Bài dịch chương 4 ước lượng và cắt giảm chi phí lao động

Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC BÀI DỊCH Chương 4 ƯỚC LƯỢNG VÀ CẮT GIẢM CHI PHÍ LAO ĐỘNG Môn học : Quản Trị Vận Hành Lớp : MBA8 Giáo viên: Tạ Thị Bích Thủy Nhóm Lê Anh Đức Nguyễn Thái Hiệp Nguyễn Đình Minh Tâm TP.Hồ Chí Minh – Năm 2009 - 1 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành MỤC LỤC 4.1 PHÂN TÍCH MỘT QUÁ TRÌNH LẮ P RÁP 4.2 THỜI GIAN CỦA MỘT QUY TRÌNH SẢN XUẤT + BẮT ĐẦU VỚI MỘT QUY TRÌNH TRỐNG 4.3 SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG VÀ THỜI GIAN NHÀN RỖI 4.4 TĂNG CƯỜNG KHẢ NĂNG SẢN XUẤT BẰNG ĐƯỜNG CÂN BẰNG 4.5 TĂNG CƯỜNG THEO QU Y MÔ 4.6 TỔNG KẾT 4.7 PHẦN ĐỌC THÊM - 2 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành Mục tiêu của mọi quy trình sản xuất là nhằm m ang lại giá trị gia tăng (tạo ra lợi nhuận), mà không sử dụng hết mọi nguồn lực vào quá trình sản xuất. Một cách khác chúng ta không nên cố gắng nhằm cung cấp nhiều hơn những gì mà thị trường yêu cầu hoặc từ các nguồn lực trong quy trình, chỉ gia tăng giá trị sử dụng. Đúng như vậy việc không sử dụng đúng nguồn lực, nhân công lao động hoặc các yếu tố về vốn, thiết bị sẽ đưa ra các cơ hội nhằm cải tiến quy trình. Việc cải tiến này có thể thực hiện thông qua các bước sau, bao gồm: Nếu chúng ta có thể giảm được sự dư thừa tại một vài bước trong quy trình, tòan bộ quy trình sẽ trở nên có hiệu quả hơn (chi phí thấp cho cùng 1 sản phẩm đầu ra) Nếu chúng ta có thể sử dụng khả năng suất dư tại nơi sử dụng không phù hợp các nguồn lực nhằm gia tăng năng suất tại các bước thắt cổ chai, toàn bộ năng suất của quy trình được gia tăng. Nếu năng suất Figure 4.1: The Xootr by Novacruz của quy trình bị giảm xuống, việc này nâng cao tốc độ của quy trình. Chương này, chúng ta s ẽ thảo luận làm thế nào để đạt được sự cải tiến các quy trình. Đặc biệt, chúng ta thảo luận về sự chính xác của dây chuy ền nhằm tránh việc không phù hợp giữa đầu ra của một bước trong quy trình và đầu vào cho bước kế tiếp (áp dụng cho các quy trình theo các bước kế tiếp nhau). Theo hướng này, cân bằng dây chuyền nhằm mục đích phù hợp giữa cung và cầu trong một quy trình. Chúng ta sử dụng Novacruz Inc. nhằm minh họa cho khái niệm cân bằng dây chuyền và để giới thiệu một vài phương pháp trong nhiều phương pháp phân tích quy trình. Novacrus là một nhà cung cấp xe đẩy chân, được biết đến với tên Xootr (do việc phát âm “zooter”, minh họa bằng hình 4.1. 4.1 PHÂN TÍCH MỘT QUÁ TRÌNH LẮP RẮP. Với sự gia tăng ngày càng phổ biến của xe đẩy chân nói chúng và thị trường high- end nói riêng. Novacrus đối mặt với thử thách trong việc bố trí quy trình sản xuất. Trong - 3 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành khi nhu cầu về sản phẩm của công ty không nhiều hơn 100 đơn vị mỗi tuần vào đầu tháng 3 năm 2000. Nhu cầu này tăng cao đột ngột gần 1,200 đơn vị mỗi tuần và tụt giảm đột Weekly 1400 dem and 1200 1000 800 600 400 200 0 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T1 T1 T1 T1 0 1 2 Figure 4.2. : Lifecycle demand trajectory for Xooters ngột vào cuối năm 2000. Nhu cầu này vẽ nên hình vòng cung thể hiện trong hình 4.2 Điều đầu tiên xem xét, trong suốt khoảng thời gian Novacrus có nhu cầu là 125 đơn vị mỗi tuần. Tại thời điểm này, quy trình