Bài thuyết trình Kỹ năng lãnh đạo theo tình huống

5/10/2014 ‹#› Bài thuyết trình KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG Mục tiêu của bài thuyết trình Hiểu rõ một cách khái quát về các phong cách lãnh đạo Phân biệt sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý Nắm được kĩ năng lãnh đạo theo tình huống và áp dụng vào thực tế. Nội dung thuyết trình I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Lãnh đạo: là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Nói như vậy cho thấy, để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.Lãnh đạo là làm gì? -xác định chiến lược -giao công việc cho nhân viên/ủy quyền -khích lệ -đào tạo nhân viên -phương pháp truyền đạt thông tin I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 2.Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi cá nhân của một người nhằm nỗ lực ảnh hưởng đến hoạt động của người khác. PCLĐ là cách làm việc của nhà lãnh đạo. PCLĐ là hệ thông các dấu hiệu đặc trưng của việc quản lý ở các nhà lãnh đạo do chính cá nhân họ quy định. I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PCLĐ là kết quả mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện được biểu hiện bằng công thức: PCLĐ=CÁ TÍNH x MÔI TRƯỜNG 7 tố chất của lãnh đạo Nhạy cảm  Chính trực  Nghị lực  Tự tin Có động lực làm lãnh đạo  Trí thông minh  Kiến thức chuyên môn 10 tính cách của lãnh đạo Tầm nhìn Sự đam mê và đức hy sinh Tin tưởng, sự quyết tâm và tính bền bỉ Xây dựng hình ảnh tốt Gương mẫu  Vai trò bên ngoài  Tạo sự tin tưởng cho những người đi theo Có khả năng phát động khi cần Khả năng cấu trúc tốt Khả năng truyền cảm I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 3.Phân loại: Phong cách độc đoán Phong cách dân chủ Phong cách tự do I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.1 Phong cách độc đoán. Thể hiện ở việc tập trung mọi quyền lực ở trong tay nhà quản lý,người lãnh đạo sẽ quản lý bằng ý chí của mình,buộc mọi người ở cấp dưới phải làm theo mệnh lệnh của mình, trấn áp ý kiến của tập thể. Thể hiện khi nhà lãnh đạo nói ra cụ thể công việc họ muốn nhân viên làm mà không kèm theo chỉ dẫn gì. I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.1 Phong cách độc đoán.(tt) Nhân viên không thích bị lãnh đạo. Hiệu quả không cao do nhân viên thiếu tính tự giác. Không khí làm việc:gây hấn,phụ thuộc vào định hướng của cá nhân người lãnh đạo. I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.2.Phong cách dân chủ. Thể hiện đặc trưng bằng việc người lãnh đạo phân bố quyền lực của mình,phân chia quyền lực của mình cho cấp dưới,biết lắng nghe ý kiến của nhân viên và cho họ tham gia quyết định. Tạo điều kiện cho cấp dưới phát huy tính sáng tạo,tham gia việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch,tạo nên bầu không khí thoải mái,tích cực trong công việc. I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.2Phong cách dân chủ(tt) Nhân viên thích lãnh đạo. Không khí thân thiện cởi mở,định hướng nhiệm vụ. Năng suất cao kể cả không có mặt của lãnh đạo. I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.3.Phong cách tự do Nhà lãnh đạo sẽ cho nhân viên quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm với những quyết định ấy. Nhà lãnh đạo ủy thác trách nhiệm,biết công việc nào nên làm,việc nào nên giao cho cấp dưới,việc nào làm trước việc nào làm sau. I.KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.3Phong cách tự do(tt) Nhân viên ít thích lãnh đạo Không khí vui tươi,thoải mái,hòa nhập. Năng suất làm việc không cao vì thiếu tính tự giác. II. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HuỐNG II. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HuỐNG Bạn có phải là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình? II. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HuỐNG(tt) Điều đó có vẻ không khả quan cho lắm, không có phong cách nào tốt nhất. Trên thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi sự kết hợp linh hoạt nhiều phong cách quản lý khác nhau. II. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HuỐNG(tt) Lãnh đạo theo tình huống đòi hỏi phải sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau: * Quản lý kiểu hướng dẫn * Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu" * Quản lý kiểu hỗ trợ* Phong cách phân cấp hay uỷ quyền  SỰ KHÁC NHAU GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có nhiều nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi. SỰ KHÁC NHAU GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ LÀ GÌ SỰ KHÁC NHAU GIŨA LÃNH ĐẠO VÀ QuẢN LÝ Lãnh đạo Khả năng ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các mục tiêu Quản lý Sử dụng quyền lực theo sự sắp xếp chính thức để đạt được sự tuân thủ của các thành viên trong tổ chức Nhà quản lý:-có khả năng tổ chức-có tính kiên định-có tính linh hoạt- làm việc hiệu quả Nhà lãnh đạo -Có tầm nhìn -Có khả năng thúc đẩy -Có khả năng truyền cảm hứng Sự khác biệt lớn nhất giữa người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng điềuchỉnh những hành động khác của họ. II. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HuỐNG Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng lý thuyết về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó người ta luận chứng rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau và nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể. Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay đổi. Yêu cầu với lãnh đạo tình huống Liên tục thay đổi phong cách quản lý. Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người . Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn. Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người. Yếu tố ảnh hưởng tới PCLĐ Thời gian là bao nhiêu? Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng? Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai? Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào? Các mâu thuẫn nội bộ Mức độ sức ép Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản? Luật lệ hay các quy trình thủ tục được hiết lập Yếu tố ảnh hưởng tới PCLĐ Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard Tính sẵn sàng của cấp dưới: khả năng và sẵn sàng làm việc Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám sát Lý thuyết lãnh đạo tình huống Học thuyết này nhấn mạnh đến tính sẵn sàng của cấp dưới Hersey and Blanchard (1977): luận vấn đề tác phong lãnh đạo và tình huống Hersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình huống tương phản nhau Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard Dr. Ken Blanchard Dr. Paul Hersey 1-Chỉ Đạo:(Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thấp). Đặc điểm: Đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu côngviệc. Dùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Nhân viên trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc. Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào và ở đâu,.. Đặc điểm: Ở đây, dù là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ thị Người lãnh đạo cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhận đó là công tác của chính họ. 2-Khuyến Dụ: (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ). Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của huấn luyện viên khi sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thầnđể thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có. Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên Mọi người Đặc điểm Quyền quyết định được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc. Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo Áp dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) (Hershey, 1984). 3-Chia sẻ: (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp). Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc ra quyết định. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin cho cấp dưới. Đặc điểm: Người lãnh đạo cũng vẫn cần xác định nhan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp.Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết việcgì cần làm và sẵn sàng thi hành). Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ.  4-Ủy Nhiệm: (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp) Chia sẻ Khuyến dụ Ủy quyền (Delegation) Chỉ đạo (Telling) Định hướng nhiệm vụ Quan hệ Cấp dưới chưa trưởng thành Cấp dưới trưởng thành Mô Hình Là mô hình khá hữu dụng. Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức đọ trưởng thành của cấp dưới để xác định mức đọ kết hợp giũa hành vi trực tiếp và hành vi hỗ trợ thích hợp. Ưu nhược điểm: Ưu điểm Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp nó sẽ gúp nhân viên gia tăng mức trưởng thành của họ. Do đó nhà lãnh đạo hướng dẫn cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng cao thì phong cách lãnh đạo cảu công ty CÀNG phát triển theo có mức đọ ủy nhiệm ngày càng cao hơn Ưu nhược điểm: Ưu điểm Giả thuyết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm các nhân viên có cùng mức trưởng thành. Thực tế mức độ trưởng thành của các nhân viển là khác nhau. Vậy có phong cách nào lãnh đạo phù hợp cho mọi đối tượng không ? Nhược điểm Ưu nhược điểm: Công việt thay đổi, công việt đơn giản, cộng việt phức tạp… Đông thời mo hình cungc khong phân biệt giũa các nguyên nhân dẫn đến mức đọ trưởng thành trong nhân viên (do thiếu đọng lực hay do thiếu năng lực hoặc do cả hai nguyên nhân.) Nhược điểm Ưu nhược điểm: MÔ HÌNH TƯƠNG TỰ Các học thuyết tình huống: Mô hình của Fiedler Mô hình tình huống của Fiedler Lý thuyết này cho rằng nhóm hiệu quả phụ thuộc vào sự tương thích hợp lý giữa phong cách lãnh đạo với cấp dưới và mức độ qua đó tình huống kiểm soát và ảnh hưởng đến người lãnh đạo Mô hình Fiedler: Xác định tình huống Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên Mức độ tin cậy, và tôn trọng của cấp dưới với người lãnh đạo Cơ cấu nhiệm vụ Mức độ qua đó sự phân công công việc được thủ tục hóa Quyền lực vị trí Ảnh hưởng của một người từ vị trí chính thức của họ trong tổ chức; quyền bao gồm: quyền tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương III.ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP Ví dụ của các doanh nghiệp trong nền kinh tế biến động: Theo ông Nguyễn Anh Huy, Giám đốc Talentlink Center, trong tình hình kinh tế khó khăn, lạm phát, tỷ giá thay đổi liên tục, trong điều hành DN có rất nhiều rủi ro. Như vậy, khi kinh tế khủng hoảng, chúng ta thực hiện vai trò quản lý nhiều hơn là vai trò lãnh đạo, nhưng để thiết lập ra hệ thống quản lý tốt, để cho mỗi người làm theo sự quản lý đó thì cần thực hiện vai trò lãnh đạo để hướng mọi người đến sự thay đổi đó. Cũng trong thời buổi kinh tế khó khăn, vai trò của người lãnh đạo cũng phải thay đổi cho phù hợp. III.ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP(tt) Trước đây, chúng ta khuyến khích nhân viên làm việc, nhưng bây giờ phải theo sát từng bộ phận, từng ngành kinh doanh, chúng ta giám sát về lãi lỗ, về thu mua, tổn thất, dòng tiền tệ, vay ngân hàng như thế nào... từ đó mới có thể quản lý chặt và mang lại hiệu quả kinh doanh. III.ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP(tt) Bằng kinh nghiệm của mình, ông John Vong, Cố vấn cấp cao của Tập đoàn Sacombank, khuyên những người lãnh đạo đang giữ vai trò Chủ tịch HĐQT hãy tìm người tổng giám đốc giỏi nhất và “đứng sau” những vị này. Vì khi là Chủ tịch HĐQT, lãnh đạo nên đóng vai trò là trọng tài hơn là đóng vai trò cầu thủ trên sân bóng. Nếu lãnh đạo vẫn muốn tham gia vào cầu thủ thì xảy ra việc vừa đá bóng vừa thổi còi thì tình huống nó sẽ khó khăn. Đó là lý do tại sao các hoạt động của các công ty ở Việt Nam trở nên rắc rối vì các công ty ở Việt Nam thì trọng tài và cầu thủ là một. III.ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP(tt) Thực tế, cũng có nhiều trường hợp khi công ty nhỏ, các nhân viên với kinh nghiệm còn non trẻ, chưa cọ xát với thực tế nhiều, thường làm việc với sếp trên cơ sở vừa tôn trọng, vừa sợ sếp. Sau đó, khi quy trình làm việc đã vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, được giao quyền, chủ động trong công việc thì bắt đầu “lạc lối”. Theo ông John Vong, trong tình huống này, nếu công ty chỉ có mình bạn là lãnh đạo, thì cần tạo ra một nhóm những nhà lãnh đạo nhỏ để củng hỗ trợ nhau. III.ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP(tt) Nếu công ty có những người nhân viên khác nhau thì việc quản lý phụ thuộc vào những cấp nhân viên với những phẩm chất khác nhau. Nếu họ có kiến thức, có thái độ tốt, thì nên giao quyền để họ làm việc. Trong khi đó, khi nhân viên còn thiếu kiến thức, chưa có thái độ tốt thì cần phải giám sát, theo dõi công việc của họ. Vị trí quản lý và lãnh đạo ở DN Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào ý thức, chất lượng của nguồn nhân lực. Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thì rất thuận tiện để giao việc, giao quyền. III.ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP(tt) Nhưng nếu nhân viên chưa nhân thức rõ được công việc, không có tính cam kết thì bắt buộc, người sếp phải đóng vai trò cả người quản lý, vừa phải hối thúc, kiểm soát, kiểm tra gắt gao hiệu quả công việc. Ông John Vong cũng cho biết đang quản lý DN ở 5 quốc gia. Ông Vong là người lớn tuổi thứ 3 ở các DN này, nhưng ông vẫn chuyển giao quyền lực cho những nhân viên nhỏ hơn ông từ 15 - 20 tuổi. III.ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP(tt) Ông chia sẻ: “Khi muốn DN phát triển thì cần phải mạnh dạn tin tưởng vào nhân viên, giao quyền cho họ. Cố tập trung quyền lực vào tay mình, thì cuối cùng hoạt động kinh doanh sẽ chỉ tồn tại đến thế hệ của mình mà thôi. Cần phải chuyển giao công việc, quyền lực, huấn luyện nhân viên để họ có thể tiếp quản công việc tốt khi không có mặt mình. Song, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo cần phải thích nghi với từng thay đổi của hoàn cảnh thực tế để có thể thực hiện tốt vai trò của mình”. III.ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP(tt) Một người trong nhân viên của bạn ngại nhận làm công việc mới, bà ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn muốn bà ta làm. Bà ta xưa nay làm việc rất tốt với những công việc mà bạn đã giao phó cho. Bạn có lẽ sẽ phải: a. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm thế nào, nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao lại ngại nhận công việc mới này. b. Giao cho bà ta công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất để làm. c. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà bằng cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung với bà. d. Nói cho bà ta biết những việc càn phải làm để hoàn tất công việc mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo dõi kết quả của công việc bà ta làm Tình huống chọn lựa Cảm ơn mọi người đã quan tâm theo dõi!!