Bai tập nhóm TQM – tham gia toàn bộ

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – THAM GIA TOÀN BỘ GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan LỚP : Cao học 2012 – Lớp 2 (Tối thứ ba) NHÓM 6: 1. Nguyễn Thị Thu Thảo 12170960 2. Võ Bạch Ngọc Hoàng Thi 12170963 3. Lê Thị Thanh Trâm 12170976 4. Nguyễn Thị Thanh Uyên 12170990 5. Dương Quang Trường 12170983 6. Cao Văn Thìn 12170966 7. Bùi Tuấn Anh 12170846 8. Hồ Văn Thiền 11170844 9. Võ Thị Ngọc Hà 12170871 10. Hồ Đại Minh 11170798 Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2013 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng MỤC LỤC Phần I: Tóm tắt 5 bài báo về TQM – Tham gia toàn bộ ............................................................ 3 Bài 1 - Một khái niệm phân cấp về sự tham gia của nhân viên và ảnh hưởng của nó đến chất lượng .................................................................................................................................... 4 Bài 2 – Hệ thống quản lý tích hợp ở các công ty vừa và nhỏ (SMEs) : một mô hình kinh nghiệm đề xuất ............................................................................................................................. 9 Bài 3 - Sự tham gia của người lao động và cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ (SME): một phân tích so sánh ................................................................................. 14 BÀI 4 – Vai trò quản lý cấp cao trong thực thi TQM của công ty vừa và nhỏ ở Malaysia ....... 17 Bài 5 – Xem xét về trao quyền cho nhân viên trong các hoạt động TQM ................................. 20 Bài tổng hợp ............................................................................................................................... 24 Phần II: 3 hướng nghiên cứu về TQM - Tham gia toàn bộ........................................................ 27 ĐỀ XUẤT 1 ............................................................................................................................... 28 ĐỀ XUẤT 2 ............................................................................................................................. 289 ĐỀ XUẤT 3 ............................................................................................................................... 30 Phần III: Áp dụng nghiên cứu thực tế đề xuất 3 ........................................................................ 31 HƯỚNG NGHIÊN CỨU THỰC TẾ ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY PYRAMID CONSULTING VIETNAM........................................................................................................ 32 I. GIỚI THIỆU CÔNG TY PYRAMID CONSULTING VIET NAM ....................................... 33 II. QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM ........................................................................... 38 III. QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUY TRÌNH TRONG CÔNG TY .............................................. 43 1. Quy trình cải tiến .................................................................................................................... 43 2. Đánh giá hiện trạng tại công ty ............................................................................................... 45 3. Đề xuất giải pháp .................................................................................................................... 48 Tài liệu tham khảo ..................................................................................................................... 51 Phụ lục ...................................................................................................................................... 52 - Bảng phân công công việc .............................................................................................. 53 - Bảng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm ................ 