Bài tập Các tác nhân thay đổi kín đáo của công ty bạn

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đ ào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh MBA 08 −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔIĐỔI VÀVÀ PHÁTPHÁT TRIỂNTRIỂN TỔTỔ CHỨCCHỨC  CCÁÁCC TTÁÁCC NNHHÂÂNN TTHAAYY ĐĐỔỔII KKÍÍNN ĐĐÁÁOO CCỦỦAA CCÔÔNNGG TTYY BBẠẠNN dịch từ YOUR COMPANY'S Secret CHANGE AGENTS của Richard Tanner Pascale và Jerry Sternin GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS. NGUYỄN HỮU LAM ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 25  TRẦN NGỌC MINH SƠN  NGUYỄN THANH TÙNG  HUỲNH GIA XUYÊN  LÊ NGỌC THẾ TP. Hồ Chí Minh – 2010 Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Richard Tanner Pascale và Jerry Sternin Richard Tanner Pascale (rtpascale@ aol.com) là một cộng sự của Đại Học Oxford, Anh và thuộc phân khoa ở Trường Kinh Doanh Stanford ở California hơn 20 năm. Ông là tác giả của nhiều sách và bài báo về thay đổi mang tính chuyển hóa. Jerry Sternin (jerry_sternin@hotmail.com), là cựu trợ lý trưởng khoa ở trường Kinh Doanh Harvard ở Boston và là cựu Giám Đốc Công ty Cứu trợ trẻ em và Hòa Bình, và người đứng đầu Quỹ Ford về Sáng Kiến Lệch Lạc Tích cực ở Đại học Tufts ở Boston. Đâu đó ở trong công ty bạn, có một số nhó m đang làm việc theo cách riêng biệt và đạt kết quả tố t hơn. Để tạo r a sự thay đổi bền vững, hãy tìm ra những nơi có sự lệch lạc tích cực và thổi bùng các ngọn lửa trong họ. Trang 2 Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA DOANH NGHIỆP - Nhân viên đang làm việc chỉ với nửa khả năng, chi phí chăm sóc sức khoẻ tăng liên tục, mâu thuẫn giữa các phòng ban dường như chắng bao giờ có thể giải quyết được cho dù người ta có cố gắng giải quyết đến mức nào đi chăng nữa. Nhưng nếu bạn nhìn nhận vấn đề một cách gần gũi hơn, bạn sẽ thấy mức trung bình của những ý kiến sẽ làm nảy sinh ra những nguyên tắc ngoại lệ. Bằng một cách nào đó, một vài nhóm cô lập và các cá nhân, hoạt động với cùng những hạn chế và các nguồn lực như người khác ưu tiên áp dụng cách đó chứ không chỉ suy đoán cá cược. Quản lý sự thay đổi là việc lấp khoảng trống giữa những gì đang xảy ra và những gì có thể xảy ra. Quá trình truyền thống để ra sự thay đổi tổ chức liên quan đến việc đào sâu để tìm ra gốc rễ vấn đề, và thuê các chuyên gia hay áp dụng các thực tiễn chọn lọc nhất và giao phó một vai trò mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo như là các nhà quán quân của việc thay đổi. Chúng tôi tin rằng có một phương pháp tốt hơn, một trong những nguồn gốc của sự thay đổi. Nhiều người trong công ty bạn hoặc nhóm đang làm việc theo cách tốt hơn một cách triệt để. Quá trình chúng ta biện hộ tìm kiếm ở đây là đem các chiến lược thành công cô lập của các “lệch lạc tích cực” vào xu hướng chủ đạo. Các phương pháp quản lý thay đổi thông thường không tạo ra một công việc cực tốt mà lúc đó các nhà quản lý hoặc bỏ qua những thành công cô lập ngay trước mắt hoặc có phát hiện chúng nhưng lại đóng gói chúng như các vật mẫu và phổ biến chúng ngay từ đầu. Điều này hiếm khi tạo ra sự nhiệt tình cần thiết để tạo ra sự thay đổi. (Xem các vướng mắc của các thực tiễn tốt nhất ở cột “Khó bắt chước các thực tiễn tốt nhất) Thời điểm thay đổi triệt để đã đến. Các chiến lược thành công bị cô lập