Bài thuyết trình Quản trị điều hành lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG GVHD: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG THỰC HIỆN: NHÓM 5 1. BÙI PHƯƠNG ÁNH 2. NGUYỄN THỊ NGUYỆT ÁNH 3. NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 4. TẠ VĂN CHUẨN 5. LÊ TRÍ CƯỜNG 6. NGUYỄN HỒ ĐỨC 7. NGUYỄN NHẤT DUY 8. NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG 9. NGUYỄN THỊ QUỲNH GIAO 10. LÝ QUỲNH HOA 11. LÝ LOAN LOAN PHẦN 1: LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG 1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng 1.1.1. Khái niệm 1.1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và quá trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. 1.1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin và nguy ên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các y êu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai 1.1.1.3. Tính năng động của chuỗi cung ứng - Hệ thống có tính tương tác cao - Ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi của nhu cầu - Bổ sung và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế - 1.1.2. Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng M ột trong những cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết tron g quá trình 1 quản trị chuỗ i cung ứng một cách hiệu quả là tăng sự phối hợp trong 1 bộ phận và giữa các tổ chức.Để có được những cải tiến điều quan trong là phải tăng cư ờng của các công ty với nhau. Có m ột vài cách để t ăng cường sự phối hợp, bao gồn\m lập các đội nhóm giữa các đơn v ị chức năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp, cải tu\iến hệ thông thống tin tốt hơn, cơ cấu tổ chứ c gọn nhẹ hơn. Mối bộ phận trong cơ chế này n hằm hứng con người làm việc tập thể với nhau vì một m ục t iêu chung hơn là vì mục tiêu của các cá nhân phòng ban riêng biệt. Nhiều do anh nghiệp vẫn xem quản trị chuỗi cung ứng như một phần của kiểm soát chi phí, h ọ cho rằng mỗi nhà quản trị chuỗi cun g ứng khác nhau thì mục tiêu quản lý chuỗi chi phí cũng khác nhau. Quản trị chuỗi cung ứng như vậy chắc chắn sẽ thất bại. Điều cần thiết cần phải thực hiện là sự phố i hợp các nhà lãnh đạo của các tổ chức trong chuỗi cung ứng và quản trị cách thức hình thành và quản trị chuỗi cung ứng. 1.2. Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng 1.2.1. Tiêu chuẩn “Giao hàng” Đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng y êu cầu trong tổng số đơn hang. Chú ý các đơn han2n g không được tính là đúng hạn khi chỉ có 1 phần đơn hàng được thực hiện 1.2.2. Tiêu chuẩn “Chất lượng” Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng củ a khách hàng.Chất lượng được đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi Để đo lường sự mong đợi của khách hàng v ề sả n phẩm ta thiết kế bản g câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng.M ột cách khác,để đo lường sự hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng 1 trong những câu hỏi dưới đây -Quí khách đã hài lòng như thế nào về tất cà sản phẩm của quí khách dã sử dụng? -Quí khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào? Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém ch i phí nhiều hơn việc giữ khách hàng hiện tại. M ặt khác,công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng củ a khách hàng với các đối thủ cạnh tran h từ đó sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục 1.2.3. Tiêu chuẩn “Thời gian” 2 Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính trực tiếp từ mức độ hàng tồn kho.Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này,thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng M ột trong những chỉ tiêu quan tron g nữa là thởi gian thu hồi công nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng lưu chuyển hàng hóa. Thời gian thu nợ phải được cộng thêm vào toàn bộ chuỗi cung ứng như la 1 chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền bằng tổng thời gian của 1 chu kỳ kinh doanh Chu kỳ kinh doanh: số ngày tồn kho + số ngày công nợ 1.2.4. Tiêu chuẩn “Chi phí” Có 2 cách để đo lường chi phí: a) Công ty đo lường tổng chi p hí bao gồm chi phí sản xuất ,phân phối,tồn kho,công nợ,Những chi phí này riêng biệt thuộc trách nh iệm của nhà quản lý khác nhau vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí. b) Tình chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất . Phương pháp đo lường hiệu quả như sau: Đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng Theo chỉ tiêu đanh giá này ,hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi chi phí giảm xuống và doanh số tăng lên. Điều này quan trọng với người quan lý là đặt ra mục tiêu cho 4 chỉ tiêu đo lường này.Bằng cách làm như vậy ,chuỗi cung ứng có thể được cải thiện bằng những giá tr5 đáng quan tâm trong hầu hết các tổ chức. Bảng 1. 1 Bảng đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng: Nhà Nhà bán Chỉ tiêu Nhà máy Nhà bán lẻ cung cấp sỉ Giao hàng Giao hàng đúng hạn (%) 85 90 95 95 3 Chất Sự hài lòng (%) 50 80 70 80 lượng Số năm gắn bó 10 15 17 20 Số ngày tồn kho 20 60 30 20 Thời gian Số ngày nợ 20 40 30 50 Chi phí mua hàng 10 20 60 70 Chi phí Chi phí thêm 5 20 5 30 1.3. Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng Cấu trúc chuỗi cung ứng bao gồm: máy móc thiết bị, công suất, kỹ thuật công nghệ… Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng mang tính thay đổi dài hạn và cần thiết đầu tư nguồn lực về vốn đáng kể. Thay đổi mang tính thay đổi lớn và sâu rộng 1.3.1. Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng Các phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng:  Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín  Đơn giản hóa các quá trình chủ yếu  Thay đổi số lượng của nhà máy, nhà kho hoặc nới bán lẻ  Thiết kế lại những sản phẩm chính  Chuyển quá trình hậu cần cho bên thứ ba a) Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín - Chuỗi cung ứng sở hữu từ nhà cung cấp  sản xuất  nhà phân phối  thị trường  Tối đa hóa lợi nhuận, quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng  Kém linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi của thị trường. b) Đơn giản hóa quá trình chủ yếu - Áp dụng: quy trình quá phức tạp hay lỗi thời về công nghệ - Điều chỉnh lại những chỗ bị lỗi 4  Thay đổi trình tự & nội dung công việc & hệ thống. c) Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho & đại lý bán lẻ - Áp dụng: thị trường thay đổi, nhu cầu công ty thay đổi - Điều chỉnh số lượng các nhà cung cấp, đại lý, nhà máy theo nhu cầu thị trường và doanh nghiệp d) Thiết kế sản phẩm chính - Tinh gọn hệ thống sản phẩm công ty - Chọn lọc & thiết kế lại những sản phẩm chính, loại bỏ những sản phẩm kinh doanh kém  Biện pháp phổ biến được dùng để cải tiến chuỗi cung ứng e) Chuyển bộ phận hậu cần cho bên thứ ba: - Khâu hậu cần: quản lý hàng tồn kho, phân phối & hậu cần… - Chuyển toàn bộ việc quản lý hậu cần cho bên thứ ba  Chuỗi cung ứng tinh gọn, giảm chi phí quản lý 1.3.2. Phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng Bộ phận của chuỗi cung ứng gồm con người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng  Những thay đổi bộ phận mang tính nhạy cảm  Hoàn thiện những hạn chế không rõ ràng, không chắc chắn.  