Bài thuyết trình Xác định chiến lược cho tình huống 4

Xác định chiến lược cho tình huống 4 Nhóm 12 NỘI DUNG CHÍNH 2. Phân tích ma trận BCG 4. Phân tích chiến lược phát triển sản phẩm 1. Tình huống quản trị chiến lược 1.Tình huống quản trị chiến lược (1) 1.Tình huống quản trị chiến lược (2) Số liệu : Thông tin về 5 loại sp A,B,C,D,E của doanh nghiệp với các thông tin : Doanh số Mức tăng trưởng Doanh số 3 doanh nghiệp dẫn đầu Phân tích : Chiến lược phát triển từng loại sản phẩm dựa trên đánh giá các SBU . Mô hình thực hiện để phân tích 5 sp : Ma trận thị phần tăng trưởng của BCG Ma trận chiến lược chính Đánh giá : Đánh giá chiến lược phát triển từng sp qua hai mô hình Rút ra chiến lược phát triển chung cho từng sp. NỘI DUNG CHÍNH 2. Phân tích ma trận BCG 4. Phân tích chiến lược phát triển sản phẩm 1. Tình huống quản trị chiến lược 2.Phân tích ma trận BCG (1) 2.Phân tích ma trận BCG (2) 2.Phân tích ma trận BCG (5 sp) Stars (Thời kì hoàng kim) Question marks (TK chưa ổn định) Dogs (TK chó má) Cash Cow (TK gặt hái) 10% 20% 18% 15% 10 1 10 0 0.5 0.7 A 7% 6.6% B 1.5 C 21% 23.6% D 42.1% 6.6% E Phân tích chiến lược phát triển từng sp Đây là những sp mà nhóm chọn để phân tích : [1] Sản phẩm A ( Thời kì chưa ổn định) [2] Sản phẩm B ( [3] [4] [5] 2. Ma trận BCG Star – Thời kỳ hoàn kim Question mark – Thời kỳ chưa ổn định Cash cow – Thời kỳ gặt hái Dogs – Thời kỳ chó má STAR – THỜI KÌ HOÀN KIM (sp B) Doanh nghiệp dẫn đầu trong 1 thị trường triển vọng, tăng trưởng triển vọng, tăng trưởng cao P (Lợi nhuận): không nên là cao nhất vì lúc này cần tiêu thụ một số lượng lớn sản phẩm Phân phối: mở rộng thị trường, khống chế giá thị trường Mark: Chính sách hiếu chiến, nhằm bóp chết các nhà phân phối mới ra QUESTION MARK – THỜI KỲ CHƯA ỔN ĐỊNH ( sp A) Tiếp tục đầu tư mặt hàng hiện tại nhằm tăng sản lượng, công suất, đầu tư cho dây chuyền công nghệ Nâng cao chất lượng sp Tìm thêm địa bàn , đối tác P (lợi nhuận) : cao , kèm khuyến mãi Đầy mạnh Quảng cáo , sử dụng kênh QC mà khách hàng thường sử dụng CASH COW- THỜI KỲ GẶT HÁI (sp C & D) Không đầu tư thêm Chọn lọc những sp hiệu quả đặc biệt ở thị trường trọng điểm P : Giữ nguyên Phân phối : tập trung vào kênh có doanh thu lớn Quảng cáo : nhắc khách hàng mua sp khi sắp dùng hết DOGS – THỜI KỲ CHÓ MÁ (sp E) Ngưng 1 số lượng sp không hiệu quả để chuyển sang đầu tư 1 số sp khác có tiềm năng hơn, có thể tạo lợi nhuận , đồng thời củng cố vị trí DN trong tương lai NỘI DUNG CHÍNH 2. Phân tích ma trận BCG 4. Phân tích chiến lược phát triển sản phẩm 1. Tình huống quản trị chiến lược 3. Đánh giá về vị thế sp trên TT (1) Sản phẩm A : So sánh trong nội bộ DB: Doanh số có tỉ trọng chỉ 6.6% so với tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp, đóng góp ít nhất. Phân tích môi trường bên ngoài cho thấy số lượng đối thủ cạnh tranh (8) khá nhiều, với mức tăng trưởng thị trường khá cao của sản phẩm này (15%) được xem hấp dẫn -> có khả năng sẽ có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường trong thời gian tới. Doanh số của công ty (50 triệu USD) cho thấy doanh nghiệp cũng thuộc hàng top trong thị trường sản phẩm này, tuy nhiên so thị phần tương đối chỉ bằng 0.71-> cần tập trung hơn để nâng cao vị thế của mình. 3. Đánh giá về vị thế sp trên TT (2) Sản phẩm B : Doanh số đóng góp thứ 3 trong các sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh (160 triệu USD), đứng thứ nhất nhì trong thị trường, khi các đối thủ rất đông (22)-> chứng tỏ doanh nghiệp đã làm rất tốt SP này. Tăng trưởng thị trường 18% cho thấy còn khá nhiều tiềm năng của SP này.