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng: các công ty sản xuất ra sản phẩm nhằm thỏa mãn yêu cầu người tiêu dùng đó là nhiệm vụ cơ bản của công tác quản lý chất lượng. - Đảm bảo thông tin và xem thống kê là mộ công cụ quan trọng: thông tin chính xác có ý nghĩa khá quan trọng trong quản lý kinh tế và đặc biệt trong quản lý chất lượng sản phẩm. - Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn: cho phép phát hiện toàn diện nhất khả năng của mọi người mọi thành viên trong đơn vị hay nói cách khác là xem Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 6 trọng con người trong hệ thống quản lý, con người là cơ sở của công tác quản lý chất lượng. - Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước: - Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng: - Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng: 1.3. Nguyên tắc của TQM - Theo quan điểm của TQM, trách nhiệm kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất được giao cho chính cơ sở sản xuất chứ không phải là của cán bộ kiểm tra. Thực tế cho thấy cách kiểm tra như vậy mang lại cùng một lúc hai lợi ích cho doanh nghiệp. Một là: tỷ lệ kiểm tra viên quá cao sẽ làm giảm năng suất lao động của doanh nghiệp và cũng góp phần làm tăng chi phí sản xuất vì họ thuộc bộ phận la động gián tiếp. Hai là: đảm bảo cho khuyết tật không bị lặp lại. Nếu chỉ có nhân viên KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm, những công nhân trực tiếp sản xuất sẽ tiếp nhận thông tin về sự sai hỏng sản phẩm một cách bị động và không kịp thời . Nhưng khi họ được gắn với trách nhiệm tự kiểm tra sản phẩm và quá trình sản xuất của mình, những nguyên nhân gốc rễ gây ra sai hỏng được khống chế nhanh chóng và hiệu quả hơn. - Lượng hóa trực tiếp các chỉ tiêu chất lượng Nguyên tắc này còn gọi là “mẫu đối ứng tại chỗ”. Người ta trưng bày ngay tại nơi sản xuất các mẫu do chính xưởng tạo ra và những thành tích về chất lượng do phân xưởng đạt được. Cách quản lý này dựa trên một số đặc điểm tâm lí của người lao động. Đó là tinh thần hăng hái thi đua, là tâm lý giữ thể diện, là nhu cầu tự khẳng định cái tôi trước cộng đồng, là kì vọng vươn tới sự hoàn thiện. Tại những bộ phận không trực tiếp sản xuất, người lãnh đạo cũng có thể dùng phương pháp này để biểu đồ hóa thành tích hay sai lầm của các thành viên và đặt chúng tại những vị trí dễ nhận biết nhằm khích lệ tinh thần làm việc và trách nhiệm trước tập thể của nhân viên. - Tạm dừng dây chuyền sản xuất khi có báo động về chất lượng “làm đúng ngay từ đầu” là một khẩu hiệu rất quen thuộc trong các phong trào chất lượng ở nhiều nước khác nhau trên thế giới. Khi mọi công việc được lâp kế hoạch tốt và được thực hiện đúng ngay từ bước đầu tiên, người sản xuất có thể tiết kiệm được hàng loạt chi phí phát sinh để khắc phục sai hỏng như chi phí thu hồi sản phẩm, chi phí sửa chữa, chi phí sản xuất lại… Song, nếu như gặp hiện tượng trục trặc khi sản phẩm còn dở dang, nhà sản xuất có hai hướng giải quyết: hoặc chờ đến khi sản xuất song toàn bộ mới tiến hành phân loại sản phẩm, hoặc tạm dừng dây truyền để hiệu chỉnh. TQM chỉ chấp nhận cách giải quyết thứ hai và yêu cầu công nhân , quản đốc phân xưởng và người phụ trách kĩ thuật tìm cho bằng được nguyên nhân gây sai hỏng và tiến hành sửa chữa kịp thời. - Chất lượng là trách nhiệm của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trong công ty. Những quan điểm trước đây cho rằng chỉ có công nhân trực tiếp sản xuất là ngườ chịu trách nhiệm chính về chất lượng. TQM đánh giá công bằng tầm quan trọng của mọi vị trí trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và xác định một cách công tâm Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 7 trách nhiệm của mỗi người, theo đó từ nhà lãnh đạo, cán bộ chất lượng đến công nhân dều phải xác định chất lượng là trách nhiệm của chính bản thân và là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. 1.4. So sánh TQM với một số hệ thống quản lý chất lượng khác.
So sánh giữa ISO 9000 và TQM Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây: Sự khác biệt giữa ISO 9000 và TQM ISO 9000 TQM - Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Giảm khiếu nại của khách hàng - Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Không có sản phẩm khuyết tật - Làm cái gì - Phòng thủ (không để mất những gì đã có) - Sự tự nguyện của nhà sản xuất - Tăng cảm tình của khách hàng - Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng - Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất - Làm như thế nào - Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn) Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này. Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM
So dánh giữa TQM và TQC: Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM), cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là ở chỗ: Ai là người thực hiện các