Bài thuyết trình Benchmarking

Benchmarking NHÓM 7 – MBA 2012 GVHD: TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN 1. Tổng hợp các bài báo liên quan tới chủ đề2. Định hướng nghiên cứu liên quan tới chủ đề3. Ứng dụng định hướng nghiên cứu Nội dung Phần 1: Tổng hợp các bài báo liên quan tới chủ đề Bài 1: Lý thuyết và thực hành benchmarking môi trường trong công ty điện tử gia dụng Bài 2: Hiệu quả môi trường của sản phẩm - Các tiêu chuẩn và công cụ để đo lường cải thiện Bài 3: Sử dụng phân tích đầu vào-đầu ra cho benchmarking của công ty Bài 4: benchmarking và chất lượng cải thiện. Một triển khai chuẩn chất lượng phương pháp tiếp cận. Bài 5: Hệ thống quản lý môi trường (EMS) cho Benchmarking trong MT nội bộ công ty 1. Benchmarking mô hình 5S tại hệ thống điểm giao dịch Ngân hàng ACB vào hệ thống điểm giao dịch của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh Phần 2: Định hướng liên quan đến chủ đề 2. Benchmarking mô hình sản xuất thân thiện với môi trường nhà máy bia Sài Sòn cho ngành công nghiệp sản xuất giấy tại Bình Dương 3. Benchmarking hoạt động của các công ty cấp nước. Phần 3: Benchmarking mô hình 5S của Ngân hàng ACB trên hệ thống bưu cục của Bưu điện TP.HCM Vấn đề: áp lực cạnh tranh, kinh doanh hướng đến khách hàng => tái thiết kế các điểm GD thân thiện, văn minh, khoa học nhưng không làm tăng đáng kể chi phí Lựa chọn đối tác Benchmarking: Ngân hàng ACB Phương pháp thu thập dữ liệu: quan sát, phỏng vấn Phương pháp Benchmarking: Benchmarking dịch vụ kết hợp Benchmarking nội bộ Giới hạn đề tài: áp dụng 152 điểm bưu cục GD, không bao gồm điểm Bưu điện Văn hóa xã và Đại lý Bưu điện. 1. Bưu điện TP.HCM Năm 2001: chuyển từ thị trường độc quyền sang cạnh tranh Năm 2008: bóc tách khỏi Viễn thông TP.HCM Dịch vụ cung cấp: chuyển phát trong và ngoài nước, thu hộ cước – phí các loại, tiết kiệm ngân hàng, chuyển tiền … Mạng lưới phục vụ: gồm 04 loại: 152 bưu cục, 42 điểm Bưu điện VHX, 17 Đại lý bưu điện, 168 thùng thư công cộng. 2. Ngân hàng ACB Thành lập: năm 1993 Dịch vụ cung cấp: tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, thẻ, chuyển tiền, cho vay, bảo hiểm … Mạng lưới phục vụ tại TP.HCM: 1 sở giao dịch, 29 chi nhánh và 112 phòng giao dịch Giải thưởng: “Thương hiệu Việt yêu thích nhất 2010” do người tiêu dùng bình chọn, “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 4 năm liên tiếp 2009, 2010, 2011, 2012” 3. Mô hình 5S Sàng lọc: phân loại và loại bỏ Sắp xếp: xác định vị trí, trật tự / thứ tự => tiện lợi Sạch sẽ: vệ sinh mọi chỗ => không còn rác, vết bẩn Săn sóc: giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ, thuận tiện và có năng suất (thực hiện liên tục 3S trước đó) Sẵn sàng: tạo thành một nề nếp, thói quen tự giác làm việc tốt, duy trì môi trường làm việc thuận tiện Lợi ích mô hình 5S Xây dựng một môi trường sạch sẽ, ngăn nắp Mọi người trong cũng như ngoài công ty dễ dàng nhận thấy rõ kết quả Tăng cường phát huy sáng kiến Nâng cao ý thức kỷ luật trong cơ quan Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc Xây dựng hình ảnh tổ chức/doanh nghiệp, đem lại cơ hội trong kinh doanh ... 