-> cần đầu tư mạnh hơn cho SP này nhằm tăng doanh thu tốt hơn. 3. Đánh giá về vị thế sp trên TT (3) Sản phẩm C : Doanh thu đứng thứ 2 trong các sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh (180 triệu USD), chiếm gần 24% doanh thu của công ty, lớn gấp rưỡi so với doanh số trung bình ngành. Số lượng đối thủ cạnh tranh đông với 14 công ty. Tăng trưởng thị trường là 7% -> cần duy trì 3. Đánh giá về vị thế sp trên TT (4) Sản phẩm D : doanh thu đứng đầu doanh nghiệp, đóng góp đến 42% doanh thu của doanh nghiệp. Đây được xem là sản phẩm truyền thống và là thế mạnh của công ty, giúp công ty đứng đầu trên thị trường -> doanh nghiệp đã khai thác thế mạnh này rất tốt, doanh thu vượt xa doanh nghiệp đứng sau mình đến 4 lần. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng thị trường chỉ khoảng 4% -> có thể đánh giá thị trường SP này đang trong tình hình bão hòa -> không cần đầu tư nhiều hơn 3. Đánh giá về vị thế sp trên TT (5) SP E: Doanh thu 50 triệu USD, đóng góp 6.6% doanh thu công ty, số lượng đối thủ đến 10, không nằm trong 3 doanh nghiệp đứng đầu trên thị trường trong sản phẩm này mà doanh thu chỉ bằng 0.2 so với doanh nghiệp đứng đầu. Tốc độ tăng trưởng thị trường chỉ 4% -> điều này cho thấy doanh nghiệp tham gia trễ so với đối thủ, đánh giá khả năng của DN trong thị trường này là rất thấp, không nên tập trung phát triển. 3. Ma trận chiến lược chính NỘI DUNG CHÍNH 2. Phân tích ma trận BCG 4. Phân tích chiến lược phát triển sản phẩm 1. Tình huống quản trị chiến lược Chọn 5 loại sản phẩm ứng với ma trận BCG Stars (Thời kì hoàng kim) Question marks (TK chưa ổn định) Dogs (TK chó má) Cash Cow (TK gặt hái) 10% 20% 18% 15% 10 1 10 0 0.5 0.7 A 7% 6.6% B 1.5 C 21% 23.6% D 42.1% 6.6% E Bột giặt Omo của Unilever Chocofresh Phân tích chiến lược phát triển từng sp Nhóm chọn 2 loại sản phẩm C & D và phân tích chiến lược phát triển Sản phẩm C Bột giặt Omo cty Unilever Sản phẩm D (TK gặt hái) Chocofresh Sản phẩm Omo Unilever ( Sp C) (1) Sản phẩm nằm trong thời kì gặt hái (thị phần của thương hiệu bột giặt Omo chiếm 60% thị trường bột giặt trong nước ) Điểm mạnh của công ty Tập đoàn Unilever toàn cầu nên có tài chính vững mạnh Giá tương đối chấp nhận được, trong khi chất lượng rất cao, không thua hàng ngoại nhập. Công tác R& D rất hiệu quả trong việc khai tháctính truyền thống của dầu gội như dầu gội bồ kết, kem đánh răng muối Sản phẩm Omo Unilever ( Sp C) (2) Điểm yếu của công ty - Các vị trí chủ chốt trong công ty vẫn người nước ngoài năm giữ Vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do chi phí cao Giá cả của Unilever còn khá cao so với thu nhập của người Việt Nam, nhất là những vùng nông thôn. Là một công ty có nguồn gốc Châu