Bài thuyết trình Chương 8- thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi

B GIÁO D C VÀ ÀO T O TR NG I H C BÌNH D Ơ NG KHOA SAU I H C CH Ơ NG 8 THI T K CÔNG TY VÀ CHI N LC TRONG MÔI TR NG TOÀN CU THAY I Gi ng viên: TS.H Ng c Ph ng Lp: MBA4-2 Ngày trình bày: 02-12-2011 Thành viên: V ng Thanh Bi n Nguyn Th Kim Chi Phan Kim Thu Hu nh Th Anh Thy Ch ươ ng 8-Thi ết k ế công ty và chi ến l ược trong môi tr ường toàn c ầu thay đổi Nhóm 8 CH Ơ NG 8 THI T K CÔNG TY VÀ CHI N LC TRONG MÔI TR NG TOÀN CU THAY I Thành viên: V ng Thanh Bi n Nguy n Th Kim Chi Phan Kim Thu Hu nh Th Anh Thy 1 MH: Lý thuy ết t ổ ch ức, thi ết k ế và thay đổi GVHD: TS.H ồ Ng ọc Ph ươ ng MC TIÊU NGHIÊN C U Vi c tìm ki m các chi n l c úng n thích nghi v i nh ng thay i c a môi tr ng (ch ng h n nh nh ng thay i trong nhu c u c a khách hàng ho c hành ng c a các i th cnh tranh ra bên ngoài) là m t v n ph c t p mà các nhà qu n lý ph i i m t. Trong m t môi tr ng toàn c u ang thay i r t d dàng m c ph i nh ng sai l m, và các nhà qu n lý ph i th ng xuyên theo dõi các chi n l c và c ơ c u c a h m b o r ng h ang làm vi c có hi u qu c trong và ngoài n c. Sau khi c ch ơ ng này, b n s có th : 1. Xác nh c nh ng cách th c mà các nhà qu n lý có th s dng các chi n l c c p ch c n ng phát tri n n ng l c c t lõi cho phép m t công ty t o ra giá tr và cung c p cho nó m t l i th cnh tranh. 2.Bng cách nào các nhà qu n lý có th kt h p các n ng l c c bi t c a công ty to ra m t chi n l c kinh doanh thành công, cho phép h cnh tranh các ngu n l c khan hi m. 3. S ph i h p gi a các chi n l c c p công ty mà công ty có th s dng thâm nh p vào các l nh v c m i, n ơi mà công ty có th ti p t c phát tri n và t o ra giá tr . 4. ánh giá c t m quan tr ng c a m i liên k t gi a chi n l c v i c u trúc và v n hóa mi c p - ch c n ng, kinh doanh và công ty - tng kh nng t o ra giá tr . 5. Hi u c làm th nào mà nh ng chi n l c m rng toàn c u cho phép m t công ty tìm ki m nh ng c ơ h i m i khai thác n ng l c c t lõi c a nó nh m t o ra giá tr cho các bên liên quan. I- CHI N L C VÀ MÔI TR NG Strategy: là mô hình giúp các nhà qu n lý a ra các quy t nh và hành ng d a trên nng l c c t lõi nh m t c m t l i th cnh tranh tt h ơn các i th .
Ngu n n ng l c c t lõi - Core competences Các n ng l c c t lõi là nh ng k nng và nh ng kh nng trong các ho t ng t o ra giá tr , ch ng h n nh s n xu t, ti p th , ho c R&D, cho phép m t công ty t c hi u su t v t tr i, ch t l ng, i m i, áp ng khách hàng. Công ty s hu n ng l c ct lõi càng cao thì càng có l i th hơn i th . Chi n l c công ty cho phép m t công ty 2 Ch ươ ng 8-Thi ết k ế công ty và chi ến l ược trong môi tr ường toàn c ầu thay đổi Nhóm 8 hình thành và qu n lý ph m vi c a nó khai thác n ng l c c t lõi hi n t i c a mình và phát tri n các n ng l c m i tr thành m t i th cnh tranh ngu n l c t t h ơn. McDonald s dng n ng l c ct lõi hi n t i vào trong s n xu t th c n nhanh nh bánh mì k p th t và khoai tây chiên cung c p th c n nhanh cho l nh v c th c n nhanh. B ng cách u t vào c ơ s ki m nghi m th c ph m, McDonald phát tri n n ng lc R&D có th c ch bi n mt cách nhanh chóng th c ơ n n sáng. B ng cách s dng các n ng l c ct lõi hi n t i c a mình theo nh ng cách m i, và b ng cách phát tri n các n ng l c m i, McDonald t o ra m t dòng th c ph m n sáng mi, óng góp 35% doanh thu c a nó. Các ngu n tài nguyên c a m t công ty có th có c t môi tr ng, kh nng t t hơn là thi t l p m c tiêu dài h n y tham v ng và sau ó phát tri n m t chi n l c và u t ngu n l c to ra n ng l c c t lõi cho phép nó t c nh ng m c tiêu. Ng c l i, n ng l c c c i thi n cung c p cho công ty m t l i th cnh tranh, cho phép công ty thu hút các ngu n l c m i - ví d , khách hàng m i, nhân viên có trình cao, ho c các ngu n h tr tài chính. 1. Kh nng có Cho phép 2. M t chi n l c c a c ngu n tài mt công ty công ty to Và u t Làm t ng ngu n l c phát tri n Cho phép t 4. L i th cnh tranh ch c t o ra 3. N ng l c c t lõi Hình 8-1: Chu k to ra giá tr  Ngu n c a n ng l c c t lõi (Sources of Core Competences) Kh nng cho phép công ty phát tri n m t chi n l c t o ra giá tr và hi u qu hơn các i th cnh tranh ó là ch c n ng c a các n ng l c c t lõi c a công ty. S c mnh c a nng l c ct lõi là mt s n ph m c a các ngu n l c chuyên môn và kh nng ph i h p mà nó s hu và các công ty khác thi u. 3 MH: Lý thuy ết t ổ ch ức, thi ết k ế và thay đổi GVHD: TS.H ồ Ng ọc Ph ươ ng Hai lo i ngu n l c cung c p cho công ty m t l i th cnh tranh: ngu n l c ch c nng và ngu n l c công ty - Ngu n l c ch c n ng (Functional resources) Ngu n l c ch c n ng là nh ng k nng c a i ng nhân viên trong m t công ty. Ngu n l c ch c n ng ch t l ng cao v n không cung c p cho công ty m t l i th cnh tranh. c ngu n g c c a l i th cnh tranh, n ng l c c t lõi c a m t ch c n ng ph i là duy nh t ho c c bi t và r t khó b t ch c. - Ngu n l c công ty (Organizational resources): là nh ng thu c tính cung c p cho công ty mt l i th cnh tranh thu n l i nh k nng c a i ng qu n lý hàng u ho c s hu các ngu n l c khan hi m có giá tr ln. Ngu n l c công ty là nh ng thu c tính mà cung c p cho công ty m t l i th cnh tranh. Chúng bao g m các k nng c a i ng qu n lý hàng u c a công ty, t m nhìn ca ng i sáng l p, Giám c iu hành, s hu các ngu n tài nguyên có giá tr và khan hi m nh t ai, d tr vn, và các thi t b ca nhà máy. Chúng c ng bao g m các tài sn vô hình nh th ơ ng hi u c a công ty và danh ti ng công ty. Gi ng nh các ngu n l c ch c n ng, cung c p m t l i th cnh tranh, ngu n l c công ty ph i là duy nh t ho c khó b t ch c.  Kh nng Ph i h p (Coordination Abilities) Ngu n l c khác c a n ng l c c t lõi là kh nng ph i h p, kh nng ph i h p các ngu n l c ch c n ng và ngu n l c công ty to ra giá tr ln h ơn. Ph i h p hi u qu các ngu n l c ( t c thông qua ki m soát c cung c p b i c ơ c u công ty và v n hóa) d n n m t l i th cnh tranh. Các h th ng ki m soát m t công ty s dng ph i hp và thúc y m i ng i các c p ch c n ng và công ty có th là m t n ng l c c t lõi góp ph n vào l i th cnh tranh t ng th ca công ty. T ơ ng t nh v y, cách công ty a ra m t quy t nh t p quy n ho c phân quy n ho c cách phát trin và thúc y giá tr vn hóa làm t ng hi u qu , cho phép các công ty qu n lý và b o v ph m vi c a nó t t hơn so v i các i th cnh tranh. Kh nng s dng c u trúc, v n hóa ph i h p và tích h p ho t ng gi a các phòng ban ho c b ph n cung c p cho công ty m t n ng l c c t lõi và t o ra m t l i th cnh tranh. Mc dù nhi u ngu n l c ch c n ng và ngu n l c công ty không ph i là duy 4 Ch ươ ng 8-Thi ết k ế công ty và chi ến l ược trong môi tr ường toàn c ầu thay đổi Nhóm 8 nh t và có th bt ch c c, kh nng c a m t công ty ph i h p và thúc y các ch c nng và các b ph n c a nó là r t khó b t ch c. Mc dù nhi u ngu n lc ch c n ng và ngu n l c công ty không ph i là duy nh t và có th bt ch c c, kh nng c a m t công ty ph i h p và thúc y các ch c n ng và các b ph n c a nó là r t khó b t ch c. Nó có th mua các k nng chuyên môn ho c ki n th c k thu t c a 3M ho c Microsoft, nh ng mua s không bao g m quy n truy c p vào các th c hành và ph ơ ng pháp công ty s dng ph i h p các ngu n l c c a mình. Nh ng th c hành phi v t th c nhúng vào trong cách th c m i ng i t ơ ng tác trong công ty trong c ơ c u ki m soát hành vi ca công ty và là i th cnh tranh thành công.
