Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương

MARTER OF BUSINESS ADMINITRATION (Bilingual) December Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 12/2009 Subject code (Mã môn học): MGT 510 Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Assigment no.: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG Student Name (Họ tên học viên): MAI THỊ SONG NGA Họ tên học viên: MAI THỊ SONG NGA Khoá học (Thời điểm nhập học): Tháng 12/2009 Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mã môn học: MGT510 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG Giáo viên hướng dẫn: TS. BÙI ĐỨC TUÂN Hạn nộp: 25/7/2011 CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN: Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng các quy định đề ra. Ngày nộp bài: 25/07/2011 Chữ ký: .............................................................. Lưu ý: - Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký. - Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên. TÊN KHOÁ HỌC: Trích ( √ ) vào ô lựa chọn HELP MBA 1 LỜI CẢM ƠN Trong thời gian học tập khoá học MBA liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học HELP, tôi xin được trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo ở trường Đại học HELP, các thày cô giáo của khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân đã truyền đạt những phương pháp nghiên cứu, kiến thức khoa học, tôi xin chân thành cảm ơn Giảng viên Mr. Michael M.Dent, đặc biệt xin cảm ơn Thầy giáo TS Mr. Bùi Đức Tuân trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội, đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình dương Hà Nội đã tạo điều kiện, cung cấp thông tin để tôi có thể hoàn thiện đề tài nghiên cứu về phân tích, đánh giá chiến lược của công ty. Cám ơn Giám đốc Tài chính của Công ty đã trực tiếp cung cấp thông tin, tài liệu và trả lời bảng câu hỏi. Xin cảm ơn các thành viên trong lớp M14 đã tích cực thảo luận để có thêm nhiều thông tin giúp tôi trong quá trình học tập và hoàn thiện đồ án. Tôi đã cố gắng nghiên cứu đồ án trong phạm vi kiến thức được truyền giảng, tuy nhiên do thời gian có hạn, vốn kinh nghiệm chưa rộng vì vậy sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự thông cảm, chỉ bảo của các thầy cô và sự góp ý của các đồng sự. Trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày 25 tháng 07 năm 2011 Học viên Mai Thị Song Nga 2 PHẦN MỞ ĐẦU Trái đất đang nóng dần lên mỗi ngày, không khó để nhận ra một hiện tượng là ngành công nghiệp đồ uống châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng cũng đang tăng nhiệt mạnh, trong đó phải kể đến sự “nóng”lên chóng mặt của các sản phẩm bia. Các số liệu quan trắc cho thấy từ năm 1920 đến năm 2005, nhiệt độ trái đất đã tăng lên 10C. Nhiệt độ tăng, nhu cầu giải khát cũng ngày một tăng lên theo nhịp sống vội vã. Hàng loạt các loại nước giải khát đua nhau ra đời, từ nước ngọt có ga, không ga, nước ép trái cây, đến các loại trà thảo dược... Đồ uống phất lên nhanh chóng là bia. Trái đất nóng lên, cộng với việc thu nhập của người dân ngày càng tăng, một sự thay đổi tập quán uống cũng đã diễn ra mạnh mẽ: người dân nhiều vùng nông thôn đã chuyển từ uống rượu tự nấu sang uống bia. Bia như một thứ giải khát quen thuộc với mỗi người hàng ngày, trong công việc kinh doanh, tiếp đãi bạn bè và cả những ngày lễ tết, bia dần dần thay thế rượu và những đồ uống khác. Tại Hà Nội và TP. HCM, trong vài năm trở lại đây, số lượng các loại bia tăng lên đáng kể, giá các loại bia cũng tăng từ 10% - 20% kéo theo sự phát triển mạnh của các quán ăn. Trong cái nắng tháng sáu rát người, các băng rôn quảng cáo về những vị bia mát lạnh góp phần làm nóng thêm áp lực cạnh tranh trong thị trường bia tại Việt Nam. Với một thị trường có sức tăng trưởng 2 con số và sức tiêu thụ bia đầu người năm chỉ mới 18 lít/người năm 2006 còn ở mức thấp so với trung bình của thế giới, hiện nay lên mức 28 lít/người vào năm 2010 quả có sức hấp dẫn mạnh mẽ cho bất kỳ doanh nghiệp nào Trước hết, xin được điểm qua một vài gương mặt điển hình làm nên bức