Âu, chiến lược quảng bá sản phẩm của Unilever còn chưa phù hợp với văn hoá Á Đông Sản phẩm Omo Unilever ( Sp C) (3) Cơ hội các yếu tố môi trường bên ngoài Thị trường trong nước(bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hoá…)đã phát triển Nền chính trị Việt Nam được đánh giá là ổn định và được bầu chọn là một trong những điểm an toàn nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao Khách hàng mục tiêu của nhiều sản phẩm mà Unilever Việt Nam kinh doanh là giới trẻ thế hệ X(những bạn trẻ tuổi 18-29 ) Sản phẩm Omo Unilever ( Sp C) (4) Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài -Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam còn thấp - Tài chính, tín dụng của Việt Nam không phát triển, thị trường chứng khoán còn manh mún. Thêm vào đó, hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc, cước điện thoại, bưu điện và internet có mức giá thuộc hàng cao nhất thế giới -Nhiều công ty mới “chen chân” vào và cạnh tranh sẽ rất gay gắt cho công ty Unilever. Sản phẩm Omo Unilever ( Sp C) (5) Chiến lược phát triển sản phẩm Địa điểm phân phối Hệ thống tiếp thị và phân phối toàn quốc, bao quát hơn 100.000 địa điểm Tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng trực tuyến Giúp đỡ các hãng phân phối các khoản cho vay mua phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng. Sản phẩm Cải tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm mới Sản phẩm Omo Unilever ( Sp C) (6) Chiến lược phát triển sản phẩm Quảng cáo Unilever có hai mảng chính trong hệ thông chiến lược quảng bá của mình là “Above-the-line” (quảng bá trực tiếp) và “below-the-line” (quảng bá gián tiếp) Chính sách giá - Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu nhập thấp, Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại mức giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Sản phẩm Omo Unilever ( Sp C) (7) Chiến lược phát triển sản phẩm Nguồn nhân lực Unilever đã xây dựng một đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp và thường xuyên chú trọng đến các chương trình huấn luyện nhân viên. Quan điểm của Unilever là “phát triển thông qua con người” Công nghệ Việc chuyển giao công nghệ trực tiếp được tiến hành đối với chuyển giao máy móc và hệ thống công thức cũng như đảm bảo chất lượng và những phân tích. Những nhà quản lý của Unilever cung cấp dịch vụ hỗ trợ thiết thực để giúp những nhà sản xuất tăng tính hiệu quả đồng thời nâng cao chất lượng và vòng đời sản phẩm Sản phẩm Omo Unilever ( Sp C) (8) Chiến lược phát triển sản phẩm Thương hiệu công ty đã chiếm được cảm tình của đa số người tiêu dùng Việt Nam trong gần một thập niên qua. Trong tương lai, Unilever sẽ ra đời nhiều sản phẩm mới lạ và độc đáo hơn với hy vọng vẫn là người bạn đồng hành, thân thiết trong sinh hoạt của mọi nhà Sản phẩm Chocofresh ( Sp D) (1) Giới thiệu Là loại sôcôla bảo quản ở nhiệt độ mát, trung bình 18-20 độC. Mặc dù , nó có thể bảo quản lạnh trong 6-12 tháng Đặc tính sôcôla mịn, tan nhanh trong miệng, không lợn cợn hay gây ra cảm giác không tan dính trên răng. Sản phẩm Chocofresh ( Sp D) (2) Sứ mệnh về sản phẩm Sôcôla tươi của người Việt, hương