54 - 05 bài báo gốc. TQM – Tham gia toàn bộ Trang 2 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng PHẦN I: TÓM TẮT 5 BÀI BÁO VỀ TQM – THAM GIA TOÀN BỘ TQM – Tham gia toàn bộ Trang 3 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng Bài 1: Một khái niệm phân cấp về sự tham gia của nhân viên và ảnh hưởng của nó đến chất lượng Tác giả: Narendar Sumukadas - Barney School of Business, The University of Hartford, West Hartford, Connecticut, USA Mục tiêu nghiên cứu: Bài viết này nhằm mở rộng lý thuyết về quản lý chất lượng bằng cách áp dụng những kiến thức hiện tại từ hành vi tổ chức (OB) trong các bối cảnh của quản lý chất lượng. Bài viết nhằm xác định một loạt các thực nghiệm về sự tham gia của nhân viên được nhóm lại thành bộ có ý nghĩa. Sau đó đề xuất một hệ thống áp dụng việc tham gia của nhân viên (EI), và một tầng mô hình ảnh hưởng của các cách áp dụng EI trên các kết quả quản lý chất lượng. Tầng thấp hơn là các nhóm hỗ trợ việc thực hiện EI, tạo thành một nền tảng. Tầng trên được phổ biến bởi hệ thống quản lý cấp cao xây dựng trên nền tảng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và chất lượng. Các kết quả liên quan với thông lệ EI, theo mô hình này, xảy ra theo mô hình hỗ trợ thực hiện EI thực hiện EI ở cấp cao  kết quả của quản lý chất lượng. Mục tiêu chính của bài này là nhằm mục tiêu mở rộng các lý thuyết hiện có bằng cách phát triển một hệ thống cấp bậc cho việc thực hiện EI. Đóng góp một phần nhỏ bé vào việc quản lý chất lượng bằng các nghiên cứu về thực hiện EI, bài này trình bày một cách nhìn và hiểu cách thực hiện nào là tốt hơn, bằng cách xem chúng là một tập hợp, chứ không phải là đơn lẻ, và trong bối cảnh của một hệ thống phân cấp. Ngoài ra, các mô hình thử nghiệm trong bài viết này trình bày một ví dụ tốt về cách thức quản lý chất lượng các nhà nghiên cứu có thể áp dụng xây dựng EI trong nghiên cứu của mình. Mô hình/khung nghiên cứu: Từ việc xem xét tổng quát các tài liệu về việc áp dụng EI, xem xét các phương pháp thực hiện EI và các tiềm năng ảnh hưởng đến, với các mức độ khác nhau, sự hài lòng của nhân viên và / hoặc hiệu suất. Thực nghiệm chia sẻ quyền lực đem lại kết quả nổi bật hơn so với các bộ EI khác, với một hiệu ứng lớn hơn, và thuyết phục hơn. Hơn nữa, trong việc thực nghiệm chia sẻ quyền lực, thực nghiệm chia sẻ quyền lực cấp cao đóng một vai trò có lợi hơn so với quyền lực cấp thấp. Mặt khác, thực nghiệm khác chẳng hạn như chia sẻ thông tin và đào tạo lưu ý không quá nhiều cho các hiệu ứng riêng của họ, mà đúng hơn là thực hành hỗ trợ. Điểm thưởng xuất hiện để có một tác dụng chủ yếu trong bối cảnh sự tham gia lớn hơn. Ngoại suy các mối quan hệ với bối cảnh quản lý chất lượng, chúng ta có thể mong đợi tương tự mà mỗi bộ thực hành EI cũng có khả năng cải thiện hiệu suất chất lượng, đến một nhiều hay ít mức độ. Xem xét lý thuyết lưu ý rằng những phát hiện liên quan đến nhiều EI thực hành không thể kết luận đối với sự hài lòng của nhân viên và / hoặc hiệu suất. Theo đó, chúng ta có thể mong đợi nhiều thực nghiệm có thể biểu hiện tác dụng không thể kết luận về chất lượng. Tuy nhiên, một số thực nghiệm rõ ràng là hiệu quả hơn so với những thực nghiệm khác (Cotton, 1993). Chia sẻ quyền lực đứng đầu của hệ thống phân cấp này. Hơn nữa, quyền lực cấp cao thực nghiệm thống trị quyền lực cấp thấp thực nghiệm, phù hợp với thực nghiệm hiệu quả nhất là dài hạn, liên quan đến sự tham gia trực tiếp, và cho phép "cao truy cập" (Cotton et al. 1988). Mặt khác, thực hành, chia sẻ thông tin, đào tạo, và phần thưởng có vị trí thấp hơn trong hệ thống phân cấp này, và chủ yếu đóng vai trò hỗ trợ. TQM – Tham gia toàn bộ Trang 4 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng Phương pháp nghiên cứu: Đo các biến mô hình Các đơn vị đo lường thông qua được liệt kê trong hình 2 và 3. Đối với EI thực nghiệm, Lawler et al. (1992) quy mô (với một số bổ sung và xóa như một kết quả của công tác thực địa) đo tỷ lệ vận hành nhà máy tham gia trong mỗi thực nghiệm EI (bảy điểm quy mô). Quy mô sự hài lòng của nhân viên bao gồm đặc điểm quản lý của lao động khí hậu