tranh ngành bia Việt Nam. Lâu đời và danh tiếng phải kể đến Sabeco, Tổng công ty bia - rượu - nước giải khát Sài Gòn, với các thương hiệu Bia Sài Gòn, Saigon special, 333, bia hơi, có nhà máy ở khắp 3 miền.Thương hiệu bia quốc tế sản xuất ở Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ nhất phải kể đến 2 thương hiệu: Tiger, Heineken. Đặt chân đến Việt Nam vào năm 1993 thông qua hình thức liên doanh, APB Việt Nam đóng góp nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể vào tập đoàn. Các thương hiệu quốc tế khác còn có thể kể đến là San Miguel, thương hiệu bia số một tại Philipines, Calsberg đến từ Đan Mạch, Foster's từ Úc, BGI đến từ Pháp quốc. Các nhà máy bia địa phương như Huda Huế, Bến Thành, Đại Việt, Phong Dinh, v.v cũng đóng góp hương sắc vào bức tranh ngành bia thông qua các phân khúc thị trường hẹp có tính địa phương. Quả thật, bia rượu có sức hấp dẫn cả với nhà sản xuất sữa lẫn doanh nghiệp đóng tàu, doanh nghiệp thuốc lá, ... Điều này cũng cho thấy những thay đổi trong nhận thức của người dân đối với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đã có những thay đổi rất lớn. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, khi mà các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam bùng nổ hơn bao giờ hết cả về số lượng và chất lượng, xu hướng tiêu dùng hàng 3 hoá vì thương hiệu là một tất yếu. Là một trong những công ty bia nổi tiếng, chiến lược phát triển của ABP nhắm vào phân khúc thị trường cao cấp với việc xây dựng Bia có “thương hiệu” là hoàn toàn hợp lý. Vì vậy, tôi đã chọn Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái bình dương để nghiên cứu đưa ra chiến lược quản trị áp dụng đối với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực khác. Sơ lược Đối tượng nghiên cứu: Đồ án tập trung nghiên cứu Quản trị chiến lược của Nhà máy bia Châu Á Thái bình dương. Vì thời gian có hạn, đồ án chỉ nghiên cứu tập trung chiến lược kinh doanh của công ty tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Với mục đích nghiên cứu và phân tích chiến lược kinh doanh của Nhà máy, đề tài tập trung nghiên cứu vào những nội dung như sau: + Lý thuyết: Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác vận dụng vào nghiên cứu chiến lược của nhà máy bia Châu Á. + Khảo sát thực tiễn: Tập trung vào các số liệu hiện có của nhà máy bia Châu Á(Số liệu tại phòng tài chính – kế toán, nhân sự, phòng marketing…). Và, có tiến hành tự khảo sát, phỏng vấn các cá nhân là người có quyết định chủ chốt trong công ty để phục vụ cho bài luận của mình. Trên cơ sở đó có những đánh giá khách quan và tổng thể về chiến lược kinh doanh. Đề xuất các ý kiến cải tiến: căn cứ vào kết quả nghiên cứu các số liệu giữa chiến lược và kết quả kinh doanh để đưa ra các gợi ý, đề xuất xây dựng chiến lược trong tương lai. Các kết quả mong muốn đạt được: Chỉ ra chiến lược kinh doanh từ việc vận dụng lý thuyết quản trị và khảo sát số liệu thực tiễn. Hiệu quả và tầm quan trọng của chiến lược quản trị tại nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNNN nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương giai đoạn 2010-2015 và tầm nhìn 2020 4 Chương 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm chiến lược: Có nhiều cách quan niệm về chiến lược - Theo Fred David: “quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”. (Nguồn Fred, 2010) - Hay “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm đưa một doanh nghiệp từ từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường” ( Masey và các cộng sự, 2005) 1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. 