4. Kỹ thuật Benchmarking Khái niệm: công cụ quản lý hữu hiệu giúp DN cải tiến liên tục các quá trình thực hiện qua việc học hỏi các cty khác “Học hỏi – Chia sẻ – Không ngừng cải tiến” Lợi ích: Đáp ứng nhu cầu của khách hàng Thiết lập mục tiêu và chiến lược hiệu quả Phát triển tiêu chuẩn đúng cho năng suất và chất lượng Tạo sức bật cho thay đổi văn hóa nội bộ Lường trước thất bại Trở nên cạnh tranh hơn => dẫn đầu ngành Quy trình Benchmarking Xác định vấn đề Xác định công ty so sánh Xác định phương pháp thu thập và thu thập dữ liệu Xác định “ khoảng cách” về khả năng thực hiện Lập kế hoạch về mức độ đạt được trong tương lai Truyền đạt nghiên cứu B. và đạt được sự chấp thuận Thiết lập các mục tiêu chức năng Phát triển KH hành động Triển khai và kiểm soát tiến trình Kiểm tra lại các mức chuẩn Hoạch Định Phân Tích Tổng Hợp Hành Động 4. Benchmarking5S tại Ngân hàng ACB Bảng chấm điểm Biện pháp đánh giá Đánh giá rà soát: thực hiện định kỳ 01 lần / tháng / nhân viên (kênh phân phối) Đánh giá giám sát: theo kế hoạch điều phối Mô hình tổ chức lực lượng kiểm soát Đánh giá viên giám sát: thuộc Ban chất lượng Hội sở định kỳ hàng tháng kiểm tra đột xuất 5S đối với cá nhân và các đơn vị trực thuộc Đánh giá viên cơ sở: thuộc Ban Chất lượng tại Kênh phân phối, đánh giá 5S định kỳ theo quy định 4. Benchmarking5S tại Ngân hàng ACB Biện pháp duy trì Tuyển chọn, tái đào tạo đánh giá viên cơ sở, ĐGV Giám sát Tổ chức đào tạo / tái đào tạo kiến thức, kỹ năng cho ĐGV Xây dựng một cơ chế khen thưởng, xử phạt Theo dõi việc thực hiện và cải tiến hướng dẫn công việc Kết quả chấm điểm và xếp loại 5S chiếm 10% trong tổng điểm đánh giá cuối năm của nhân viên 4. Benchmarking4.1. So sánh hiện trạng S1 Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM 4. Benchmarking4.1. So sánh hiện trạng S2 Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM 4. Benchmarking4.1. So sánh hiện trạng S3 Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM 4. Benchmarking4.1. So sánh hiện trạng S4 Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM 4. Benchmarking4.1. So sánh hiện trạng S5 Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM 4. Benchmarking4.2. Khoảng cách Khoảng cách về cách bố trí, tổ chức điểm giao dịch của Bưu điện Thành phố còn chênh lệch rất xa so với Ngân hàng ACB và chênh lệch này xuất hiện ở hầu hết các chỉ tiêu 5S 4. Benchmarking4.3. Mức độ thực hiện Đối với kênh phân phối: Sàng lọc, sắp xếp, săn sóc, sẵn sàng: thực hiện 100% Sạch sẽ: không trang bị máy hong khô tay trong nhà vệ sinh Đối với nhân viên: Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, sẵn sàng: thực hiện 100% Tiêu chí săn sóc: không bắt buộc thực hiện việc sắp xếp file mềm trên cây thư mục của máy tính. 4. Benchmarking4.4. Truyền đạt và đồng thuận Hình thức: tổ chức cuộc họp cấp cao giữa các nhà lãnh đạo và hội thảo mô hình 5S dành cho nhân viên vận hành. Thành phần: Lãnh đạo cấp cao: Ban Giám đốc, Công Đoàn, lãnh đạo phòng chức năng BĐTP, cơ sở trực thuộc; Nhân viên vận hành: trưởng bưu cục, lực lượng kiểm soát viên 4. Benchmarking4.4. Truyền đạt và đồng thuận Nội dung: Rút ngắn thời gian tìm kiếm tài liệu, chứng từ của giao dịch viên; từ đó rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng; Tổ chức mặt bằng bưu cục theo hướng tiết kiệm diện tích, tạo không gian cho giao dịch viên tác nghiệp; Đảm bảo an toàn vệ sinh lao động – phòng chống cháy nổ Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tạo tâm lý lao động tích cực cho nhân viên Nâng cao hình ảnh thương hiệu Bưu điện Thành phố trong mắt khách hàng 4. Benchmarking4.5. Mục tiêu chức năng Giai đoạn 06/2013 – 12/2013: 50% bưu cục thực hiện; thuộc các quận trung tâm (quận 1, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 11, Bình Thạnh, Phú Nhuận, Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Thủ Đức) Giai đoạn 01/2014 – 03/2014: mở rộng các quận / huyện (Bình Chánh, Bình Tân, Hóc Môn, Quận 2, Quận 9, Quận 7, Quận 12); trên 85% điểm bưu cục giao dịch Giai đoạn 04/2014 – 06/2014: mở rộng các quận / huyện còn lại (Củ Chi, Cần Giờ, Nhà Bè); triển khai trên 100% hệ bưu cục giao dịch. 4. Benchmarking4.6. Kế hoạch hành động Quy trình thực hiện chung: Phân loại bưu cục theo tiêu chí: diện tích, sản lượng Chọn bưu cục mẫu trong từng phân lớp để Benchmarking Họp đánh giá – rút kinh nghiệm Triển khai học hỏi – chia sẻ cho các BC còn lại trong phân lớp Giám sát, hỗ trợ các bưu cục còn lại trong phân lớp thực hiện Benchmarking nội bộ mô hình 5S Kiểm tra, kiểm soát và đánh giá, chấn chỉnh tình hình thực hiện 5S thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất 4. Benchmarking4.6. Kế hoạch hành động Công tác chuẩn bị: Xây dựng danh mục các loại tài liệu, vật dụng cần có mặt tại điểm giao dịch / quầy giao dịch căn cứ theo tần suất sử dụng Hệ thống hóa, chuẩn hóa đồng bộ tài liệu, trang thiết bị Xây dựng các tiêu chí phân loại, lưu kho, cất giữ Xây dựng bảng tiêu chí, tiêu chuẩn đạt chất lượng Xây dựng khẩu hiệu thực hiện 5S: “01 phút cho 5S = 01 giờ tìm kiếm” Công việc cụ thể cần thực hiện; tần suất thực hiện, thời gian thực hiện; nhiệm vụ của từng cá nhân 4. Benchmarking4.6. Kế hoạch hành động Kiểm tra tình trạng sử dụng của tất cả các vật dụng / tài liệu: đang sử dụng, chưa sử dụng (dự trữ), hư hỏng, không sử dụng; Cabin điện thoại: xác định nhu cầu thực tế để xác định số lượng phù hợp, thiết kế lại cabin theo hướng tiết kiệm diện tích 4. Benchmarking4.6. Kế hoạch hành động Xác định vị trí sắp xếp vật dụng / tài liệu bên ngoài quầy GD: biển hiệu, niêm yết lịch phục vụ, nơi để xe, điện thoại CC, ghisê, bảng thông báo, bút / viết / hồ dán, thùng rác, dây mạng, dây điện … Xác định vị trí sắp xếp bên trong quầy GD: máy tính, máy in, máy điện thoại, dây mạng, dây điện, ấn phẩm, bút, sổ, cân, máy đếm tiền, sản phẩm, bàn làm việc của trưởng bưu cục, tủ đựng ấn phẩm, tủ cất giữ vật dụng cá nhân, … Dùng sơn vẽ vị trí sắp xếp, dùng nhãn dán để đặt tên Trang cấp các trang thiết bị hỗ trợ cho việc sắp xếp 4. Benchmarking4.6. Kế hoạch hành động Mặt tiền: Vệ sinh sạch sẽ các vết dơ, bẩn bám, vết dán giấy trên mặt tường; logo, biển hiệu; tháo / cắt bỏ các chướng ngại vật che biển hiệu. Chỗ để xe: không rác, vết trũng đọng nước Nền nhà: không vết dơ, bẩn bám trên nền; sửa / vá các chỗ hư hỏng Tường, trần: không vết dơ, bẩn bám, mạng nhện trên tường, sửa