Bài thuyết trình Chương 5- thiết kế cấu trúc công ty: quyền lực và kiểm soát

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC)  CHƯƠNG 5 THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY: QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT GIẢNG VIÊN : TS HỒ NGỌC PHƯƠNG LỚP : MBA4-2 NGÀY TRÌNH BÀY : 19 – 11 – 2011 NHÓM TRÌNH BÀY : NHÓM 5 BÌNH DƯƠNG, THÁNG 11/2011 i Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát MỤC LỤC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU................................................................................................................. 1 5.1. THẨM QUYỀN (AUTHO RITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC NHƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO? .................................................................................................................... 1 5.1.1. SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ............................................................... 2 5.1.2. SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ (Size and height Limitations).................................................................................................................. 3 5.1.3. CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEM S WITH TALL HIERARCHY)....................... 6 5.1.3.1. Vấn đề thông tin liên lạc....................................................................................................6 5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên..............................................................................................6 5.1.3.3. Chi phí quản lý hành chính ...............................................................................................6 5.1.4. LUẬT PARKINSON.................................................................................................................... 8 5.1.5. SỐ LƯỢNG CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓA CHUỖI MỆNH LỆNH...................................................................................................................................................... 8 5.1.6. QUY MÔ KIỂM SOÁT................................................................................................................ 9 5.2. KIỂM SOÁT (CO NTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ PHÂN CÔ NG THEO C HIỀU NGANG..................................................................................................................... 11 5.2.1. SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG .............................................................................. 11 5.2.2. TẬP TRUNG HÓA (Centralization) .......................................................................................... 13 5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization)...................................................................................... 13 5.3. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TH EO HÀNH CHÍNH (TH E PRINCIPLES O F BUREAUCRAC Y).............................................................................................................................. 14 5.3.1. ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG P HÁP HÀNH CHÁNH (The advantages of Bureaucratic) ................................................................................................................ 21 5.3.2. QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Man agement by objectives).................................................... 22 5.4. ẢNH HƯỞ NG CỦA C ÁC TỔ CHỨC KHÔ NG CHÍNH THỨC ........................................... 23 5.5. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NHÓM TỰ Q UẢN (IT, Empower and self managed team )...................................................................................................................... 24 5.6. TÓM TẮT NỘ I DUNG ............................................................................................................... 27 5.7. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘ T CÁCH TIẾP C ẬN MỚI TẠI HEWLETT- PAC KARD (HP) ................................................................................................................................. 28 Nhóm 5 ii Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Để đảm bảo mục tiêu và lợi ích của những người có liên quan, các nhà quản trị phải thường xuyên phân tích cấu trúc và cơ cấu lại tổ chức để có thể kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực khác một cách hiệu quả nhất. Sau khi nghiên cứu chương này, chúng ta có thể: 1) Giải thích tại sao phải có môt hệ thống cấp bậc quy ền lực trong tồ chức và sự phân công theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc đó. 2) M ô tả các vấn đề liên quan trong việc thiết kế một hệ thống cấp bậc để phối hợp và thúc đẩy hành vi của tổ chức đạt hiệu quả nhất. 3) Cung cấp các phương pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trực tiếp, kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá. 4) Các nguyên tắc cấu trúc quản lý hành chánh và giải thích các ứng dụng của chúng thiết kế cơ cấu tổ chức có hiệu quả. 5) Giải thích lý do tại sao tổ chức lại làm phẳng cơ cấu tổ chức và sử dụng nhiều cơ chế phân quyền cho các cấp. 5.1. THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC NHƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO? Một thách thức cơ bản trong việc thiết kế tổ chức, được chỉ ra trong chương 4, đó là quyết định bao nhiêu thẩm quyền sẽ tập trung ở cấp cao, cấp trung và cấp thấp hơn. Hình thức cơ cấu tổ chức của công ty sẽ xác định mức độ quy ền hạn và quy mô tầm kiểm soát ở mỗi cấp bậc? Câu hỏi này rất quan trọng bởi vì hình thức cơ cấu tổ chức của công ty quyết định tính hiệu quả của quá trình ra quyết định và sự thông suốt của hệ thống thông tin liên lạc trong công ty. Các quy ết định liên quan tới loại hình cơ cấu tổ chức của công ty và sự cân đối giữa ra quyết định tập quyền và phân quyền tạo ra sự phân công về quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc của tổ chức. Nhóm 5 1 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát 5.1.1. SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ Hệ thống cấp bậc của một tổ chức bắt đầu xuất hiện khi tổ chức gặp phải vấn đề trong việc phối hợp và thúc đẩy nhân viên. Khi một tổ chức phát triển, số lượng nhân viên tăng và bắt đầu chuyên môn hóa → mức độ gia tăng sự phân công và các hoạt động phối hợp nhân viên trở nên khó khăn, việc phân công lao động và sự chuy ên môn hóa làm phát sinh vấn đề động viên, khích lệ nhân viên. Khi một người chỉ thực hiện một phần nhỏ trong toàn bộ nhiệm vụ, thì thật khó có thể xác định họ đã đóng góp bao nhiêu vào nhiệm vụ đó và để đánh giá, ước lượng được được tiến trình thực hiện của mỗi người cũng không phải là dễ. Ví dụ: 2 nhân viên phục vụ phục vụ, cùng phục vụ một bàn ăn thì làm sao ông chủ của họ biết được mỗi người đã thực sự đóng góp bao nhiêu?  M ột tổ chức có 2 điều để nâng cao khả năng kiểm soát, phối hợp và thúc đẩy nhân viên:  Gia tăng số lượng các quản lý chuyên để kiểm soát, đánh giá và khen thưởng nhân viên.  Gia tăng số lượng tầng cấp trong hệ thống cấp bậc quản lý.  Điều đó đồng nghĩa với việc làm cho cơ cấu tổ chức của công ty cao hơn. Và cấp trên kiểm s oát và quản lý cấp dưới theo kiểu “mặt đối mặt”. Sự giám sát trực tiếp theo kiểu “m ặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ và hành động của cấp dưới và hướng họ theo đuổi mục tiêu của công ty. Giám sát trực tiếp là cần thiết và rất quan trong bởi vì các nhà quản lý có thể liên tục thăm dò, điều tra và tham khảo ý kiến của cấp dưới để họ hiểu rõ, nắm bắt được các vấn đề, tình huống phát sinh. Đồng thời, nó cũng đảm bảo được cấp dưới sẽ thực hiện công việc một cách hiệu quả và không che giấu bất cứ thông tin gì có thể làm cho vấn đề trở nên tồi tệ, vượt tầm kiểm soát. Giám sát trực tiếp cũng tạo ra những cơ hội học hỏi kinh nghiêm nghề nghiệp và phát triển năng lực cá nhân, đồng thời hạn chế việc trốn tránh trách nhiệm. Do đó, giám sát cá nhân có thể là động cơ thúc đẩy nhân viên và thúc đẩy hành vi làm tăng hiệu