Toàn c u hóa và n ng l c c t lõi (Global Expansion and Competences) Toàn c u hóa vào th tr ng n c ngoài có th là m t iu ph i quan tr ng c a s phát tri n các n ng l c c t lõi c a m t công ty. Hình 8-2 tóm t t b n cách cho phép toàn cu hóa t o ra giá tr cho các bên liên quan c a nó. 1. Chuy n giao các n ng 2. Thành l p m ng l i lc c t lõi ra bên ngoài toàn cu 4. S dng nghiên c u toàn cu t ng c ng 3. Ti p c n các k nng và ngu n l c toàn c u nng l c c t l õi Hình 8-2: T o ra giá tr thông qua toàn c u hoá  Chuy n giao n ng l c c t lõi ra bên ngoài Giá tr sáng t o cp toàn c u b t u khi m t công ty chuy n giao n ng l c ct lõi trong m t ho c nhi u ch c n ng c a mình n m t th tr ng bên ngoài sn xu t các s n ph m r hơn ho c c i thi n mà s cung c p cho công ty m t l i th chi phí th p ho c s khác bi t so v i các i th cnh tranh trong th tr ng ó. Ví d , Microsoft có th m quy n trong vi c s n xu t các ph n m m công ngh tiên ti n, có l i th khác bi t và s n xu t ph n m m phù h p v i nhu c u c a ng i tiêu dùng các n c khác nhau. Kt qu ca vi c chuy n giao n ng lc c t lõi ca nó ra bên ngoài là chi m trên 50% doanh thu c a Microsoft n t doanh s bán hàng. 5 MH: Lý thuy ết t ổ ch ức, thi ết k ế và thay đổi GVHD: TS.H ồ Ng ọc Ph ươ ng  Thi t l p m t m ng l i toàn c u Khi m t công ty quy t nh chuy n giao n ng l c c a mình ra bên ngoài, nó nh v ho t ng t o ra giá tr ca nó các n c n ơi có iu ki n kinh t , chính tr , v n hóa và có kh nng tng c ng l i th chi phí th p ho c s khác bi t. Sau ó nó thi t l p m t mng l i toàn c u - tp h p các nhi m v và m i quan h báo cáo gi a các nhà qu n lý, ch c n ng, và các b ph n liên k t các ho t ng t o ra giá tr ca m t công ty trên toàn th gi i. gi m chi phí, m t công ty có th xác nh v trí ch c n ng t o ra giá tr ca nó trong n c, trong ó y u t chi phí - chi phí nguyên li u, không có tay ngh ho c lao ng có tay ngh cao, t ai, và các lo i thu - là th p nh t.  Li ích t truy c p tài nguyên và k nng toàn c u Mt công ty v i m t m ng l i toàn c u có th truy c p các ngu n l c và k nng trên toàn th gi i. B i vì m i n c có iu ki n kinh t , chính tr và v n hóa c tr ng, các qu c gia khác nhau có ngu n l c khác nhau và k nng cung c p cho h mt l i th cnh tranh. Ví d , m t công ty M có th c h ng l i chính t trong n c v i chi phí th p ho c n ng l c c t lõi s khác bi t nó có th c truy c p và tìm hi u làm th nào phát tri n nh ng n ng l c. Nu các cty trong n c có n ng l c R&D s chi tr cho công ty M thi t l p nên các ph ơ ng th c mang l i l i ích t s dng ngu n l c. Ví d : Nh t ã s dng k nng d a vào ch t l ng c a quá trình s n xu t. Kodak, IBM, Ford ã thành l p các b ph n Nh t hc h i các k nng này.  