và bảo đảm việc làm (bảy điểm quy mô), và bất bình / nhân viên. Các quy mô chất lượng hoạt động bao gồm quản lý nhận thức của các khuyết tật và làm lại (Bảy điểm quy mô). TQM – Tham gia toàn bộ Trang 5 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 6 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng Lấy mẫu Lawler et al. (1992, trang 76) báo cáo rằng "các nhà sản xuất áp dụng EI và C nhiều hơn so với các đối tác dịch vụ của họ ". Theo đó, nhà máy sản xuất đã nhắm mục tiêu, lấy mẫu từ thư mục của Scott của các công ty sản xuất tại Ontario, Canada (www.scottsinfo.com). Ontario đa dạng hóa các ngành công nghiệp sản xuất cung cấp một mẫu đại diện mà không phi kinh tế về quy mô! Thủ tục lấy mẫu được thiết kế để nhấn mạnh nội bộ trên giá trị bên ngoài (Calder et al, 1982). Mẫu được cấu trúc để tối đa hóa xác suất tìm thấy EI sáng kiến. Lawler et al. (1992) báo cáo rằng các nhà máy lớn có nhiều khả năng có thông qua các sáng kiến EI. Mẫu, do đó, phân tầng theo kích thước, trọng lựong đuợc ủng hộ bởi các nhà máy lớn mà không cần trở thành mẫu không tiêu biểu của dân số. Tổng số 40 nhà máy đã được lựa chọn trong các tầng lớp nhân dân: 50-99, 100-249, 250-499, 500-999, và 1,000 Nhân viên. Trong tầng lớn nhất, tất cả 54 nhà máy niêm yết đã được lựa chọn. Đối với nhỏ các nhà máy, ô tô và công nghiệp điện tử đã được nhắm mục tiêu như nhiều khả năng được tham gia vào các sáng kiến cải tiến chất lượng (Imai, 1986). Khảo sát Trong số 214 nhà máy trên, 31 người hoặc không địa điểm sản xuất, hoặc đã bị đóng cửa. 183 Các nhà quản lý nhà máy còn lại đã được gọi điện thoại để yêu cầu sự tham gia của họ. Các cuộc điều tra đã được gửi đến các nhà quản lý thực vật 118 người đồng ý tham gia. Cuối cùng, 58 bảng hỏi đã được trả lại trải đều qua năm lớp kích thước, năng suất đáp ứng một tỷ lệ 49% gửi thư. Một so sánh hình ảnh của đáp ứng và hồ sơ nhà máy không trả lời bởi kích thước của nhà máy, doanh thu, công nghiệp, và sản phẩm, không xác định bất kỳ yếu tố nào có hệ thống. Hơn nữa,1/4 cuối của cuộc khảo sát không có sự khác biệt về thống kê so với ¼ đầu, cho thấy sự vắng mặt của xu hứong không phản ứng quan trọng. TQM – Tham gia toàn bộ Trang 7 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng Quản lý cấp cao chịu trách nhiệm về hoạt động của nhà máy đã được nhắm mục tiêu. Như vậy, các nhà quản lý thích hợp nhất để cung cấp thông tin về đòn bẩy quản lý, cụ thể là việc áp dụng các EI thực tiễn. Một tỷ lệ đáp ứng kém (10%) trong một thử nghiệm thí điểm với ba người trả lời mỗi nhà máy buộc chúng tôi phải nhắm mục tiêu một bị đơn. Cách tiếp cận này cũng tránh được chi phí. Kết quả của nghiên cứu: Các nghiên cứu đã chứng minh tính hiệu quả của việc thực hiện EI trên chất lượng (Kathuria và Davis, 2001), tính linh hoạt (Kathuria và Partovi, 1999), và hiệu suất (Jayaram et al, 1999). Tuy nhiên, những phát hiện này bị giới hạn bởi sự vượt trội của việc nghiên cứu hành vi tổ chức. Các tài liệu về hành vi tổ chức đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của EI trên sự hài lòng của nhân viên và năng suất công việc, trong đó lần lượt được cho là ảnh hưởng đến hiệu năng tổ chức. Nghiên cứu phân tích Meta-đã hỗ trợ hiệu quả tích cực trên cả hai yếu tố EI là sự hài lòng và hiệu suất (Miller và Monge, 1986; Cotton et al, 1988; Wagner, 1994). Tuy nhiên, Tác dụng của EI, trong ý nghĩa thống kê, cũng là khá nhỏ (Wagner,1994). Hơn nữa, EI ảnh hưởng đến hiệu suất thậm chí còn yếu hơn so với sự hài lòng (Miller và Monge, 1986). Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cho rằng tranh chấp kết quả của ảnh hưởng không đáng kể EI (Cotton et al.1988; Cotton, 1993). Họ cho rằng các dạng khác nhau của EI được liên kết với kết quả khác nhau rõ rệt. Các hình thức hiệu quả nhất là dài hạn, liên quan đến chỉ đạo tham gia, và cho phép truy cập "cao". Phân loại các yếu tố của việc thực hiện EI cho phép chúng ta phân biệt các hiệu ứng liên quan đến bộ phận thực hiện EI, chứ không phải là liên quan đến cá nhân thực hiện. Hướng nghiên cứu đề xuất hay những hạn chế của báo cáo được đề cập đến trong bài báo: Nền tảng lý thuyết đặt ở đây, các nghiên cứu trong tương lai có thể tham gia vào các thử nghiệm lý thuyết mạnh mẽ hơn, bằng cách sử dụng phân tích cơ cấu hiệp phương sai. Các thăm dò mẫu làm việc ở đây là đủ lớn để phát hiện các tác dụng trung bình, nhưng đủ nhỏ để loại trừ các mối quan hệ tầm thường (Baroudi và Orlikowski, 1989). Tương lai nghiên cứu có thể tham gia trong các nghiên cứu quy mô lớn hơn, phù hợp hơn với các thử nghiệm lý thuyết. Tương lai nghiên cứu này cũng có thể sử dụng được hỏi nhiều cho mỗi nhà máy, cũng như nhiều hình thức dữ liệu. Nghiên cứu này đã hạn chế phạm vi của nó để xem xét các tác động trung gian của các nhân viên chỉ sự hài lòng. Hiệu quả trung gian của các kết quả công việc của nhân viên là quá suy đoán được xem xét trong nghiên cứu này. Tuy nhiên, một hiệu ứng như vậy là mối quan tâm lớn đến quản lý chất lượng cộng đồng, và có thể được xem xét trong phần mở rộng hơn nữa của nghiên cứu này. TQM – Tham gia toàn bộ Trang 8 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng Bài 2 – Hệ thống quản lý tích hợp ở các công ty vừa và nhỏ (SMEs) : một mô hình kinh nghiệm đề xuất Tác giả: Dirk Mackau - Institute of Industrial Engineering and Ergonomics IAW, Aachen University, Germany. 1. Mục tiêu nghiên cứu: Bài báo này mô tả một khái niệm mới về tích hợp các loại hệ thống quản lý khác nhau đặc biệt phù hợp với các công ty vừa và nhỏ. 2. Mô hình/khung nghiên cứu Mô hình nghiên cứu là về một hệ thống quản lý tích hợp (IMS) nhằm sử dụng chủ yếu sự phối hợp trong quá trình tạo ra và thực hiện các hệ thống quản lý, trong đó chất lượng các bộ phận, vấn đề bảo vệ môi trường và an toàn, sức khỏe lao động (OH&S) là mối quan tâm chính. Mô hình IMS đáp ứng được những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000 (kể cả phiên bản ISO 9001:2000) và nội dung của ISO 14001 và SCC (safety checklist contractors), trong khi vẫn thực hiện đầy đủ ý tưởng về nâng cao năng suất và chất lượng. Một sự khác biệt quan trọng khi tạo mô hình IMS là việc chuyển hướng từ tập trung vào một yếu tố sang lối suy nghĩ định hướng theo quá trình. Các mô hình IMS phải được thể hiện một cách dễ dàng, cấu trúc thực tế và dễ hiểu. 3. Phương pháp nghiên cứu Giới thiệu một cách thích hợp mô hình IMS cho các công ty vừa và nhỏ, vấn đề quan trọng nhất của khía cạnh này liên quan tới những thay đổi ở SMEs và việc phát triển các phương pháp nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên tham gia. Các biện pháp phù hợp liên quan đến việc tham gia và đào tạo phải được phát triển để đảm bảo sự tham gia tích cực của nhân viên ngay từ khi bắt đẩu thay đổi quy trình. Phương pháp này được áp dụng thực tế tại Công ty Dornieden Generalbau GmbH của Đức – một công ty xây dựng nhỏ. 4. Kết quả của nghiên cứu: Phương pháp được mô tả cho thấy lợi thế rõ ràng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc thực hiện IMS. Như một kết quả của các biện pháp tham gia được áp dụng, động cơ và sự háo hức của các giám đốc điều hành và nhân viên cao khác thường trong tất cả các giai đoạn của dự án. Hơn nữa, ý kiến của nhân viên cho thấy rằng việc xác nhận của IMS đã làm động lực thúc đẩy họ trong suốt quá trình của dự án. 5. Những hạn chế của nghiên cứu được đề cập đến trong bài báo: Quá trình tích hợp các hệ thống quản lý khác nhau hiếm khi xét đến các kinh nghiệm trước đó, thiếu sự tích hợp nhân viên và không có sự chuyên biệt cho một công ty. Không phải tất cả các hệ thống quản lý đều đáp ứng được hết kỳ vọng của cả người chủ và nhân viên. Khi giới thiệu IMS cho SMEs thì có một số phương pháp tốt thường không được sử dụng. Hơn nữa, chỉ có vài kết quả đáng tin cậy về cách thực hiện IMS và cách thúc đẩy nhân viên chấp nhận. TQM – Tham gia toàn bộ Trang 9 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng MÔ HÌNH IMS Cấu trúc của mô hình IMS Mô hình IMS dựa trên một hướng dẫn sử dụng gồm 5 chương với các tiêu đề sau: 1. Thiết kế