quả. Nhóm 5 2 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát 5.1.2. SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ (Size and height Limitations) Hình 5.1. Tổ chức cơ cấu phẳng và tổ chức cơ cấu cao Hình 5.1 là hình thức tổ chức của 2 công ty có số lượng nhân viên như nhau nhưng 1 công ty thì có 3 cấp bậc quản trị, còn công ty còn lại có 7 cấp bậc quản trị. Cơ cấu tổ chức có nhiều cấp bậc là cơ cấu cao, cơ cấu tổ chức có ít cấp bậc là cơ cấu phẳng Nghiên cứu chỉ ra rằng, 1 công ty có 3000 người thì có 7 cấp bậc quản trị là thích hợp. nếu có 4 cấp bậc là cơ cấu phẳng, có 9 cấp bậc là cơ cấu cao. Nhóm 5 3 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Hình 5.2. Mối quan hệ giữa quy mô tổ chức và số lượng cấp bậc quản lý Hình 5.2 minh họa mối liên hệ giữa quy mô và số lượng cấp bậc quản trị của một tổ chức. Một công ty có 1000 người thì có 4 cấp bậc quản trị là thích hợp: CEO, lãnh đạo các phòng ban chức năng, giám sát các phòng ban và nhân viên. Nhưng khi công ty có 10.000 người thì số cấp bậc quản trị cũng không được vượt quá 9 hoặc 10 cấp bậc. Hình 5.3. Các loại cơ cấu tổ chức Nhóm 5 4 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Hầu hết các tổ chức đều có một cấu trúc giống như kim tự tháp (số nhà quản lý trở nên ít hơn từ thấp lên cao. Hình 5.3A) chứ không phải là một cấu trúc cồng kềnh (số lượng các nhà quản lý ngày càng gia tăng hình 5.3B) Hình 5.4. Mối quan hệ giữa qui mô của tổ chức và qui mô của thành phần quản lý Trong thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng sự gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ hơn so với tỷ lệ gia tăng quy mô trong công ty (Hình 5.4)  Số lượng nhân viên tăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) nhưng số lượng nhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô)  Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) thì số lượng nhà quản lý tăng 700 → 800 người (tăng 14% ). Tại sao các tổ chức dường như luôn hạn chế số lượng nhà quản lý và số lượng cấp bậc quản trị khi chúng trở nên lớn hơn? Câu trả lời là nhiều vấn đề quan trọng có liên quan đến việc sử dụng cơ cấu cao. Nhóm 5 5 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát 5.1.3. C ÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEMS WITH TALL HIERARCHY) Việc lựa chọn đúng số lượng nhà quản lý và số cấp bậc quản trị là rất quan trọng bởi vì quyết định này trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Sự lựa chọn này ảnh hưởng đến các vấn đề: thông tin liên lạc, động viên, lợi nhuận biên tế. 5.1.3.1. Vấn đề thông tin liên lạc Có quá nhiều cấp bậc quản trị có thể gây cản trở việc thông tin liên lạc. Khi chuổi mệnh lệnh bị kéo dài, thông tin truy ền từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất mất rất nhiều thời gian. Tại FedEx việc ra quyết định nhanh là điều kiên tiên quy ết cho sự thành công, vì vậy công ty chỉ có 5 cấp bậc quản trị và họ cho rằng việc tăng thêm cấp bậc sẽ làm ảnh hưởng đến tốc độ thông tin và ra quyết định. Một vấn đề quan trọng khác, đó là sự bóp méo thông tin. Thông tin trở nên méo mó khi nó được truyền qua nhiều cấp bậc quản trị. Thêm nữa, các nhà quản lý ở các cấp có thể khai thác thông tin phục vụ lợi ích riêng của họ và điều này làm cho cấp trên sẽ mất khả năng kiểm soát các cấp dưới. Hay các nhà quản lý cấp thấp cũng có thể lựa chọn thông tin mà họ chuyển lên cho cấp trên sao cho có lợi cho họ nhất → dẫn đến quá trình ra quyết định ở tất cả các cấp kém hiệu quả hơn rất nhiều. Nghiên cứu cho thấy rằng, vấn đề thông tin sẽ càng trở nên tồi tệ khi số lượng cấp bậc quản trị tăng lên. Do đó, các tổ chức nên cố gắng giới hạn việc gia tăng cấp bậc quản trị, khi số lượng cấp bậc vượt quá 7 hay 8 thì vấn đề thông tin sẽ có thể là nguyên nhân của việc mất kiểm soát, ra quy ết định chậm hay kém hiệu quả. 5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên Khi số lượng cấp bậc quản trị tăng lên thì sự phân công quyền lực và phạm vi trách nhiệm các quản lý ở mỗi cấp bậc giảm xuống. Ở mỗi cấp bậc quản lý thì cơ cấu phẳng có số lượng nhà quản lý nhiều hơn