S dng nghiên c u toàn c u tng c ng nng l c ct lõi Nh ng công ty thi t l p h th ng ho t ng toàn c u c ti p c n tri th c cho phép h ci thi n n ng l c c t lõi c a h . Truy c p vào các ngu n l c toàn c u và k nng mà m t m ng l i toàn c u ch ng t hng c i ti n m i c a mình. Sau khi công ty phát tri n nh ng k nng m i này, nó có th chuy n chúng n c ơ s trong n c tng cng n ng l c c t lõi và sau ó chuy n giao tr li ho t ng ra n c ngoài tng l i th cnh tranh. Ví d , sau khi chi n tranh th gi i th II, các nhà sáng l p Toyota, Panasonic, và các công ty Nh t B n khác n Hoa K tìm hi u ph ơ ng pháp s n xu t và ti p th ca M , sau ó h tr v cho Nh t B n. Nh ng ph ơ ng pháp này không ph i là các k thu t m i, tuy nhiên: h ã dành th i gian và n lc ci thi n chúng. Các k s, nh ng ng i sáng l p Toyota ã h c các k thu t s n xu t ca GM và Ford, sau ó 6 Ch ươ ng 8-Thi ết k ế công ty và chi ến l ược trong môi tr ường toàn c ầu thay đổi Nhóm 8 mang nh ng gì ã h c tr li Nh t B n, h ã c i ti n và thích nghi v i môi tr ng Nh t Bn. K t qu là, các công ty Nh t B n ã thu c m t l i th cnh tranh so v i các công ty M.
Bn c p Chi n l c Mt công ty ph i phù h p v i chi n l c và c u trúc c a nó có th to ra giá tr t ngu n l c ch c n ng và công ty. Chi n l c c a m t công ty t o ra t âu, b i ai? Chi n l c c xây d ng bn c p: ch c n ng, kinh doanh, công ty, và toàn c u hóa. Kh nng c a công ty to ra giá tr mt m c là m t d u hi u c a kh nng qu n lý quá trình t o ra giá tr các c p khác nhau.  Chi n l c c p ch c n ng - Functional-Level Strategy: k ho ch hành ng tng c ng ngu n l c ch c n ng và ngu n l c công ty cng nh kh nng ph i h p to ra n ng l c ct lõi. tng c ng ngu n l c v k thu t và con ng i, các nhà qu n lý ch c n ng ào to và phát tri n c p d i m b o r ng công ty có k nng phù h p ho c v t qua các k nng c a các i th cnh tranh c a nó. M t ph n c a công vi c qu n lý ch c nng là giám sát và qu n lý môi tr ng m b o r ng công ty bi t nh ng gì ang x y ra c bên trong và bên ngoài ph m vi c a nó. Các nhà qun lý ch c n ng R&D c n ph i hi u các k thu t và các s n ph m c a các i th ca h . Các nhà qu n lý ch c n ng R&D t i các công ty xe h ơi th ng xuyên mua xe c a i th cnh tranh, sau ó nghiên c u các b ph n thành ph n hc h i công ngh và cách thi t k . Thông tin này, h có th bt ch c nh ng khía c nh t t nh t ca s n ph m i th cnh tranh. Nó c ng là công vi c ca các chuyên gia R&D giám sát các ngành công nghi p khác, tìm th y nh ng c i ti n có th giúp công ty ca h . i mi trong các ngành công nghi p ph n m m và vi m ch máy tính, mt iu rt quan tr ng trong phát tri n s n ph m trong ngành công nghi p xe h ơi. N u t t c các nhà qu n lý ch c n ng trong m t công ty giám sát môi tr ng t ơ ng ng vi ch c n ng c a h và phát tri n ngu n l c ch c n ng, công ty có kh nng qu n lý tt h ơn khi môi tr ng thay i.  Chi n l c c p kinh doanh - Bussiness-Level Strategy: k ho ch k t h p n ng lc c t lõi c a ch c n ng kh ng nh v trí c a công ty, t o l i th cnh tranh trong lnh v c kinh doanh ca mình. 7 MH: Lý thuy ết t ổ ch ức, thi ết k ế và thay đổi GVHD: TS.H ồ Ng ọc Ph ươ ng Chi n l c c p kinh doanh là trách nhi m c a i ng nhà qu n tr hàng u (Giám c iu hành và các Phó Ch tch ph trách các ch c n ng khác nhau). Công vi c ca h là làm th nào quy t nh v trí c nh tranh cho các ngu n l c trong môi tr ng ca nó. Ví d : CBS, NBC, ABC c nh tranh v i Fox, CNN, và Turner phát sóng thu hút ng i xem. Xây d ng chơ ng trình là m t im quan tr ng cty này n m c th tr ng. H da vào các chuyên gia ch c n ng v tin t c, phim t li u, phim hài và nh c opera (bên c nh nh ng cái khác) ki m soát môi tr ng và xác nh xu h ng trong tơ ng lai xem h có th y thác nh ng ch ơ ng trình có l i th cnh tranh.  