thật sự có thể hoà nhập vào xu hướng chung nhưng để làm được như vậy đòi hỏi một sự khởi đầu từ các khái niệm chuẩn và các thực tiễn tốt nhất mà chúng tôi quen thuộc. Điểm cốt yếu là phải gắn kết các thành viên trong cộng đồng mà bạn muốn thay đổi trong quá trình khám phá rồi giúp các thành viên đó trở thành những người truyền thụ kinh nghiệm của họ. Điều này có nghĩa với vai trò là người lãnh đạo, bạn sẽ đảm nhiệm một vai trò rất khác đó là người tham gia trong các bối cảnh quản trị thay đổi trước đây. Trong suốt 14 năm qua, chúng tôi đã làm việc để phát hiện ra những cá nhân thường có lệch lạc tích cực ở bên lề của các tổ chức hay xã hội của họ mà những người này được loại bỏ khỏi các nỗ lực thay đổi xu hướng chủ đạo. Các thực tiễn và các hành vi bất thường của những nhà cách tân này là tìm ra những biện pháp giải quyết vấn đề tốt hơn những người khác trong các cộng đồng. Họ là những người then chốt đối với việc tiếp cận này để thực hiện thay đổi. Trang 3 Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Thay đổi trong hành động Những đọc giả hay đa nghi có thể quen với hâm nóng các yêu cầu về “mô hình thay đổi mới kế tiếp”. Hãy thắt chặt dây đai an toàn của bạn. Dựa trên những sự cố bí truyền và cô lập chúng ta có thể kết luận điều đó từ một số các vấn đề thay đổi lớn nhất, hỗn độn nhất, khó trị nhất trên Trái đất như là việc suy dinh dưỡng ở M ali, tỷ lệ thất học thê thảm ở nông thôn Argentina, buôn bán phụ nữ bất hợp pháp tại ở Đông Java, sự lây lan của HIV/AIDS ở Myanmar và tập quán phân biệt nữ giới ở Ai Cập. Cách tiếp cận lệch lạc tích cực cũng bắt đầu thâm nhập tư tưởng công ty. Goldma Sachs đã sử dụng điều đó để chuyển hóa các thực tiễn của chính lực lượng các nhà tư vấn đầu tư trên toàn quốc. Các kỹ sư của H ewlett-Packard cũng sử dụng để giải quyết các thách thức về kỹ thuật. Tại Genentech, hai thứ lệch lạc tích cực này cũng tạo ra các kết quả doanh thu trung vị của công ty trên toàn quốc cao hơn gấp 20 lần. Merck và Novartis cũng đang trải nghiệm với mô hình này nữa. Một cách ngắn gọn, mô hình lệch lạc tích cực đang hoạt động. Kết quả có thể kiểm chứng được, có khả năng nhân rộng và đo lường được. Hàng triệu cá nhân trên thế giới đều có lợi ích từ mô hình đó. (Xem sự khác biệt giữa mô hình lệch lạc tích cực và mô hình tiếp cận thông thường ở phần: Cảm giác bất thường) Dựa trên nghiên cứu quy nạp, chúng tôi phát triển 6 bước của mô hình lệch lạc tích cực trong đó ý niệm tiêu chuẩn lên xuống tạo nên sự thay đổi trong công việc. Bước 1: Hãy hình thành nhóm chuyên gia Các tài liệu về môn quản trị thay đổi thường nhấn mạnh tầm quan trọng của “các nhà quán quân” và các lãnh đạo. Tất nhiên, các cá nhân này rất thường phát sinh sự lệ thuộc không đoàn kết khỏi nhóm của họ. Điều này giúp cho cả cộng đồng từ việc có giải pháp mà phải được chấp nhận thay đổi để thành công. Trong mô hình sự lệch lạc sáng tạo này, việc xác định vần đề, sở hữu và áp dụng bất đầu và duy trì trong nhóm. Bởi vì những nhà cách tân là thành viên trong cộng đồng “giống hệt như chúng ta” để có thể vượt qua hoài nghi và trở ngại. Hãy xem xét những gì đã xảy ra ở một ngôi làng ở Mali, người ta cho rằng suy dinh dưỡng trên diện rộng của trẻ em có liên quan đến các pháp sư ở ngôi làng đó.