lắp đặt thì được phân chia cho 3 công nhân (nguồn lực), được minh họa bởi hình 4.3 Ba công nhân thực hiện theo các công đoạn. Công đoạn đầu tiên, 30 đến 80 bộ phận sẽ được lắp rắp vào với nhau, bao gồm phuộc, bộ phận hỗ trợ điều khiển, và tay Components Finished Xootrs Activity 1 Activity 3 Activit y 2 - 4 - Figure 4.3.: Current process layout Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành cầm chữ T. Do sự phức tạp của quá trình vận hành lắp đặt. Quá trình này mất 13 phút để hoàn thành việc lắp đặt phần này cho 1 xe đẩy. Chúng ta cho rằng 13 phút trên 1 đơn vị gọi là thời gian hoạt động. Chú ý với quy trình hiện tại, mỗi công đoạn do mỗi công nhân thực hiện. Trong công đoạn thứ hai, một công nhân sẽ lắp đặt bánh xe, thắng và một số bộ phận khác liên quan đến bộ phận tay lái xe. Công nhân thứ hai lắp rắp mặt xe. Bước này thì có vẻ nhanh hơn, và nó chỉ mất 11 phút để hoàn thành 1 sản phẩm. Xe này được hoàn thành bởi công nhân thứ 3, công nhân này sẽ vệ sinh sản phẩm, dán các nhãn hiệu và lắp dây thắng, và thực hiện việc kiểm tra cuối cùng. Công đoạn thứ 3 mất khoảng 8 phút cho 1 xe. Để xác định công suất của mỗi nguồn lực trong nhóm nguồn lực trong cùng một hoạt động, ta viết Soluongnguonluc Côngsuat  Thoigianhoatdong Ta nhận thấy năng suất gia tăng tỷ lệ với với số lượng công nhân. Ví dụ: với công đoạn đầu tiên, mỗi công nhân Năng suất = 1 = 0.0769 xe đẩy/phút 13 phut/1xeday Ta có thể viết lại như sau: 0.07629 xe đẩy/phút x 60 phút/giờ = 4.6 đơn vị/giờ. Tương tự, ta có thể tính năng suất cho công nhân thứ 2 là 5.45 đơn vị/giờ và 7.5 đơn vị /giờ cho công nhân thứ 3. Khi chúng ta nghiên các chương trước, ta thấy rằng đây là hiện tượng thắt cổ chai làm cho năng suất thấp. Trường hợp thắt cổ chai là nguồn lực thứ nhất, kết quả là năng suất là 4.6 xe đẩy/giờ. 4.2 THỜI GIAN CỦA QUY TRÌNH S ẢN XUẤT BẮT ĐẦU VỚI 1 Q UY TRÌNH TRỐNG. - 5 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành Tưởng tượng rằng Novacruz nhận được một đơn đặt hàng 100 xe đẩy rất gấp, đơn hàng này phải được ưu tiên cao nhất. Hơn nữa đơn đặt hàng nhận được vào cuối buổi sáng và không có sẵn cái xe đẩy nào trong kho, và cũng không có nhân lực (nhân viên làm trong dây chuyền sản xuất) và cả nhân viên làm tại khu thành phẩm (FGI). Vậy phải mất bao lâu để hoàn thành đơn hàng này. Khi chúng ta có một đơn hàng xe đẩy lớn, ta sẽ cố gắng lắp đặt càng nhiều xe đẩy càng tốt. Do đó chúng ta cần thúc đẩy năng suất và tốc độ của quy trình được đo lường bởi năng suất trong tình trạng thắt cổ chai (1 xe đẩy mất 13 phút). Thời gian của việc hoàn thành 2 đơn vị sản phẩm kế tiếp được gọi la “Thời gian cho 1 chu trình” của quy trình và được định nghĩa chính thức trong phần tiếp theo. Ta không thể tính một cách đơn giản thời gian để làm ra 100 đơn vị như sau 100 đơn vi/0.0769 đơn vị/phút = 1300 phút bởi vì tính toán này cho thấy rằng hệ thống đang sản xuất tại mức thắt cổ chai, mỗi đơn vị mất 13 phút. Tuy nhiên chỉ duy nhất trường hợp hệ thống “ hết hoàn toàn và chạy”. Một cách khác, xe đẩy đầu tiên của ngày, điều này có nghĩa là hệ thống bắt đầu ngày trống rỗng (không làm việc tại quy trình thành phẩm), mất nhiều hơn 13 phút để hoàn thành. M ất bao lâu thì phụ thuộc vào tốc độ của dây chuyền. Hệ thống hiện tại gọi là dây chuyền “theo nhịp độ công nhân” bởi vì mỗi công nhân thì tự do làm việc với tốc độ của mình: nếu công nhân đầu tiên hoàn thành trước khi công nhân tiếp theo sẵn sàng, công nhân đầu tiên sẽ bỏ sản phẩm hoàn thành đó vào khu vực chứa hàng giữa họ. Thậm chí công nhân cần thiết phải thích ứng với tốc độ thắt cổ chai; mặt khác hàng hóa trước khi xảy ra tình trạng thắt cổ chai nhiều thêm và quá lớn so với những chỗ trống hiện tại. Tuy nhiên mối quan tâm không liên quan đến việc sản phẩm thứ nhất qúa trình mà là thời gian để xe đẩy đi qua hệ thống là: 13+11+8 = 32 phút. Nói tóm lại: Thời gian một quy trình = tổng thời gian hoạt động. Một cách khác thay thế quy theo trình tiến độ công nhân bằng quy trình theo tiến độ máy móc được mô tả trong hình 4.4. Quy trình theo tiến độ của máy móc t ất cả các bước phải cùng một tốc độ với bước đầu tiên khi di qua hệ thống. Do đó sử dụng theo quy trình dùng máy móc, sau đó Xootr đầu tiên sẽ được sản xuất sau 3x13 phút, băng tải phải cùng tốc độ với tất cả 3 bước của quy trình (chỉ có một băng tải, sẽ có tốc độc chậm hơn). - 6 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành Bây giờ ta quay lại quy trình sử dụng công nhân. Sau khi chờ 32 phút cho xe đẩy thứ nhất, nó chỉ mất thêm 13 phút cho đến khi xe đẩy thứ 2 được sản xuất và cứ thế, ta sẽ thu được xe đẩy thứ 3 sau mỗi 13 phút. Do vậy, xe đẩy thứ 1 được sản xuất sau 32 phút, xe thứ 2 sau 32+13 = 45 phút, xe thứ 3 sau 32 + (2x13) = 58 phút, xe thứ 4 sau 32 + (3x13) = 71 phút và cứ thế. Chính thức hơn, ta có thể viết theo công thức. Thời gian cần thiết để hoàn thành X đơn vị bắt đầu với hệ thống trống là : Thời gian để hoàn thành X đơn vị bắt đầu với hệ thống = Thời gian đi qua quy trình trống X 1donvi + Tocdo Bạn có thể tự hỏi có thực sự luôn cẩn thận về sự khác nhau giữa thời gian hoàn tất sản phẩm thứ nhất và toàn bộ sản phẩm. Lý do trong trường hợp này số lượng của các xe đẩy thì tương đối nhỏ. Nhưng hãy hình dung quy trình liên tục như là dây chuyền sản xuất cấy Nam Việt Quốc. Giả sử bạn muốn biết để sản xuất 5 tấn Nam Việt Quốc thì mất bao lâu. Nói 1 trái Nam Việt Quốc là 1 gram, vậy 5 tấn bằng 5 triệu trái. Bây giờ mất bao lâu để sản xuất 5 triệu trái? Một cách nghiêm túc, chúng ta sẽ xem xét thời gian để trái Nam Việt Quốc đầu tiên di qua hệ thống và sau đó là thời gian cho 4,999,999 trái còn lại. Tuy nhiên nhằm mục đích sử dụng máy tính, 5 triệu – 1 thì vẫn là 5 triệu, do đó chúng ta có thể làm cho cuộc sống của chúng ta dễ dàng hơn bằng cách bỏ đi 1 trái đầu tiên Thời gian để hoàn thành X đơn vị với quy trình sản xuất liên tục = Thời gian qua 1 quy trình + Xdonvi Tocdo Thời gian đến 1 quy trình chất lượng X Khởi động với 1 quy trình trống. 1. Tìm thời gian một sản phẩm đi qua quy trình trống. Trong dây chuyền sử dụng công nhân, là tổng cộng toàn bộ thời gian hoạt động Trong dây chuyền sử dụng máy móc, là thời gian 1 vòng quay x số lượng sản phẩm 2. Tính toán năng suất của quy trình (xem lại các phương pháp trước). Kể từ lúc chúng ta sản xuất x số lượng đơn vị càng nhanh trong mức có chúng ta có thể, chúng ta là năng suất – miễn cưỡng. Theo cách đó: Tốc độ dây chuyền = Năng suất của quy trình 3. Thời gian để hoàn tất X đơn vị - 7 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành SoluongsanphamX = Thời gian đi qua quá trình trống + Tocdodaychuyen 4.3 SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG VÀ THỜI GIAN NHÀN RỖI. Vai trò gì của chi phí lao động trong quá trình sản xuất Xootr? Hãy nhìn lại phần đầu tiên tại bao nhiều lao động thực sự tham gia vào hình thành Xootr. Gần cuối, chúng ta nhận thấy rằng số lượng lao động như là tổng thời gian hoạt động của ba công nhân. Trong trường hợp này chúng ta tính lượng lao động: Lượng lao động = Tổng thời gian hoạt động với lao động = 13 phút/1 đơn vị + 11 phút/1 đơn vị + 8 phút / 1 đơn vị = 32 phút trên 1 đơn vị Có 32 phút trên 1 đơn vị phản ánh bao nhiêu lao động được dành cho sản xuất 1 xe đẩy. Chúng ta có thể hình dung ra cách đo lường như sau. Chúng ta sẽ đặt 3 miếng giấy nhỏ kèm theo Xootr and mỗi công nhân sẽ viết số lượng thời gian sử dụng cho sản xuất lên miếng giấy này. Tổng số ghi ghi trên mảnh giấy là lượng lao động. Giả định chi phí lao động là 12 đô (0.2 đô / 1 phút). Chi phí lao động là: 32 phút /1 đơn vị x 0.2 đô / phút = 6.4 đô / 1 đơn vị? Câu trả lời rõ ràng là không phải. Lý do cho nguyên nhân trên là lượng lao động là đơn vị đo lường chiều hướng của sản phẩm, tuy nhiên chiều hướng đi của sản phẩm không cho ta thông tin nào cho biết quy trình thực sự vận hành. Giả định (nhằm mục đích minh họa) – chúng ta sẽ thuê thêm một công nhân cho công đoạn thứ 2. Khi mà 2 công nhân không bị ép buộc trên toàn bộ đầu ra của quy trình. Chắc chắn sẽ không có khôn ngoan nếu thực hiện theo việc này (và đó là lý do tại sao chúng ta gọi đây là ví dụ minh họa). Chúng ta sẽ thay đổi thao động như thế nào? Không phải tất cả! Việc này sẽ y êu cầu cùng thời gian 32 phút để sản xuất ra 1 xe đẩy chân. Tuy nhiên, chúng ta vừa mới gia tăng tiền lương 33% thì sẽ được phản ánh rõ ràng trong chi phí lao động trực tiếp. Để tính toán chính xác chi phí lao động trực tiếp, chúng ta cần xem xét 2 yếu tố:  Số lượng xe đẩy chân được sản xuất ra trên 1 đơn vị thời gian. (tốc độ sản xuất).  Lượng tiền phải trả cho cùng một khoảng thời gian. Trên đây ta thấy quy trình có năng suất là 4.6 xe đẩy trên 1 giờ hoặc 161 xe trên 1 tuần (chúng ta cho rằng quy trình được vận hành 35 giờ trên 1 tuần). So với yêu cầu hiện tại là 125 xe trên 1 tuần (chúng ta yêu cầu và thúc đẩy), tốc độ sản xuất là 125 xe trên 1 tuần. - 8 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành Bây giờ chúng ta có thể tính toán chi phí lao động trực tiếp như sau: Chi phí lao động trực tiếp = Tổng lượng tiền công trên một đơn vị thời gian/Tổng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian 3x12$/ hx35h/ tuan Chi phí lao động trực tiếp = 125xe /tuan $1260 /tuan = = $10.08/xe 125xe / tuan Tại sao con số này lại lớn hơn nhiều con số mà chúng ta tính toán dựa trên lượng lao động trực tiếp? Sự khác nhau giữa hai con số này thể hiện mức độ không hữu dụng, hoặc là thời gian nhàn rỗi. Trong trường hợp này chúng ta có hai nguồn thời gian nhàn rỗi.  Quy trình thì không thể nào sản xuất nhiều hơn tại điểm thắt cổ chai. Trong trường hợp này có nghĩa là một xe đẩy mất 13 phút. Tuy nhiên, nếu chúng ta xem xét công nhân thứ 3 chỉ mất 8 phút cho 1 xe đẩy, điều này có nghĩa anh sẽ có 5 phút thời gian nhàn rỗi khi lắp rắp 1 xe đẩy.  