cơ cấu cao, vì thế các nhà quản lý ở cơ cấu phẳng có quyền hạn và trách nhiệm cao hơn là cơ cấu cao → khi người ta có quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn thì đó là động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Do đó, tính động viên trong cơ cấu phẳng mạnh mẽ hơn trong cơ cấu cao. 5.1.3.3. Chi phí quản l ý hành chính Cấp bậc quản trị nhiều thì số lượng các nhà quản trị cũng nhiều hơn và chi phí liên quan đến hoạt động, điều hành 1 tổ chức cũng lớn hơn. Người ta ước tính chi phí phải trả cho một quản lý cấp trung là khoảng 300.000 USD/năm (bao gồm: lương, thưởng, Nhóm 5 6 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát lợi tức). Do đó, nếu thuê 1000 nhà quản lý thì chi phí môt năm 300 triệu USD – một con số khổng lồ. Các công ty có cơ cấu theo chiều cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh nên chi phí rất lớn. Nên thường, đặc biệt trong giai đoạn suy thoái, các công ty sẽ tái cơ cấu tổ chức nhằm cắt giảm cấp bậc quản trị, sa thải nhân công để cắt giảm chi phí. Ví dụ: Công ty Miller Brewing vào năm 1996 thông báo sẽ giảm 2 cấp bậc quản trị và sa thải 500 nhà quản lý để tiết kiệm 500 triệu USD hay Du Pont đã tiết kiệm được 1 tỷ USD từ việc tinh giản cấp bậc quản lý. Tại sao các công ty lại đột nhiên nhận thức được sự cần thiết phải cắt giảm lực lượng lao động? Tại sao các công ty không có tầm nhìn xa hơn để hạn chế sự gia tăng số lượng nhà quản lý và cấp bậc quản trị để tránh tình trạng sa thải lớn? Đôi khi sa thải là không thể tránh khỏi, ví dụ: tình trạng khủng hoảng chung của nền kinh tế, doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, cầu giảm…tuy nhiên, một nguyên nhân quan trọng nữa là do sự quản lý yếu kém của các nhà quản trị dẫn đến những biến động cơ cấu và lực lượng lao động. Các nhà quản lý thường nhận ra là cần phải kiểm soát, cắt giảm hệ thống cấp bậc của công ty bất kể làm ăn thuận lợi hay trong khó khăn thì đều phải chú ý tới cơ cấu tổ chức của công ty. Như trường hợp Công ty Sanbeam khi công ty đang phát triển các nhà quản trị tỏ ra ít quan tâm đến cơ cấu tổ chức của công ty, họ chỉ tập trung làm thế nào để mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất trong thời gian nhanh nhất, để có thể làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà thôi. Và kết quả tất yếu là, hệ thông cấp bậc ngày càng công kềnh khi có thêm nhiều quản lý mới được tuyển vào bất kể hậu quả về lâu dài. Kết luận:  Khi công ty đã phát triển trưởng thành, thì cần phải kết hợp 2 hay nhiều hơn các vị trí quản lý thành 1 vị trí quản lý và hệ thống cấp bậc cũng phải được cắt giảm để nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định, đồng thời tiết kiệm chi phí.  Cần tái cấu trúc và thu gọn quy mô được dùng để mô tả quá trình tổ chức, sắp xếp lại hệ thống cấp bậc của công ty, sa thải quản lý và người lao động để cắt giảm chi phí tập quyền. Nhóm 5 7 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát 5.1.4. LUẬT PARKINSON Parkinson, một công chức cũ của Anh, khi nghiên cứu cách thức quản lý của hải quân Anh, đã đưa ra nhiều số liệu thống kê thú vị. Ông phát hiện ra rằng từ 1914 - 1928 số lượng tàu hoạt động giảm 68% nhưng số lượng nhân công của các xưởng đóng tàu cho hải quân đã tăng 40% và số lượng quan chức cao cấp của hải quân cũng tăng lên 79%. Tại sao có tình trạng này ? Parkinson cho rằng việc gia tăng số lượng quan chức sĩ quan do 2 nguyên nhân sau:  Một viên chức sĩ quan luôn muốn có thêm nhiều thuộc cấp chứ không phải thêm nhiều những đối thủ cạnh trạnh với chức vụ của ông ta.  Quản lý muốn tạo công việc cho người khác làm. Khi số lượng các sĩ quan thuộc cấp của họ càng nhiều thì “đế chế” của họ càng lớn và địa vị của họ càng cao. Cho nên, không hề ngạc nhiên khi các sĩ quan luôn tìm cách gia tăng số lượng thuộc cấp dưới quyền của họ. Và dĩ nhiên, những sĩ quan thuộc cấp này cũng nhận thấy được lợi thế khi có nhiều nhân viên dưới quyền, vì thế họ cũng đã cố gắng gia tăng số lượng thuộc cấp → kết quả là làm cho hệ thống cấp bậc càng ngày càng cao hơn. Khi hệ thống cấp bậc tăng lên, các sĩ quan phải tốn nhiều thời gian hơn để quản lý, kiểm soát cấp dưới của họ. Theo Parkinson, nguyên lý của ông đúng cho tất cả các hệ thống cấp bậc, nếu các hệ thống cấp bậc này không được kiểm soát chặc chẽ. Bởi vì, khi nhà quản lý có càng nhiều thuộc cấp dưới quyền thì công việc phát sinh càng nhiều và công việc nhiều đến mức chiếm hết quỹ thời gian – đó chính là định luật Parkinson. 