Ý nguyện của pháp sư giống như một luật bất biến của tự nhiên mà dân làng chấp nhận vô điều kiện. Không gì có thể thắng nổi bùa chú của pháp sư làng. Thay đổi dường như là điều không thể. Trang 4 Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Những đại diện của Tổ chức Cứu trợ Trẻ em đang thực hiện công việc giải quyết vấn đề sự suy dinh dưỡng bắt đầu từ quan điểm đòi hỏi bước nhảy vọt lệch lạc tích cực đối với quá trình này bằng một câu hỏi đơn giản “Liệu các pháp sư đã niệm chú đối với mỗi trẻ em trong làng? Thật ra vẫn có vài trẻ em hiếm khi bệnh và bị hôn mê. Mọi việc sáng tỏ khi những phụ huynh có những hành vi khác với những phụ huynh có trẻ bị bệnh. Họ cho con ăn quà vặt bổ sung hằng ngày và tất cả các thành viên gia đình rửa tay bằng xà phòng và nước. Các ông bố của những đứa trẻ khoẻ mạnh cũng tích cực tham gia vào các bữa ăn và giúp đưa ra quyết định liệu có nên đưa trẻ đi bệnh viện hay không (trước đây đó là quyết định đó là của các ông nội). Có lẽ, dân làng nghĩ rằng những hành động này sẽ không cho những lời bùa chú đến gần. Phụ huynh của những đứa trẻ suy dinh dưỡng bắt chước phụ huynh của những đứa trẻ khoẻ hơn. Người dân làng đã trải qua một sự kiện linh thiêng khắp cộng đồng. Họ có thể là các nhân tố của việc thay đổi. Họ đã kiểm soát được tình hình suy dinh dưỡng. Một người phụ nữ nhăn nheo đã kết luận cảm giác chiến thắng của dân làng khi thốt lên “chúng tôi đã chiến thắng pháp sư” Các điều kiện thực tế ở Mali tồn tại song song trong thế giới liên kết. Chúng ta đối phó với những mưu mẹo diễn ra luân phiên và trách nhiệm sửa sai với tần suất như thế nào – đối với những người có thẩm quyền? Thông thường, sự mê tín trong thời đại này cũng giống như là “Các trụ sở chính sẽ không bao giờ cho phép chúng ta làm việc đó”. “Đừng bận tâm sếp đã quyết định” tạo nên các tiếng vang Dilbert-Vike của các dân làng khi từ bỏ sự lệ thuộc pháp sư. CẢM GIÁC BẤT THƯỜNG? Những nỗ lực thay đổi truy ền thống thông thường từ trên xuống, từ ngoài vào trong, và dựa trên thâm hụt. Họ tập trung vào sửa chữa những gì sai hoặc không làm việc. Họ cũng giả định một mức độ hợp lý của dự báo và kiểm soát trong quá trình chủ động thay đổi. Hậu quả ngoài ý muốn ít khi lường trước được. M ột khi giải pháp được chọn, chương trình thay đổi được truy ền đạt và thông qua các cấp bậc. Cách tiếp cận sự lệch lạc tích cực để thay đổi, ngược lại, là từ dưới lên, từ trong ra ngoài, và dựa trên tài sản. Nó quyền hạn thay đổi từ bên trong bằng cách xác định và thúc đẩy sáng tạo. Phương pháp này làm giảm khoảng cách xã hội mà thường được các khối chấp nhận. Trang 5 Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 THAY ĐỔ I THEO CÁCH TIẾP CẬN THAY ĐỔI THEO CÁCH TIẾP C ẬN TRUYỀN THỐ NG SỰ LỆCH LẠC TÍCH CỰC Lãnh đạo như là người phá vỡ lối m òn Lãnh đạo như là sự yêu cầu Quyền quyết định chính và tạo đà để thay đổi đến Người lãnh đạo tạo điều kiện để tìm kiếm; cộng từ cấp trên. đồng nắm quyền quyết định của việc tìm kiếm sự thay đổi. Từ ngoài nhìn vào trong Từ trong nhìn ra ngoài Các chuyên gia nhận dạng và phổ biến hành động Cộng đồng nhận dạng những giải pháp trước kia thực tế tốt nhất. và nhân rộng chúng. Dựa trên thâm hụt Dựa trên tài sản Lãnh đạo phá vỡ cấu trúc những vấn đề thông Những giải pháp trước kia thúc đẩy cộng đồng thường và đề nghị giải pháp thực tế tốt nhất. Nói