Nếu quy trình là bị thúc đẩy theo nhu cầu thì, thậm chí ngay cả khi điểm thắt cổ chai được vận hành tại mức năng suất cao nhất, và cũng cho thấy thời gian nhàn rỗi. Với mức yêu cầu là 125 xe / tuần, có nghĩa là 3.57 xe/giờ hoặc 1 xe mất 16.8 phút, tất cả 3 công nhân có thêm 3.8 phút thời gian nhàn rỗi cho một xe. Nó thể hiện mức độ hữu dụng và nguồn gốc độ không hữu dụng mà chúng ta đã thảo luận trong chương 3. Chú ý rằng chúng ta tính toán với giả định rằng chi phí lao động là cố định. Nếu chúng ta có thể sắp xếp thời gian làm việc từ 7 giờ xuống còn 5 giờ và 25 phút (25 xe/ngày x 13 phút 1 xe), chúng ta có thể loại bỏ thời gian nhàn rỗi loại 2. Một cách chính thức hơn chúng ta có thể định nghĩa như sau: Thời gian chu trình = 1/Tốc độ sản xuất Thời gian chu trình cung cấp một cách đo lường quy trình sản xuất ra sản phẩm mất bao lâu. Như là khi chúng ta sản xuất ra 1 xe mất 16.8 phút, thời gian chu trình là 16.8 phút. Tương tự chúng ta có thể xác định thời gian nhàn rỗi cho công nhân như sau: Thời gian nhàn rỗi cho một công nhân = Thời gian chu trình – Thời gian làm việc của một công nhân. - 9 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành Chú ý rằng công thức trên tính toán trên giả định một công việc được thực hiện bởi một công nhân. Thời gian nhàn rỗi đo lường bao nhiêu thời gian không sử dụng cho một đơn vị sản phẩm đầu ra. Nếu chúng ta cộng dồn tất cả thời gian nhàn rỗi của toàn bộ công nhân, chúng ta sẽ có được tổng thời gian nhàn rỗi cho một xe khi được sản xuất ra. , chúng ta sẽ có được tổng thời gian nhàn rỗi cho một xe khi được sản xuất ra. 3.8+ 5.8 + 8.8 = 18.4 phút/xe Bây giờ chúng ta sử dụng chi phí 12 đô/1giờ (0.2 đô / phút x 18.4 phút/đơn vị), chúng ta sẽ thấy được sự khác biệt giữa chi phí lao động chúng ta tính toán chỉ dựa trên lượng lao động (6.4 đô / 1 đơn vị) và chi phí lao động trực tiếp được tính toán ở trên. Đo lường cuối cùng là hiệu quả của quá trình, chúng ta có thể xem xét giá trị hữu dụng trung bình của các công nhân tham gia vào quy trình sản xuất. Chúng ta có thể thu được con số này bằng cách so sánh lượng lao động với nhân công mà chúng ta phải trả tiền ( lượng lao động và thời gian nhàn rỗi) Sử dụng lao động TB = Lượng lao động /(Lượng lao động + Tổng thời gian nhàn rỗi) 32 = 32 18.4 Một cách tính toán khác cho cùng một kết quả là tính toán mức sử dụng trung bình của 3 công nhân. Mức độ sử dụng lao động trung bình = 1/3 x( mức độ sử dụng công nhân 1 + mức độ sử dụng công nhân 2 + mức độ sử dụng công nhân 3) = 63.4% 4.4 TĂNG CƯỜNG KHẢ NĂNG SẢN XUẤT BẰNG ĐƯỜNG CÂN BẰNG Việc so sánh mức độ sử dụng trong bảng 4.1 cho thấy sự thiếu cân bằng giữa các công nhân với nhau. trong khi đó công nhân 1 chỉ đang làm việc với 77 % thời gian, công nhân 3 thì chỉ làm việc một nửa thời gian (chính xác là 47.6%) Sự thiếu cân bằng trong quy trình cho thấy sự phù hợp thấp giữa những cái được cung cấp bởi bước trước và những cái được yêu cầu bởi những bước tiếp theo. Đường cân bằng được thiết lập để nhằm làm giảm đi sự mất cân bằng. Vì thế nó sẽ tạo ra cơ hội để:  Trong trường hợp này, tăng tính hiệu quả của quy trình bằng việc sử dụng tốt hơn các nguồn lực. - 10 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành  Tăng công suất quy trình (mà không cần tăng thêm bất cứ nguồn nào cho nó) bằng việc sắp xếp lại vị trí cũng như những nguồn lực từ việc không sử dụng đúng các nguồn lực dẫn tới điểm thắt cổ chai hay công việc từ thắt cổ chai đến sử dụng không đúng các nguồn lực.  