1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý? các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn. (Hình 1 – Phụ lục 1 đính kèm) 1.2 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1.2.1 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược: Mô hình căn bản của quản trị chiến lược đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced scorecard giúp tạo ra các mô hình 5 không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược – (Xem Hình 2 – phụ lục 1) 1.2.2. Hai công cụ cơ bản 1.2.2.1 Mô hình Delta Project: (Xem Hình 3- Phụ lục 1) Là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt. Chi phí thấp hay Khác biệt hóa không phải con đường duy nhất d n đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua một quy trình thích ứng với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng. 1.2.2.2 Bản đồ chiến lược: (Xem Hình 4- Phụ lục1) Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính , mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. 1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC: - Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng. Với phương pháp này, việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài nhà máy. - Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng. - Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển. - Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này. 6 Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Trình tự nghiên cứu 2.2 Phương pháp nghiên cứu cơ bản: Phân tích dữ liệu theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu 2.2.1.1. Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của Nhà máy bia Châu Á. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của Nhà máy bia Châu Á như: Phòng kế toán; Phòng Nhân lực; Phòng thương mại, ….bao gồm: - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn cung cấp: Phòng kế toán). - Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành (nguồn cung cấp: Phòng thương mại). - Báo cáo kế hoạch nhân lực của Nhà máy (nguồn cung cấp: Phòng hành chính nhân sự). - Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp: internet). 2.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với Bà Giám đốc tài chính Nguyễn Thị Mai Phương trong Ban điều hành của Nhà máy bia. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút. • Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm Khảo sát thực trạng chiến lược của ABP qua mô hình Delta Project, bản đồ chiến lược và Swot Đánh giá và kết luận Cơ sở lý thuyết QTCL và các công cụ hỗ trợ thực hiện nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Heineken Bình luận, đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lược của ABP qua mô hình phân tích đã nghiên cứu. Phác thảo kế hoạch và lịch trình thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 7 Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của nhà máy bia Châu Á. (Nội dung phỏng vấn và thảo luận xem Phụ lục 2) 2.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được: a/ Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô. b/ Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành ngân hàng. c/ Phân tích SWOT: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của ngân hàng. Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức mà ngân hàng gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Chương 3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI 3.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI 3.1.1. Lịch sử hình thành công ty: Tiền thân của Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương là Công ty TNHH nhà máy bia Hà Tây (HBL), được phép thành lập ngày 18 tháng 6 năm 1996, là liên doanh giữa công ty TNHH Asia Pacific của Singapore và công ty TNHH lương thực Hà Tây và Nhà máy bia Việt Nam. Một năm sau khi thành lập, nhà máy bia bắt đầu được xây dựng. Những đầu tư cần thiết cho các dự án phát triển gồm cơ sở hạ tầng, giao thông, phân phối lên xấp xỉ 65 triệu đô la mỹ. 28/4/2003: Công ty Asia Pacific Breweries mua lại toàn bộ cổ phần của công ty liên doanh Nhà máy bia Việt Nam trong liên doanh để trở thành công ty 100% vốn nước ngoài. 