thực hiện bởi những người thành côn g nhờ việc bóng gió: “Tại sao anh không tốt như đồng sự của chống đối mạnh mẽ. anh” Theo hướng suy luận Theo hướng nghiên cứu Những người tham gia nghĩ ra một cách mới để Những người tham gia hành động để tạo ra một hành động. cách mới để suy nghĩ. C ó thể bị tổn thương khi ghép sự loại bỏ Mở rộng để nhân bản Chống lại những phát sinh từ ý kiến bên ngoài và Khai thác sự khôn ngoan tiềm ẩn trong cộng đồng sự áp đặt của người ngoài. để ph á vỡ hệ thống phản ứng của xã hội. Đi từ giải quyết vấn đề đến nhận diện giải pháp Đi từ nhận diện giải pháp đến giải quyết vấn đề Thực tiễn tốt nhất được áp dụng cho các vấn đề Vùng giải pháp được mở rộng thông qua phát hiện được định nghĩa với các thông số hiện tại. các thông số mới. Tập trung vào những nhân vật chính Tập trung vào việc mở rộng mạng Cam kết của những bên liên quan, những người Xác định các bên liên quan ngoài những người này sẽ được cộng tác theo quy ước với vấn đề. trực tiếp liên quan đến vấn đề. Tại Hewlett-Packard, vấn đề thiết kế máy tính có vẽ như khó khăn nhưng đã được giải quyết và biến chúng thành một lợi thế cạnh tranh khi một sự lệch lạc tích cực được quy ết định để mang lại một thách thức. Vấn đề là: khi các máy tính ngừng hoạt động – vì hầu hết các máy tính bị nóng, điều đó làm tăng nhanh tỉ lệ hỏng hóc cho chúng. Điều này được xem như là việc truyền nhiệt. Cứ định kỳ, ban quản lý tuyên bố một cách phỏng chừng là nên làm một điều gì đó cho vấn đề này. Nhưng các kỹ sư của công ty xem vấn đề này chỉ là công việc bảo dưỡng thiết bị ở mức độ thấp mà thôi, chỉ đánh giá cao những công việc mang tính xử trí các thách thức, đòi hỏi khắc khe nhiều về mặt trí tuệ. Xảo thuật, trong trường hợp này, là ý tưởng bất động cho rằng việc truyền nhiệt là một thực tế của cuộc sống; mọi máy tính trên hành tinh đều tạo ra được nhiệt lượng, và có một ít máy tính có thể được làm ra cho điều này. M ột khái Trang 6 Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 niệm bất dịch khác nữa là các kỹ sư máy tính thực thụ tiếp tục làm việc trên nhiều vấn đề hấp dẫn hơn. Một chương trình trong phạm vi bộ phận nghiên cứu của HP đã đặt một nhóm nhỏ các kỹ sư vào khái niệm của sự lệch lạc tích cực. Trong số đó, Chandra Patel đã quyết định đảm nhiệm việc truyền nhiệt một cách nghiêm túc. Anh bắt đầu xác định các mảnh vụn của m ột giải pháp. Rải rác xung quanh hội kỹ sư toàn cầu của HP là một vài sự lệch lạc tích cực những người đã nhúng tay giải quyết vấn đề này và những người đã phát triển những ý tưởng và nguyên mẫu khác nhau. Cuối cùng, cuộc điều tra này đã khích động 100 kỹ sư tạo ra một số giải pháp chưa từng thấy. Ngày nay, HP rất muốn tập thể lãnh đạo không phản đối như trong lĩnh vực truyền nhiệt tạo một sự thuận lợi để hàng triệu cái ống dẫn đặt vào hàng dưới đáy để có được những việc tiết kiệm đạt được từ những máy tính mát hơn và ít hỏng hóc hơn. Patel đã được khen thưởng với sự gia tăng về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, cũng như sự ghi nhận của đồng nghiệp ngang hàng. Một cách ngắn gọn, một số vấn đề có thể được giải quyết chỉ bởi những người cùng chung trách nhiệm. Khi thay đổi các đồng sự cùng làm việc chung để khám phá những đồng sự khác chỉ vì họ thích cách làm việc khác của những đồng sự khác này, họ có thể làm tăng thêm trách nhiệm cho các giải pháp của chính họ. Bước 2: Hãy củng cố bằng các thực tế Các dịnh nghĩa về các vấn đề theo khuôn khổ hạn hẹp đảm bảo các giải pháp theo khuôn khổ hạn hẹp. Nói các khác vấn đề để chuyển sự chú ý đến một vùng đất màu mỡ mới và mở tầm nhìn cho những khả năng mới. Nếu có một hình thái sáng tạo để tạo điều kiện dễ dàng cho một cuộc điều tra sự lệch lạc tích cực, hình thái này là một sự khám phá và điều chỉnh thách thức thực tế trong khả năng có thể, đối trội với tình trạng cũ là sự mệt mỏi với những thách thức giả tạo. Bằng cách đúc kết một vấn đề ở một quan niệm khác và bằng cách sử dụng dữ liệu cứng để đương đầu với các tính chất chính thống, một cộng đồng có thể được khuyến khích để phát hiện xem có các ngoại lệ so với hiện trạng hay không, và nếu như vậy, những trường hợp ngoại lệ xoay chuy ển sự việc bất ngờ như thế nào. Điều chỉnh một vấn đề đòi hỏi ba bước. Trước tiên, nắm bắt sự biểu hiện thông thường của nó ("lời nguyền của pháp sư làm cho trẻ em của chúng ta bị bệnh"). Thứ hai, tìm hiểu xem có ngoại lệ trong các chuẩn mực, con người trong các hoàn cảnh giống hệt nhau, họ dường như là một bản sao chép đặc biệt chính xác. Thứ ba, điều chỉnh lại vấn đề để tập trung chú ý vào những trường hợp ngoại lệ. Trang 7 Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Củng cố lại bằng thực tế là cần thiết trong việc giải quyết tỷ lệ bỏ học nhiều tại các trường tiểu học ở vùng nông thôn của Argentina. M ột hội thảo về sự lệch lạc tích cực được tài trợ bởi Ngân hàng Thế giới đã đưa hai chục giáo viên và hiệu trưởng cùng tham gia. Tliey chia sẻ sự nghi ngờ mạnh mẽ về Bộ giáo dục quốc gia đang cố gắng can dự vào việc tỷ lệ bỏ học cao và sự chú ý chệch hướng trách nhiệm của bộ đối với một hệ thống giáo dục dưới ngân quỹ nhà nước. M ặc dù 86% trẻ em ở Argentina đã hoàn tất chương trình tiểu học, nhưng ở nông thôn của tỉnh M isiones tỷ lệ này chỉ đạt 56% trên tổng số trẻ em. Hình dung một giả định: một quán cà phê trơ trụi với sàn bê tông và ghế thép. Các giáo viên và các hiệu trưởng đang ngồi với cánh tay khoanh lại trước ngực. Họ nói với nhiều mức âm lượng kèm theo ngôn ngữ cơ thể: "Đúng, chúng tôi bị mê hoặc bởi chuyên môn của các ông. Vấn đề này liên quan đến toàn bộ hết thẩy những điều chúng tôi không thể kiểm soát. Chúng tôi đang tức giận. Chúng tôi đã không được trả lương trong sáu tháng qua. Chúng tôi không muốn ở đây nữa". Đổ lỗi cho vấn đề bỏ học nằm ở nơi khác, do sự lười biếng của học sinh, do cha mẹ không quan tâm và các điều kiện tồi tệ. Bầu không khí thay đổi khi những người tham dự hội thảo chuyển sự chú ý của họ đến câu hỏi liệu có phải bất kỳ trường học nào cũng đều bị thúc ép đòi hỏi phải có một thành tích tốt hơn thành tích trong quá khứ. Sự điều chỉnh lại này được cũng cố bởi các thống kê học sinh bỏ học của toàn bộ 120 trường học ở Misiones. Khi làm việc theo từng nhóm nhỏ, các nhà nghiên cứu sư phạm phát hiện có nhiều trường học tập trung về gần một khu vực. Nhưng họ kinh ngạc khi phát hiện ra rằng có một trường đã giữ lại 100% học sinh của mình cho lớp sáu và lớp mười giữ lại gần 90%. "Sao thế", họ tự hỏi, "các trường này giữ lại quá nhiều sinh viên chăng?" Sau tất cả những điều này, các giáo viên của họ có lẽ đã không được trả lương. Chuyển từ tâm