chữa các vị trí bị ố vàng, thấm nước, bong tróc sơn Bàn ghế: vệ sinh sạch cá vết dơ, bẩn bám, kể cả bàn / ghế dành cho KH / NV Nhà vệ sinh: không vết dơ bẩn, mùi hôi; sửa chữa các hư hỏng quan trọng 4. Benchmarking4.6. Kế hoạch hành động Truyền thông các tiêu chuẩn 5S cụ thể: bảng tiêu chí, tiêu chuẩn đạt chất lượng (định lượng) Truyền thông khẩu hiệu của tiêu chuẩn 5S: “01 phút cho 5S = 01 giờ tìm kiếm” Bảng phân công nhiệm vụ thực hiện 5S, tần suất, thời gian thực hiện; công việc cụ thể cần thực hiện; Truyền thông các tiêu chí phân loại, lưu kho, cất giữ vật dụng, tài liệu Bố trí kho lưu giữ khoa học, có thứ tự và nhãn tên; Nhân viên tuân thủ đúng quy định đồng phục: áo, bảng tên, tóc tai. 4. Benchmarking4.6. Kế hoạch hành động Niêm yết đầy đủ thời gian phục vụ, các dịch vụ đang cung cấp Dán nhãn các vị trí quan trọng hướng dẫn khách hàng: thùng thư công cộng (bên trong bưu cục), bàn viết, ấn phẩm ghi mẫu, bảng thông báo, tên quầy dịch vụ, Ấn phẩm, dụng cụ dự trữ cần thiết để phục vụ khách hàng ít nhất trong vòng 08 tiếng đồng hồ Nhân viên tuân thủ giờ giấc làm việc: theo giờ hành chính, theo ca kíp 4. Benchmarking4.7. Triển khai – Kiểm soát 03 giai đoạn thực hiện: Giai đoạn triển khai thử nghiệm: tổ công tác trực tiếp hỗ trợ bưu cục, kéo dài từ 7 – 14 ngày Giai đoạn triển khai thực hành: các bưu cục tự thực hiện mô hình 5S, ban kiểm soát chất lượng: kiểm tra và góp ý, nhắc nhở các nội dung thực hiện chưa chính xác, cần cải thiện, kéo dài 01 tháng. Giai đoạn duy trì và phát triển: bưu cục tự thực hiện, duy trì mô hình 5S mà không có sự hỗ trợ hay tư vấn khác; thực hiện thi đua và chấm điểm năng suất chất lượng các bưu cục. 4. Benchmarking4.7. Triển khai – Kiểm soát Xây dựng bộ cẩm nang: “Hướng dẫn đánh giá và chấm điểm thực hành 5S”: nhằm hướng dẫn chi tiết hoạt động đánh giá (nhân sự, thời điểm, tần suất, nguyên tắc thực hiện đánh giá), quy định đánh giá (chụp ảnh, gửi báo cáo, công thức tính điểm, hồ sơ đánh giá). Tổ chức các hoạt động đánh giá như sau: Đánh giá rà soát: thực hiện định kỳ 01 lần / tháng / nhân viên (bưu cục) Đánh giá giám sát: theo kế hoạch điều phối hoặc chuyên đề trọng tâm của Ban kiểm soát chất lượng 4. Benchmarking4.8. Kiểm tra lại mức chuẩn Sau 06 tháng triển khai: tổ chức đánh giá, kiểm tra tình hình thực hiện để có biện pháp chấn chỉnh, rút kinh nghiệm, cải tiến quy trình thực hiện hoặc điều chỉnh mức chuẩn phù hợp với doanh nghiệp Tổ chức Hội thảo: ít nhất là 01 lần / năm để đánh giá tình hình thực hiện trong năm, mặt làm được, mặt chưa làm được, phân tích nguyên nhân và tìm ra giải pháp cải thiện, điều chỉnh mức chuẩn theo điều kiện mới. 5. Kết luận – Kiến nghị Kết luận: Mô hình 5S là lý thuyết quan trọng trong vấn đề tổ chức điểm giao dịch hướng đến người sử dụng và khách hàng; Với kinh phí hạn hẹp và qui mô triển khai rộng, kỹ thuật Benchmarking giúp Bưu điện TP.HCM triển khai thực hiện mô hình 5S một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. 5. Kết luận – Kiến nghị Kiến nghị: Đối với kỹ thuật Benchmarking: Đối tác Benchmarking Lãnh đạo & Người vận hành 5. Kết luận – Kiến nghị Cảm ơn Cô và các bạn đã lắng nghe! NHÓM 7 – MBA 2012