Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota

PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TOYOTA I. Giới thiệu về Toyota • Tên công ty: Toyota Motor Coporation (tên viết tắt: TMC; Tên trong tiếng Nhật: Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha). • Loại hình: Công ty cổ phần • Lĩnh vực: Ô tô, Rô-bốt, Dịch vụ tài chính và Công nghệ sinh học. • Ngày thành lập: 28/08/1937 • Người sáng lập: Kiichiro Toyoda • Trụ sở: Trụ sở chính: 1 Toyota-Cho, Toyota, Nhật Bản. Trụ sở tại Tokyo: 1-4-18 Koraku, Bunkyo-ku, Tokyo, Nhật Bản Trụ sở tại Nagoya: 4-7-1 Meieki, Nakamura-ku, Nagoya, Aichi Prefecture, Nhật Bản • Thành viên chủ chốt: Fujio Cho: Chủ tịch Hội đồng quản trị, kiêm giám đốc đại diện Katsuhiro Nakagawa, Kazuo Okamoto: Phó chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm giám đốc đại diện. Akio Toyoda: Tổng giám đốc kiêm giám đốc đại diện • Vốn điều lệ: 397,05 tỉ Yên (tính tới 31/03/2010) • Tổng số nhân viên làm việc: 320.579 người (tính tới 31/03/2010) • Logo: Các thông tin trên được trích từ website chính thức của Toyota: www.toyota.co.jp Trang 1 II. Lịch sử hình thành của Toyota 1. Thời kỳ đầu Công ty Toyota Motor được thành lập vào tháng 9 năm 1933, dưới hình thức là một bộ phận của Toyoda Automatic Loom, chuyên sản xuất ô tô, dưới sự điều hành của con trai Kiichiro, người sáng lập Toyoda. Không lâu sau đó, vào năm 1934, bộ phận này đã sản xuất ra động cơ loại A đầu tiên, động cơ này sau đó được sử dụng để sản xuất mẫu xe hơi A1 vào tháng 5/1935 và mẫu xe tải G11 vào tháng 8/1935. Mẫu xe hơi AA được bắt đầu sản xuất vào năm 1936. Những dòng xe đầu tiên này có đặc tính nổi bật giống với dòng Dodge Power Wagon và Chevrolet, với những bộ phận được thay đổi so với phiên bản Mỹ của chúng. Mặc dù tập đoàn Toyota ngày nay nổi tiếng với dòng xe hơi, tập đoàn còn kinh doanh ngành dệt và sản xuất những khung cửi tự động và máy may điện, được phân phối rộng rãi trên toàn thế giới. Công ty Toyota Motor trở thành một công ty độc lập vào năm 1937. Công ty đã đổi từ tên Toyoda thành Toyota để mang đến cho công ty một khởi đầu tốt đẹp và tách biệt cuộc sống công việc ra khỏi cuộc sống gia đình Toyoda. Cái tên Toyota dễ phát âm hơn và trong tiếng Nhật chữ Toyota tượng trưng cho số 8, con số may mắn. Trong suốt cuộc chiến tranh Thái Bình Dương, công ty được lựa chọn là nhà sản xuất xe tải cho quân đội hoàng gia. Sau chiến tranh, Toyota bắt đầu sản xuất những dòng xe hơi thương mại vào năm 1947 với mẫu SA. Chất lượng và tiêu chuẩn sản xuất của Toyota dựa trên một chương trình đào tạo của Quân đội Mỹ sau chiến tranh. Năm 1950 công ty chuyên bán hàng của Toyota Motor được thành lập (công ty này tồn tại cho đến tháng 7/1982). Tháng 4/1956, kênh bán hàng Toyopet đi vào hoạt động. Sau đó một năm, Toyota Crown trở thành dòng xe hơi đầu tiên của Nhật xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Toyota bắt đầu mở rộng thị trường với những trung tâm nghiên cứu và phát triển, văn phòng đại diện công ty được thành lập ở Thái Lan, Toyota sản xuất chiếc xe thứ 10 triệu, đồng thời liên kết Trang 2 với Hino Motors và Daihatsu. Vào cuối thập niên 60, Toyota thành lập những văn phòng đại diện trên khắp thế giới và xuất khẩu 1 triệu chiếc xe. 2. Thời kỳ về sau. Công ty đoạt giải thưởng quản lý chất lượng của Nhật bản vào đầu những năm 70 và bắt đầu tham gia vào thị trường xe thể thao. Cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973 làm cho thị trường Mỹ chuyển sang loại xe nhỏ hơn và tiết kiệm nhiên liệu. Những nhà sản xuất xe hơi Mỹ xem dòng xe hơi nhỏ như một sản phẩm “để thâm nhập thị trường” và những loại xe nhỏ này được sản xuất với chất lượng không cao để giữ giá thành xe ở mức thấp. Tuy nhiên người tiêu dùng Nhật, với truyển thống lâu dài của họ, có nhu cầu sử dụng loại xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu được sản xuất với chất lượng cao. Chính vì điều đó, những công ty như Toyota , Honda và Nissan đã thành lập và phát triển mạnh mẽ thương hiệu của mình ở Bắc Mỹ vào những năm 70. Năm 1982, Toyota Motor và công ty chuyên bán hàng của Toyota sáp nhập thành tổng công ty Toyota Motor. Hai năm sau đó, Toyota liên kết với Nummi- một nhà sản xuất ô tô mới. Cuối những năm 80, Toyota cho ra đời những dòng xe mới, tiêu biểu là dòng xe hạng sang Lexus vào năm 1989. Những năm 90, Toyota bắt đầu đa dạng những dòng xe của mình với những loại xe lớn và xe hạng sang, bao gồm: dòng T100 (sau này được biết đến với tên Toyota Tundra), những dòng khác của SUVs, phiên bản thể thao của Camry, với tên gọi Camry Solara, và dòng Scion, dòng xe thuận tiên, mang tính thể thao, hướng tới những người trẻ. Toyota cũng đã trở thành nhà sản xuất loại xe sử dụng hai loại nhiên liệu (hybrid) hàng đầu thế giới vào năm 1997. Sự thành công của đội ngũ làm việc ở châu Âu đã giúp Toyota phát triển rộng rãi ở châu lục này, TMME (Toyta Motor Europe Marketing & Engineering) được thành lập phát triển hơn nữa thị trường châu Âu. Hai năm sau đó, Toyota thành lập TMUK ở Anh, thương hiệu Toyota trở nên nổi tiếng. Năm 1999, Toyota quyết định niêm yết trên thị trường chứng khoán ở New York và London. Trang 3 Vào năm 2001, Quỹ ủy thác Toyo và ngân hàng của Toyota sáp nhập thành UFJ (United Financials of Japan), sau đó đã bị buộc phải phá sản do khoản nợ xấu cho nhóm tội phạmYakuza. UFJ trở thành doanh nghiệp có tổn thất cho vay lớn nhất thế giới. Vaod thời điểm đó, UFJ là cổ đông lớn nhất của Toyota. Sau cuộc khủng hoàng tài chính ở Nhậ, UFI được sáp nhập một lần nữa và trở thành tập đoàn tài chính Mitsubishi UFJ. Năm 2002, Toyota liên kết với Citroën and Peugeot, một công ty sản xuất ô tô của Pháp, năm sau đó, Toyota bắt đầu sản xuất xe hơi ở Pháp. Năm 2007, Toyota cho ra đời dòng xe tải lớn, Toyota Tundra, được sản xuất ở hai nhà máy ở Mỹ, một ở Texas và một ở Indiana. Motor Trend đã bình chọn Toyota Camry là “Dòng xe của năm 2007”. Trong năm này, Toyota cũng bắt đầu xây dựng nhà máy ở Misissippi. 3. Toyota hiện nay Hiện nay Toyota là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới về doanh thu cũng như thị phần. Trụ sở chính của Toyota đặt ở thành phố Toyota, tỉnh Aichi, Nhật Bản. Công ty dịch vụ tài chính Toyota, công ty con của tập đoàn Toyota còn tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh khác. Thương hiệu của Toyota bao gồm Toyota, Scion và Lexus là một phần của tập đoàn Toyota. Toyota là cổ đông lớn của Daihatsu và Hino, Toyota còn sở hữu 8.7% của Fuji Heavy Industriex, 5,9% của Isuzu Motors Ltd. Trang 4 Năm 2005, Toyota liên kết với Daihatsu sản xuất 8.54 triệu xe, ít hơn khoảng 500,000 xe được sản xuất bởi GM. Năm 2006, Toyota vượt mặt Ford, chiếm thị phần lớn ở Mỹ, Châu Âu, Châu Phi và dẫn đầu thị trường Úc. Thị phần quan trọng của Toyota ở những nước Nam Á cũng tăng lên nhanh chóng. Theo Bảng xếp hạng 500 công ty lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune thì hiện tại Toyota đang xếp hạng 5 (năm 2008 xếp thứ 5, 2009 xếp thứ 10). Năm 2008, Toyota vượt qua GM để trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với doanh thu đạt 230.200,8 triệu USD, lợi nhuận đạt 15.042,5 triệu USD. Sau cuộc khủng hoảng kinh tế và đợt thu hồi xe năm 2009, Toyota đang dần hồi phục và tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu về doanh số và sản lượng trong ngành công nghiệp xe hơi. Trang 5 Các số liệu trên được trích từ: Trang 6 Bảng xếp hạng về doanh thu trong ngành sản xuất ô tô (2009). PHẦN B: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TOYOTA Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên thị trường toàn thế giới như hiện nay, việc thực