trạng tức giận cho mình là đúng lên sự ngạc nhiên và hiếu kỳ. Những người tham dự hội thảo đến thăm các trường trung học và phát hiện ra rằng có một yếu tố khác biệt nhỏ được làm cho những gì đang xảy ra trong lớp học. Các giáo viên có "các hợp đồng học tập" để đàm phán với các bậc cha mẹ ở nông thôn trước khi vào đầu mỗi năm học. Trong thực tế, các giáo viên đã biến các bậc cha mẹ mù chữ như là những đối tác trong giáo dục con em mình. Khi trẻ em học đọc, toán cộng trừ, chúng có thể giúp cha mẹ của mình trong việc tận dụng các lợi thế của trợ cấp chính phủ và tính toán được số tiền thu được từ vụ mùa hoặc nợ tại cửa hàng trong làng. Với cha mẹ như các đối tác, học s inh đã đến trường học và đã làm bài tập của chúng. Các giáo viên và hiệu trưởng tham gia hội thảo bắt đầu tiến hành đàm phán các hợp đồng tư ơng tự với các gia đình của những trẻ em có nguy cơ. Một năm s au, tỷ lệ bỏ học tại M isiones được báo cáo là đã giảm đi một nửa. Trang 8 Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Một ví dụ cho một công ty minh họa việc củng cố lại thông qua dữ liệu sổ sách - mặc dù nó không phải là một phần của cuộc điều tra sự lệch lạc tích cực – thực hiện bởi Billy Beane, Giám Đốc Điều Hành nổi tiếng của Oakland A's năm 1997, Beane đã tiếp quản một đội bóng chày đang thua liên tục và sự nhượng quyền có ngân sách thấp. Thay vì than phiền chủ sở hữu về việc cần thu hút nhiều tiền để tuy ển dụng hoặc đàm luận với các nhà tuyển trạch tài năng thông qua các siêu sao triển vọng của trường trung học, Beane tìm kiếm các cầu thủ lớn bằng cách khai thác tập hợp các thông tin gần như vô tận của làng bóng chày chuyên nghiệp, trong khi làm điều đó, ông ta chuyển hướng tập trung sự điều hành từ các trận đấu cẩn thận trên tiềm năng và giá trị của từng cầu thủ lên đến một sự kiểm tra nghiêm ngặt các yếu tố liên quan cao nhất cho chiến thắng của các trận đấu. Dựa vào tỷ lệ phần trăm trên hóa ra lại là một yếu tố dự báo tốt hơn nhiều so với sự đặc cược dài hạn vào một ai đó sẽ là Barry Bonds tiếp theo. Cách tiếp cận của Beane đã biến A’s trở thành một nhà vô địch thường xuy ên, mặc dù ông ta có một ngân sách cực kỳ nhỏ cho chiến lược này. Bài học là gì? Có một giá trị trong việc nhìn sự việc theo cách khác nhau và cảm nhận được một sự quyết tâm vượt ngoài giới hạn cho các thật tế khó khăn. Bước 3: Hãy làm điều đó đáng tin cậy để học hỏi Người ta gắn liền với hiện trạng, ngay cả khi nó không tốt cho họ. Các vấn đề thường chưa được giải quy ết vì đường đi đến một giải pháp thường sinh ra những tổn thất tiềm tàng và các rủi ro khác. Nó là điều cần thiết để xác nhận hành trình vào vùng đất chưa ai biết đến là một môn thể thao nguy hiểm. Sự lệch lạc tích cực có thể lo ngại bị tiếp xúc, bị nhạo báng, hoặc bị trả đũa nếu thế lực vừa được tăng thêm của họ thách thức hiện trạng của những người khác. Những chỉ số thế lực có thể cảm nhận bị đe dọa bởi quá trình kêu gọi họ học hỏi thay vì chỉ có tất cả các câu trả lời, như trong trường hợp xảo thuật của Mali, tước quy ền họ hoàn toàn. Tương tự, những người khác trong nhóm có thể lo ngại việc thừa nhận vấn đề đồng nghĩa với việc kéo họ vào vấn đề đó. Ví dụ ở một vài bệnh viện, muốn khắc phục những sai xót của thiết bị chẩn đoán, vì làm như vậy có thể bị hiểu sai là có sự biết trước. Hơn nữa,