công ty và cách quản lý 2. Các sản phẩm và dịch vụ 3. Thiết kế quy trình 4. Tập trung vào khách hàng và chuỗi cung ứng 5. Benchmarking và cải tiến liên tục Trong năm chương đó cùng với các phần phụ thêm, hầu hết các lĩnh vực hoạt động của TQM đều được xem xét. Để đảm bảo sự chứng nhận, tất cả các nội dung của những tiêu chuẩn được đề cập trước đó cũng được bao gồm trong các chương. Triển khai thực hiện Việc giới thiệu IMS đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ được thực hiện theo chiến lược top-down hoặc bottom-up và cần chú ý đến việc có được cam kết của nhà quản lý về dự án và đồng ý với chiến lược tương lai trước khi tiến hành. Một ma trận bao gồm tất cả hoạt động được tạo ra để ghi nhận các công việc, sự phân chia trách nhiệm và thời gian trong suốt quá trình giới thiệu. Trong suốt quá trình, các hoạt động quan trọng của việc triển khai được ghi nhận, sắp xếp theo thứ tự thời gian và giao cho các cá nhân hoặc các nhóm (hình 1). Hình 1: Các giai đoạn của quá trình giới thiệu IMS Kết quả của tất cả các giai đoạn tạo thành cấu trúc của tài liệu hướng dẫn. Bất kỳ mục thêm vào nào cũng phải được nhà quản lý thông qua. Tài liệu hướng dẫn hoàn chỉnh phải được nhân viên xem xét đóng góp trước khi hệ thống quản lý đi vào hoạt động. Sau cùng, có thể nói rằng một chiến lược top-down/bottom-up được phát triển cho mô hình IMS, phân chia thành các nhóm với nhiệm vụ cụ thể, được hỗ trợ chuyên môn. Điều này hỗ trợ không giới hạn cho các phân đoạn của IMS và được xây dựng trên ý tưởng của TQL (total quality learning – học hỏi chất lượng toàn diện). Các nhân viên tham gia tích cực trong việc phát triển của IMS và nhận được thường xuyên thông tin phản hồi từ quản lý. Các quản lý nhận được thông tin phản hồi liên tục từ các thành viên trong nhóm, cũng là người thông báo các nhân viên còn lại. TQM – Tham gia toàn bộ Trang 10 Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng Tình huống cụ thể - Thực hiện IMS tại Công ty Dornieden Generalbau GmbH, Đức Tình huống nghiên cứu bắt nguồn từ một dự án được tài trợ bởi tiểu bang North Rhine Westphalia – Đức , với mục đích tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành công nghiệp xây dựng. Mô hình IMS trong tình huống cụ thể này phải cân nhắc đến các tiêu chuẩn ISO 9001 (chất lượng), ISO 14001 (Môi trường) và SCC (an toàn lao động). Dự án cho phép một lượng lớn nhân viên tham gia bao gồm cả sự tham gia của nhân viên vào các vấn đề chiến lược quan trọng. Điều này dùng để thúc đẩy sự chấp nhận mô hình IMS trong nhân viên và tăng động lực làm việc. Tình huống nghiên cứu là sự tham gia của một công ty xây dựng nhỏ. Bên cạnh hai giám đốc điều hành (CEO), công ty có 17 nhân viên (kỹ sư xây dựng dân dụng, kiến trúc sư và nhân viên hành chính). Các dịch vụ của doanh nghiệp mở rộng từ quản lý tài sản cho đến tư vấn tài chính. Để cung cấp các dịch vụ này, công ty phải có sự hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp lớn/nhỏ (ví dụ như thương mại kinh doanh). Việc thực hiện IMS đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, ngay cả ở mức độ tổ chức và cá nhân. Tái cấu trúc các khía cạnh tổ chức của doanh nghiệp nhằm mục đích để tối ưu hóa quy trình hoạt động. Trong phần sau, các biện pháp tập trung vào phát triển cơ cấu tổ chức được diễn tả và chứng minh với những kinh nghiệm như là một phần của tình huống nghiên cứu. Hội thảo tầm nhìn (vision worshop) Tầm nhìn chiến lược của công ty đã được xây dựng trong một buổi họp ôn hòa cùng với các nhân viên và CEO. Điều quan trọng là tất cả các nhân viên đều tham gia ở giai đoạn phát triển ban đầu, tầm nhìn là một cho toàn bộ công ty và là mối quan tâm của mọi nhân viên. Nó cũng tạo cơ sở cho các chính sách quản lý, mà tất cả các nhân viên có thể gắn bó sau này. Tất cả những người tham gia đánh giá cao tầm quan trọng của hành động chung này (hình 2). Vòng tròn cải tiến liên tục – CI circle Vòng tròn CI là một phần quan trọng của quá trình. Như vậy, nó phải được áp dụng ở giai đoạn đầu để tạo ra một