vị thơm ngon, đa dạng về mùi vị và mẫu mã, đảm bảo chất lượng và an tòan thực phẩm. Sứ mệnh về cộng đồng Đem đến cho cộng đồng người tiêu dùng Việt Nam sản phẩm chocolate đậm chất Việt, gợi nhớ hương vị quê hương, tạo ra sản phẩm quốc tế dậm đà bản sắc dân tộc. Sứ mệnh kinh tế: Đem đến công việc cho người lao động, cải thiện chất lượng sống và đem đến lợi nhuận cao nhất cho cổ đông và đóng góp vào sự phát triển của kinh tế nước nhà. Sản phẩm Chocofresh ( Sp D) (3) Giới thiệu Là loại sôcôla bảo quản ở nhiệt độ mát, trung bình 18-20 độC. Mặc dù , nó có thể bảo quản lạnh trong 6-12 tháng Đặc tính sôcôla mịn, tan nhanh trong miệng, không lợn cợn hay gây ra cảm giác không tan dính trên răng. Sản phẩm Chocofresh ( Sp D) (4) Nhân tố thànhh công Khách hàng mục tiêu: tầng lớp trung lưu (học sinh sinh viên, các bộ công nhân viên chức, người làm nghề buôn bán). Tầng lớp này đang bị thị trường sản phẩm Chcolate Việt Nam bỏ quên, do chỉ tập trung nhập các sản phẩm cao cấp từ nước ngoài, chất lượng vượt trội nhưng giá cả quá đắt đỏ. Sản phẩm tươi mới với chất lượng tốt, ít chất bảo quản (nên thời gian sử dụng tương đối ngắn), với các lọai nhân từ tự nhiên, thơm ngon, nhiều hương vị độc đáo khác biệt với những sản phẩm khác trên thị trường. Bao gói đẹp mắt, sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh, an toàn cho khách hàng. Phù hợp tiêu dùng họăc làm quà tặng. Sản phẩm Chocofresh ( Sp D) (4) CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG: Sản phẩm: Đầu tư nghiên cứu đưa ra sản phẩm mới, thanh lọc lọai bỏ những sản phẩm không hiệu quả (bán không chạy trong thời gian qua, như chocolat mứt cóc, mứt thơm) Giá: Giữ ổn định giá cũ, giá đã được khách hàng chấp nhận. Kênh phân phối: Duy trì những thị trường trọng điểm (siêu thị, cửa hàng bách hóa..), thu hàng ở các kênh ít tiếp xúc được khách hàng mục tiêu (cửa hàng tiện lợi 24/24, bỏ mối quán cà phê) Khuyến mãi: Mang tính chất nhắc người tiêu dùng đi mua (slogan:”Let Chocofresh bring you the true taste of life”_tiếng Việt: “Tận hưởng hương vị cuộc sống từ Chocofresh”)không đầu tư thêm Sản phẩm Chocofresh ( Sp D) (5) Các chiến lược phát triển tương lai Sản phẩm tương lai Trong 5 năm tiếp theo, chúng tôi tiếp tục phát triển dòng sôcola vỏ ngòai là socola trắng, socola cho người ăn kiêng, socola cho người tiểu đường và tiếp tục phát triển hình dạng bên ngòai phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam tùy theo từng thời điểm trong năm như mùa lễ hội,… Phế phẩm hay sản phẩm loại 2 Phế phẩm hay sản phẩm loại 2 hòan tòan không phải là sản phẩm hỏng hay không thể sử dụng. nò hòan tòan đảm bảo an tòan thực phẩm và có mùi vị thơm ngon. Chỉ có điều sản phẩm loại 2 hay phế phẩm vì không đạt hình dạng, mùi vị, kích thước chuẩn của chúng tôi mà thôi. Nó có thể là những sản phẩm mà không đạt chất lượng như chúng tôi mong muốn, hơi kém mịn, hơi bị khô nhân, hơn ngọt quá mức quy định có thể được chúng tôi chào bán với hình thức những viên nhỏ như những viên sosola vụn để rắc lên bánh kem hay bỏ vào trong nhân bánh kem, rắc lên kem tươi hay nguyên liệu đầu vào cho những loại socola phục vụ thị trường bình dân.