Sử dụng những đội chức năng chéo  Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội  Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị  Hoàn thiện hệ thống thông tin  Xây dựng các trạm giao hàng chéo. a) Sử dụng đội chức năng chéo 5 - Phối hợp các chức năng đan chéo của các bộ phận chức năng - Chức năng nhiệm vụ các thành viên được phân định rõ rang b) Sự cộng tác mang tính đồng đội - Mỗi liên kết nhà cung cấp – khách hàng, các đội chức năng chéo - Thiết lập mối liên hệ kinh doanh bền chặt gắn liền với lợi ích của nhau. - Xây dựng trên cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau c) Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị - Tiết kiệm chi phí sản xuất - Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường - Đòi hỏi khả năng sáng tạo để giảm thời gian sắp đặt máy móc thiết bị d) Hoàn thiện hệ thống thông tin - Hệ thống thông tin có vị trí rất quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng - Thu thập & phần tích thông tin từ khách hàng để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp e) Xây dựng các trạm giao hàng chéo - Giảm thời gian kiểm kê kho & thời gian vận chuyển 6 PHẦ N II: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG UNILIVER VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu chung Uniliver Việt Nam. Uniliver là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nổi tiếng thế giới trên lĩnh vực sản xuất và các sản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình, thực phẩm, trà và đồ uống từ trà. Các nhãn hiệu tiêu biểu của Unilever được tiêu dùng và chấp nhận rộng rãi trên toàn cầu như Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up, Sunsilk, Clear, Pond’s, Hazeline, Vaseline,… với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu đã và đang chứng tỏ Unilever là một trong những công ty thành công nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng (Personel Care). Cùng với Proctol & Gambel (P&G), Unilever hiện đang thống trị khắp thế giới về các sản phẩm này. Là một công ty đa quốc gia việc mở rộng kinh doanh và đặt nhiều chi nhánh trên thế giới để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever. Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trong chiến lược tổng thể của Unilever. Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên doanh Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công ty đặt tại thành phố Hồ Chí Minh. Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà. Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ. Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên. Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nhập khẩu bao bì, hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng giúp đỡ các đối tác Việt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên. Ngay sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nổi tiếng của Unilever như Omo, Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cornetto, Paddle Pop, Lipton, Knorr…cùng các nhãn hàng truyền thống của Việt Nam là Viso, và P/S đã được giới thiệu rộng rãi và với ưu thế về chất lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng Việt Nam. Vì vậy các nhãn hàng này đã nhanh chóng trở thành những hàng hoá được người tiêu dùng ưa chuộng tại thị trường Việt Nam và cùng với nó công ty Unilever đã nhanh chóng có lãi và thu được lợi nhuận không nhỏ trên thị trường Việt Nam. Trong đó liên doanh Lever Việt Nam, Hà Nội bắt đầu làm ăn có lãi từ năm 1997, tức là chỉ sau 2 năm công ty này được thành lập. Công ty Elida P/S cũng làm ăn có lãi kể từ khi nó được thành lập năm 1997. Best Food cũng đã rất thành công trong việc đư a ra được nhãn hiệu kem nổi tiếng và được người tiêu dùng hoan nghênh năm 1997 là Paddle Pop (Sau này nhãn hiệu này được chuyển nhượng cho Kinh Đô của Việt Nam) và công ty đã mở rộng sang kinh doanh mặt hàng trà Lipton, bột nêm Knorr, và 7 nước mắm Knorr- Phú Quốc… Và công ty này hiện tại cũng đang hoạt động rất có lãi. Tính trung bình mỗi năm doanh số và lợi nhuận của Unilever Việt Nam tăng khoảng 30-35%/ năm kể từ khi các dự án của công ty đi vào hoạt động ổn định và có lãi. Nếu năm 1995 doanh số của công ty là 20 triệu USD, năm 1996 doanh số của công ty là 40 triệu U SD thì đến năm 1998 doanh số của công ty đã là 85 triệu USD và tính đến hết năm 2002 thì doanh số của công ty là khoảng 240 triệu USD. Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt như vậy Unilever Việt Nam đã và đang chứng tỏ rằng mình là công ty nước ngoài thành đạt nhất ở Việt Nam. 2.2. Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty Hiện tại công ty Unilever Việt Nam đã xây dựng hệ thống sản xuất – phân phối trên cả nước, bao gồm: - Khu vực miền Nam: + Nhà máy Unilever Việt Nam: đặt tại Củ Chi, có nhiệm vụ sản xuất đáp ứng 100% nhu cầu tại miền Nam, 50% nhu cầu của miền Trung và miền Bắc và một số hàng xuất khẩu. + Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp VSIP, tỉnh Bình Dương. Đây được xem là trung tâm phân phối lớn thứ hai Đông Nam Á (sau trung tâm phân phối Singapore. + Nhà phân phối: gồm 115 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ tại các khu vực thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông, các tỉnh đồng bằng sông Mekong, các tỉnh cao nguyên và Nam Trung Bộ. + Nhà cung cấp: gồm 10 nhà cung cấp nguyên liệu chính tại các khu vực huyện Củ Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh. - Khu vực miền Trung + Nhà máy sản xuất: tại đây công ty không có nhà máy sản xuất cũng như sản xuất thuê ngoài + Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Hoà Khánh, thành phố Đà Nẵng. + Nhà phân phối: gồm 33 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ. - Khu vực miền Bắc + Nhà máy sản xuất: gồm 5 nhà máy thực hiện sản xuất thuê ngoài đáp ứng 50% nhu cầu tại khu vực này và 50% nhu cầu khu vực miền Trung. + Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Quảng An 1, tỉnh Bắc Ninh. + Nhà phân phối: gồm 68 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ. Hình minh hoạ những hoạt động chính trong chuỗi cung ứng của công ty Unilever Việt Nam. 8 2.2.1. Hệ thống sản xuất 2.2.1.1. Giới thiệu về nhà máy sản xuất Nhà máy sản xuất Củ Chi có khả năng sản xuất hầu hết các sản phẩm của Unilever tại Việt Nam, ngoại trừ nhóm hàng kem Wall’s với năng suất tổng cộng trên 800,000 tấn/năm. Các dòng sản phẩm chính bao gồm: - Hàng chăm sóc gia đình (Homecare) gồm các sản phẩm như vệ sinh gia đình như bột giặt Omo, Surf, Viso; nước xả quần áo Comfort, dung dịch tẩy rửa Sunlight và Vim - Hàng chăm sóc cá nhân (Personalcare) gồm các nhóm sản phẩm 9 o Chăm sóc da và tóc (Skin care): điển hình như dầu gội đầu Sunsilk, Clear; sữa tắm Dove, Lux; xà phòng Lifebuoy; kem dưỡng da Pond’s, Vaseline o Chăm sóc răng miệng (Oral care): các loại kem đánh răng và sản phẩm chăm sóc răng miệng PS và Close-up. - Hàng thực phẩm (Food) gồm các sản phẩm như bột nêm Knorr, trà Lipton và kem Wall’s Hình 2.1 Minh hoạ các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi – Unilever Việt Nam. Hình 2. 1: Các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi Ngoài ra, do chỉ có duy nhất một nhà máy sản xuất tại Củ Chi, công ty thực hiện sản xuất thuê ngoài ở 5 nhà máy khác tại khu vực miền Bắc. Sản lượng của các nhà máy này đóng góp 50% sản lượng yêu cầu hàng năm khu vực miền Bắc và miền Trung của công ty. 2.2.1.2. Mô hình sản xuất - Sản xuất hàng loạt, công tác lập kế hoạch sản xuất kết hợp giữa hệ thống đẩy và sản xuất theo đơn hàng: - Sản xuất theo hệ thống đẩy: thực hiện dự báo nhu cầu để lập kế hoạch sản xuất dự tính cho tuần. - Sản xuất theo đơn hàng: sau khi có thông tin đặt hàng chính thức mỗi tuần, kế hoạch sản xuất dự tính được điều chỉnh theo yêu cầu của đơn hàng và lượng hàng còn tồn kho. 2.2.1.3. Tồn kho nguyên vật liệu Các loại nguyên vật liệu được theo dõi liên tục và đặt hàng theo điểm tái đặt hàng được xác định trước. Khi mức tồn kho xuống dưới điểm này sẽ phát lệnh đặt hàng đến các nhà