Trong khi dựa trên nhu cầu hiện tại với tỉ lệ 125 đơn vị một tuần và giả định rằng chi phí cho 3 công nhân được ấn định là 35 giờ một tuần, đường cân bằng sẽ thay đổi hoặc không theo những tỉ lệ sau (Quy trình bị ép buộc theo y êu cầu) hay chi phí lao động trực tiếp (Giả định rằng ấn định 35 giờ một tuần); Tình huống này thay đổi với yêu cầu đuợc phát triển dựa trên kinh nghiệm của Novacruz Xem xét trong một tuần hiện tại trong tháng 5 được thể hiện trong bảng 4.1, nhu cầu về sản phẩm Xootr đã đạt đến mức độ 200 đơn vị một tuần, Vì vậy thay vì quá trình bị ép buộc theo nhu cầu, bấy giờ quá trình bị ép buộc theo năng suất, đặc biệt bây giờ quy trình ép buộc công nhân 1, người có thể sản xuất ra 1 shooter trong 13 phút, trong khi đòi hỏi của thị trường đạt tỉ lệ một cooter là 10.5 phút ( 200 đơn vị/tuần/35 giờ /tuần = 5.714 đơn vị / giờ) Cho rằng công nhân 1 là bắt buộc trên hệ thống, tất cả thời gian nhàn rỗi bị loại ra và độ hữu dụng nhân viên 1 đạt đến 100%, nhân viên 2 và 3 vẫn có thời gian nhàn rỗi. Tốc độ bây giờ đã tăng đến một s cooter mất 13 phút hay 1/13 đơn vị một phút. (tức bằng 1/13 x 60 x 35 = 161.5 scooter một tuần.) Công nhân 2 có năng suất một Scooter mất 11 phút, nghĩa là 1/11 đơn vị một phút, mức sữ dụng tối đa của người này đạt tỉ lệ năng suất =(1/13)/(1/11) = 84.6% Công nhân 3 có năng suất một Scooter mất 8 phút, mức độ sử dụng của người này là (1/13)/(1/8) = 61.5%. Chú ý rằng việc tăng nhu cầu không chỉ làm tăng mức độ sử dụng qua những nhân viên (Trung bình mức sử dụng tối đa bây giờ là (1/3x (100% + 84.6% + 61.5% ) = 82% ) mà nó còn làm giảm chi phí lao động trực tiếp. Chi phí lao động trực tiếp Tổng lương trên một đơn vị thời gian Tốc độ dòng chảy trên một đơn vị thời gian Lương một tuần Scooter sản phẩm một tuần 3x 12 $/giờ x 35 giờ/tuần - 11 - Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành 161.5 Scooter/tuần 1.260 $/tuần $ 7.80 /giây 161.5 Scooter/tuần Bây giờ trở lại với ý tưởng đường cân bằng. Đường cân bằng cố gắng thiết lập số lượng công việc mà được yêu cầu để xây dựng Scooter qua ba bước quy trình. Trong viễn cảnh về ý tưởng, chúng ta chỉ có thể lấy số lượng công việc để xây dựng Scooter, như là chúng đề cập đến nội dung về lao động (32 phút /đơn vị) thậm chì tách mỗi sự kiện giữa 3 nhân viên. Vì vậy chúng ta có thể đạt đến mức độ đường cân bằng hoàn hảo nếu mổi công nhân có thể thực hiệ 32/3 phút /đơn vị, nghĩa là chúng ta sẽ có thời gian hoạt động đồng nhất là 10.66 phút/đơn vị. Thật không may phần lớn những quy trình không có khả năng để chia nhỏ những công việc này. Đặc biệt những hoạt động tiêu biểu quy trình cũ bao gồm việc thu thập những công việc không dễ dàng hủy bỏ. Những phân tích gần đây về 3 hoạt động trong trường hợp của chúng ta đã cho thấy cấu trúc công việc ở bảng 4.2. Thí dụ Xem xét công việc trong quá khứ của nhân viên 1 lắp đặt nắp bằng tay, mất 118 giây một đơn vị. 118 giây này trên một đơn vị lao động chỉ có thể chuyển đến một nhân viên khác trong toàn bộ số nhân viên. Hơn thế nữa chúng ta không thể di chuyển công việc này một cách tự do, cũng như không thể dễ dàng