11/9/2008: Công ty đổi tên thành công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình dương Hà Nội 8 3.1.2. Các thông tin chung: 3.1.2.1 Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái Bình Dương Nhà máy được xây dựng trên khu đất rộng 30 hecta tại Xã Vân Tảo, Thường Tín, Hà Tây nay là Hà Nội. Đây là một trong những nhà máy hiện đại bậc nhất của Châu Á. Mọi trang thiết bị đều đạt theo tiêu chuẩn quốc tế, khuôn viên nhà máy được xây dựng như một công viên cây xanh, có sân tenis và bãi đá bóng, hệ thống xử lý nước thải hiện đại. Mục đích đầu tư là có thể sản xuất và phân phối các loại bia chất lượng quốc tế. * Các sản phẩm của Nhà máy bia Châu Á: - Heineken là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới, đại diện cho một loại bia thượng hạng với các nguyên liệu chọn lọc. - Tiger đã từng đạt giải thưởng bia chất lượng quốc tế. Bia Tiger được nhận biết là loại bia dễ uống và có thị trường rộng khắp. - Anchor là loại bia nhẹ dễ uống, dành cho đối tượng khách hàng địa phương và người có phong cách sống hiện đại. Năm 2004 bia Anchor chính thức ra mắt thị trường Bắc Việt Nam. *Khách hàng của công ty: Với những thương hiệu bia mạnh và đa dạng, Nhà máy bia Châu Á nhắm tới các thị trường và đối tượng khác hàng: Heineken là thương hiệu nhắm đến khách hàng có thu nhập trung bình và cao. Ở phân khúc khác, bia chai Tiger và Anchor hướng đến khách hàng thu nhập trung bình. * Cơ cấu quản lý công ty (Xem Phụ lục 3 ) 3.1.2.2 Những thành quả mà Công ty đạt được trong thời gian qua. Sau 5 năm đổi mới và thực hiện kế hoạch 3 năm, chiến dịch đã đạt được những mục tiêu đề ra dưới sự dẫn dắt của Tập đoàn và Ban giám đốc: - Tập trung vào việc phát triển phân khúc thị trường cao cấp đối với heineken và tiger - Thương hiệu cao cấp được củng cố đối với nhãn hiệu Heineken - Mở rộng thị trường bia sang phân khúc bình dân với thương hiệu Anchor - Nâng cao chất lượng sản phẩm qua từng năm. 3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: 3.2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm tài chính kết thúc ngày 30/9/2010: Đơn vị: 1.000 đồng CHỈ TIÊU 2010 2009 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2. Doanh thu thuần về bán hàng và 768.000.000 519.000.000 602.000.000 387.000.000 9 cung cấp dịch vụ 3. Chi phí hoạt động SXKD 4. Lợi nhuận từ hoạt động SDKD 5. Doanh thu hoạt động tài chính 6. Thu nhập khác 7. Lỗ năm trước chuyển sang 8. Lợi nhuận trước thuế 409.000.000 110.000.000 8.000.000 5.000.000 0 123.000.000 305.000.000 80.000.000 1.000.000 500.000 (34.500.000) 46.500.000 3.2.2 Vốn sở hữu: CHỈ TIÊU Vốn điều lệ đã góp Lỗ lũy kế Tổng Năm 2009 Số dư đầu năm Lợi nhuận trong năm SỐ dư cuối năm 793.000.000.000 793.000.000.000 153.000.000.000 40.000.000.000 193.000.000.000 640.000.000.000 40.000.000.000 680.000.000.000 Năm 2010 Số dư đầu năm Lợi nhuận trong năm SỐ dư cuối năm 793.000.000.000 793.000.000.000 193.000.000.000 105.000.000.000 298.000.000.000 680.000.000.000 105.000.000.000 785.000.000.000 3.2.3 Doanh thu 2009-2010 CHỈ TIÊU 2010 2009 Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu bán 747.000.000.000 556.000.000.000 Doanh thu cung cấp dịch vụ 19.000.000.000 45.000.000.000 Doanh thu tài chính Lãi tiền gửi 11.559.000.000 682.015.000 Lãi chênh lệch tỷ giá đã thực hiện 717.000.000 3.3 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TRONG TAM GIÁC CHIẾN LƯỢC 3.3.1. Tầm nhìn: Đưa nhà máy bia Châu Á Thái bình dương thành một trong những nhà máy sản xuất bia hàng đầu thống lĩnh thị trường miền bắc. 10 3.3.2 Sứ mạng: Cung cấp sản phẩm chất lượng, tôn trọng sức khỏe người tiêu dùng. Công ty xác định trở thành doanh nghiệp bia nước ngoài đầu tiên góp phần thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam. Là doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội thể hiện qua việc tạo công ăn việc làm cho người lao động và tham gia vào các chương trình phổ biến kiến thức giao thông. Với khẩu hiệu: Uống có trách nhiệm. 3.3.3. Định hướng chiến lược: Định vị và sự khác biệt giữa nhà máy bia Châu Á với các doanh nghiệp cùng ngành là việc định hình các sản phẩm có chất lượng, thương hiệu cao cấp. Bia trở thành một loại thực phẩm bổ sung vitamin và các vi lượng đối với người tiêu dùng chứ không chỉ là một sản phẩm thức uống giải khát thông thường. Đảm bảo chất lượng và nâng cao mức sống của người dân. Hệ thống thông phân phối qua các kênh độc quyền. 3.3.4 Giá trị cốt lõi: APB coi s