cung cấp. 10 2.2.2. Nhà cung cấp Hiện tại Uniliver đang hợp tác cùng hơn 85 nhà cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụ trong và ngoài nước. Bên cạnh nhóm nguyên vật liệu nhập khẩu từ trung tâm thu mua của Unilever tại Ấn Độ, hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu chính tại miền Nam, cung cấp nhóm nguyên vật liệu nội địa cho nhà máy sản xuất tại Củ Chi. Những nhà cung cấp này đặt tại các huyện Củ Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí M inh: - Công ty hoá chất Củ Chi 1. - Công ty hoá chất Củ Chi 2 - Công ty hoá chất Củ Chi 3 - Nhà máy hoá chất Thủ Dầu 1 - Xí nghiệp hoá chất Hóc Môn - Nhà máy hoá chất Thuận An - Nhà máy hoá chất Thủ Đức - Xí nghiệp hoá chất Tân Thạnh - Xí nghiệp hoá chất Quận 12 2.2.3. Trung tâm phân phối 2.2.3.1. Quy mô của 3 trung tâm phân phối chính trên toàn quốc Quy mô hoạt động của các trung tâm phân phối: - Trung tâm phân phối VSIP: o Năm 2008: hơn 46500 triệu thùng o Năm 2009: hơn 61000 triệu thùng o Năm 2010: hơn 61500 triệu thùng - Trung tâm phân phối Đà Nẵng: o Năm 2008: hơn 5500 triệu thùng o Năm 2009: hơn 6500 triệu thùng o Năm 2010: hơn 7500 triệu thùng - Trung tâm phân phối Bắc Ninh: o Năm 2008: hơn 26000 triệu thùng o Năm 2009: hơn 35500 triệu thùng o Năm 2010: hơn 32500 triệu thùng 2.2.3.2. Giới thiệu trung tâm phân phối VSIP Trung tâm phân phối VSIP Bình Dương gồm các bộ phận chức năng sau: - Order allocation: o Sử dụng hệ thống SAP để phân chia tồn kho cho: 11  Trung tâm phân phối miền Trung và miền Bắc (hàng DRP)  Yêu cầu lấy hàng khuyến mãi (hàng REQ)  Nhà phân phối (hàng bán) o Xử lý các thủ tục thu hồi hàng cận hạn sử dụng, hàng trả về do bị lỗi hoặc do nhà phân phối thanh lý. o Lập các báo cáo hoạt động và KPI. - Quality Assurance: kiểm tra chất lượng hàng nhập kho từ nhà máy hoặc từ các trung tâm phân phối khác. - Công ty dịch vụ logistics Linfox: quản lý và vận hành toàn bộ cơ sở hạ tầng tại trung tâm phân phối VSIP; quản lý tồn kho, hoạt động xuất nhập và dịch vụ vận tải hàng hóa đến các nhà phân phối hoặc vận chuyển đến các trung tâm phân phối khác. Hình 2.2 Mô tả các phòng ban chức năng chính tại trung tâm phân phối VSIP Hình 2. 2 Các phòng ban chức năng của trung tâm phân phối VSIP 2.2.4. Nhà phân phối Công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm trên toàn quốc, bao gồm: - 154 doanh nghiệp bán lẻ - Khách hàng lớn là các hệ thống siêu thị: o Metro: 13 điểm chuyển hàng o Big C: 14 điểm chuyển hàng o Saigon Coop: 2 điểm chuyển hàng o Maximark: 5 điểm chuyển hàng o Citimart: 3 điểm chuyển hàng o Giant: 1 điểm chuyển hàng 12 o Vinatex: 2 điểm chuyển hàng o Lotte: 2 điểm chuyển hàng 13 Mạng lưới phân phối theo từng vùng miền được minh hoạ trong hình 4.6, 4.7 và 4.8. Hình 2. 3: Mạng lưới phân phối khu vực miền Bắc 14 Hình 2. 4: Mạng lưới phân phối khu vực miền Nam 15 Hình 2. 5: Mạng lưới phân phối khu vực miền Trung 2.2.5. Hoạt động vận tải Hiện tại công ty liên kết với các nhà thầu phụ cung ứng các dịch vụ vận tải qua quá trình đấu thầu lựa chọn ra các nhà thầu có chi phí thấp và có năng lực đạt yêu cầu. Hình 4.9 thể hiện tỉ lệ vận chuyển của các nhà vận tải trong 1 tuần. Mỗi nhà vận tải được lựa chọn sẽ đảm nhận một lộ trình nhất định ứng với từng vùng trong mạng lưới phân phối hàng hóa nhằm mục đích chuyên môn hóa vùng miền cho từng 16 nhà vận tải, tạo điều kiện dễ dàng cho việc sắp xếp quy trình phân phối giao hàng của các nhà xe, vận tải. Bảng 4.3 trình bày ví dụ kế hoạch xe trong 1 ngày. - Nhà vận tải An Bình (ABA): vùng đồng bằng sông Mekong - Nhà vận tải Vạn Công Thành (VCT): vùng đồng bằng song M ekong và thành phố Hồ Chí Minh - Nhà vận tải Việt Đức (VDI): vùng đồng bằng song M ekong, miền Đông và thành phố Hồ Chí Minh - Nhà vận tải Bình M inh (BMI): Tây Nguyên, Miền Đông và thành ph