5.1.5. SỐ LƯỢNG CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓ A CHUỖI MỆNH LỆNH Khi các nhà quản trị quy ết định tuyển thêm một cấp quản lý câp dưới thì nên dựa vào giá trị cuả người được tuyển dụng mang lại cho công ty và chi phí mà công ty bỏ ra để tuyển mộ họ. Tuy nhiên, như Parkinson đã đề cập, người ta thường không đắn đo khi dùng tiền của công ty để nâng cao địa vị, quyền lực của chính mình. Một công ty được quản lý tốt sẽ kiểm soát được vấn đề này bằng cách: bất kỳ một sự tuyển mộ mới nào phải được sự đồng ý phê chuẩn của CEO. Khi thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty cần phải tuân thủ nguy ên tắc “tối thiểu hóa chuổi mệnh lệnh”. Theo nguyên tắc này thì công ty nên chon số lượng cấp bậc quản trị Nhóm 5 8 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát ít nhất có thể, sao cho phù hợp với tiêu chí hoạt động với mục tiêu của công ty. Nói cách khác, công ty nên thiết lập cơ cấu phẳng và các nhà quản trị nên ước tính một số lượng tối thiểu các quản lý cần có để đảm bảo được công ty có thể vận hành và hoạt động hiệu quả. Công ty có cơ cấu phẳng sẽ ưu thế hơn cơ cấu theo chiều cao về mọi mặt: thông tin, động viên và chi phí. Nhưng khi cần sự kiểm soát trực tiếp nhân viên ở mức độ cao, sự giám sát cá nhân các nhân viên ở mức độ cao thì nên chọn cơ cấu theo chiều cao sẽ phù hợp hơn là cơ cấu phẳng. 5.1.6. QUY MÔ KIỂM SOÁT Những công ty có quy mô lớn chắc chắn có kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, một công ty đang phát triển phải kiểm soát được đội ngũ nhân viên của mình. M ặt khác cần phải tránh tình trạng trở nên quá cồng kềnh. Có một cách là tăng quy mô kiểm soát của các nhà quản trị - tăng số lượng quản lý trực tiếp. Nếu quy mô kiểm soát tăng bằng với số lượng lao động thì số lượng nhà quản lý hoặc bộ phận cấp dưới không được tăng tương ứng với sự gia t ăng của lực lượng lao động. Thay vào đó nhà quản lý phải phối hợp công việc cho nhiều cấp dưới. Hình 5.5. Mức độ kiểm soát (Span of control) Tại sao nhà quản lý A chỉ điều hành 2 người nhưng nhà quản lý B điều hành 8 người? Có lẽ nhân tố quan trọng nhất trong việc giới hạn qui mô kiểm soát của nhà quản lý là không đủ năng lực để giám sát việc gia tăng số lượng thuộc cấp. Điều này cho Nhóm 5 9 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát thấy rằng việc gia tăng về số học của s ố lượng thuộc cấp sẽ làm gia t ăng số nhân về các mối quan hệ. Hình 5.6: Mức độ phức tạp trong công việc của người quản l ý tăng lên khi m ức độ kiểm soát tăng Công thức: n(n-1) Nếu qui mô quá lớn người quản lý mất kiểm soát toàn bộ thuộc cấp và không thấy rõ được trách nhiệm hoạt động của họ. Bộ phận cấp dưới sẽ lợi dụng điều này để thực hiện những mục đích riêng hoặc né tránh trách nhiệm. Nói chung năng lực nhà quản lý giám sát phụ thuộc vào 2 yếu tố: mức độ phức tạp và mối tương quan công việc. Nếu công việc của cấp dưới phức tạp và không giống nhau thì qui mô kiểm soát nhỏ, nếu công việc điều đặn quen thuộc thì qui mô có thể rộng hơn. Tóm lại: Thiết kế lựa chọn liên quan đến số lượng cấp bậc và qui mô kiểm soát quyết định liên quan đến sự phân công theo chiều ngang nhưng có sự giới hạn trong một công ty (tùy theo công ty) Nhóm 5 10 Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát 5.2. KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG Mức độ sự phân công theo chiều ngang Sức mạnh của các Mức độ phân công Mức độ quan hệ và ràng theo chiều dọc bị tiêu chuẩn hoá buộc giữa các ảnh hýởng bởi thành viên của tổ chức Mức độ phân quyền Hình 5.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phân công theo chiều ngang 5.2.1. SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG Một tổ chức v