Chi n l c c p công ty - Corporate-Level Strategy: k ho ch s dng và phát tri n n ng l c c t lõi công ty không nh ng ch bo v và m rng l nh v c hi n t i mà còn m rng sang l nh v c m i. Chi n l c cp công ty là trách nhi m c a nh ng nhà qu n lý c p công ty, i ng qu n lý hàng u c a các công ty kinh doanh a ngành. Trách nhi m c a h to ra nh ng k nng t o ra giá tr hi n di n trong nh ng chia r ti tr s doanh nghi p và k t h p chúng ci thi n v th cnh tranh c a t ng b ph n và c a c công ty. Nh ng nhà chi n lc c a công ty s dng các ngu n l c k t h p to ra giá tr nhi u h ơn m c có th thu c n u m i b ph n ho t ng c l p.  Chi n l c toàn c u hóa - Global Expansion Strategy: k ho ch liên quan t i s la ch n chi n l c t t nh t m rng sang th tr ng n c ngoài thu hút ngu n lc khan hi m và phát tri n ngu n n ng l c c t lõi. Chi n l c toàn c u hóa liên quan n vi c l a ch n chi n l c t t nh t m rng ra th tr ng n c ngoài, t c các ngu n l c khan hi m và phát tri n các n ng l c c t lõi c a mình. Chi n l c mi c p to ra giá tr cho m c tiêu tr c m t nh th nào? II- CHI N L C C P CH C N NG Mc tiêu chi n l c c a t ng ch c n ng là t o ra m t n ng lc c t lõi cung c p cho công ty m t l i th cnh tranh. M t công ty t o ra giá tr bng cách áp d ng các k nng ch c n ng và ki n th c u vào, bi n i chúng thành hàng hóa và d ch v u ra. t c m t l i th cnh tranh, m t công ty ph i có kh nng làm ít nh t m t trong nh ng iu sau ây: th c hi n các ho t ng ch c n ng mt chi phí th p h ơn so v i i th ca mình ho c th c hi n các ho t ng ch c n ng m t cách rõ ràng s khác bi t gi a 8 Ch ươ ng 8-Thi ết k ế công ty và chi ến l ược trong môi tr ường toàn c ầu thay đổi Nhóm 8 hàng hóa và d ch v ca mình v i i th - bng cách cho s n ph m c a mình ph m ch t c bi t mà nhi u khách hàng mong mu n.
Các chi n l c chi phí th p ho c khác bi t hóa s n ph m (Strategies to Lower Costs or Differentiate Products) Bt k ch c n ng nào có th có chi phí th p mà t i ó s n ph m c s n xut ho c có th tng giá tr cho s n ph m. B ng 8-1 tóm t t cách th c mà các ch c n ng khác nhau ca công ty có th thúc y m c tiêu t o ra giá tr . Ch c n ng t o giá tr Ngu n g c c a l i th chi phí Nguôn g c c a l i th khác th p bi t Sn xu t Phát tri n k nng công ngh . T ng ch t l ng s n ph m sn xu t linh ho t và tin c y Qu n lý ngu n nhân l c . Gi m doanh thu và s vng . Thuê nhân viên có tay ngh mt t xu t cao . Phát tri n các ch ơ ng trình ào t o mi Qu n lý v t li u . S dng h th ng th i gian . S dng nhãn hi u ca các ki m kê/vi tính hóa kho hàng cty danh ti ng cung c p . Phát tri n các m i quan h ch t l ng u vào và x lý lâu dài v i nhà cung c p và u ra hi u qu khách hàng Bán hàng và ti p th . T ng nhu c u và gi m chi . Nh m vào m c tiêu c a phí s n xu t khách hàng . Qu ng bá th ơ ng hi u Nghiên c u và phát tri n . C i thi n hi u qu ca công . T o ra s n ph m m i ngh sn xu t . C i thi n s n ph m ã có Bng 8-1: Li th chi phí th p và khác bi t hoá là k t qu ca chi n l c c p ch c n ng  Các ch c n ng s n x