hiện các chiến lược kinh doanh quốc tế không còn là một chọn lựa mà là một điều tất yếu. Thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế là nhằm đề khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của công ty. Và cũng không là ngoại lệ, từ năm 1896 Toyota đã bước những bước đi đầu tiên trên con đường vươn ra tầm thế giới. Từ đó đến nay, Toyota đã liên tiếp gặt hái những thành công và đã vượt qua General Motors để trở thành hãng sản xuất ôtô lớn nhất thế giới với thị phần chiếm lĩnh gần 17% thị phần thế giới I. Khái niệm: 1. Multi-domestic strategy: Trụ sở giao quyền tự chủ đáng kể cho từng quản lý đất nước để hoạt động độc lập và theo đuổi sự đáp ứng của địa phương. Với chiến lược này, các nhà quản lý đã nhận ra tầm quan trọng của sự khác biệt giữa các thị trường quốc gia. Kết quả là, các công ty con được phép thay đổi sản phẩm và tiến hành các hoạt động quản lý trên từng quốc gia. Quản lý ở mỗi quốc gia thường là các nhà kinh doanh các cá nhân có tính độc lập cao trong hoạt động, thông thường họ là nhân dân của chính nuớc sở tại. Họ thường hoạt động độc lập và có ít khuyến khích để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với các nhà quản lý ở nơi khác. Trong khi đó, sản phẩm và dịch vụ dần thích nghi cho phù hợp với nhu cầu riêng của mỗi nước. Điểm mạnh của chiến lược này Hàng hóa sản xuất ngay tại nước tiêu thụ và các sản phẩm có thể được thích nghi tốt hơn với thị trường địa phương. Phương pháp kinh doanh này sẽ làm giảm áp lực lên các lãnh đạo của công ty ở trụ sở chính bởi vì các hoạt động quản lý đã được giao lại cho lãnh đạo của từng quốc gia. Trang 7 Một số các tập đoàn, đặc biệt là những tập đoàn có hạn chế những kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, thường xuyên chọn chiến lược đa địa phương bởi đó là một lựa chọn dễ dàng khi mà họ có thể giao nhiều nhiệm vụ quản lý cho các nhà quản lý tại địa phương (hoặc nhà phân phối nước ngoài, người mua, hoặc được cấp phép, nơi chúng được sử dụng). Các công ty con ở nước ngoài có khả năng phát triển những tầm nhìn chiến lược, văn hóa quy trình, những thứ mà có thể khác biệt so với những điều đang diễn ra ở trụ sở chính. Điểm yếu của chiến lược này: Các nhà quản lý hầu như không được khuyến khích để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với những người ở các nước khác, dẫn đến trùng lắp về hoạt động làm giảm sự ảnh hưởng của hiệu quả kinh tế theo quy mô. Đồng thời, sự hạn chế trong việc chia sẻ thông tin cũng làm giảm khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên tri thức. Hơn thế nữa, lịch sử đã từng nhìn thấy sự tăng mạnh trong cạnh tranh giữa một số các công ty con cho các nguồn lực của công ty mẹ bởi vì các nhà quản lý công ty con không chia sẻ một tầm nhìn chung của công ty. Nó dẫn đến sản xuất kém hiệu quả, hoạt động dư thừa, một sự gia tăng của sản phẩm được thiết kế để đáp ứng nhu cầu địa phương, và chi phí thường cao hơn rất nhiều so với các chiến lược khác. 2. Global strategy Với chiến lược toàn cầu, công ty đang tìm cách kiểm soát đáng kể đối với hoạt động trên mỗi quốc gia của nó trong một nỗ lực để giảm thiểu sự dư thừa, và đạt được hiệu quả tối đa trong sản xuất, học tập, và hội nhập trên toàn thế giới. Đứng trên một khía cạnh khác, chiến lược toàn cầu đặt ra câu hỏi tại sao không làm 'cùng một điều, cùng một cách, ở khắp mọi nơi? ". Nó ủng hộ việc phối hợp tập trung hơn và tăng cường hơn việc kiểm soát, với nhiều sản phẩm hoặc với triết lý quản lý kinh doanh áp dụng và chia sẻ trên toàn thế giới. Trang 8 Các hoạt động như R & D và sản xuất được tập trung tại trụ sở chính, và quản lý có xu hướng để xem thế giới như một trong những thị trường lớn. Điểm mạnh của chiến lược này Chiến lược toàn cầu cung cấp cho hội đồng quản lý khả năng lớn hơn để đáp ứng các cơ hội trên toàn thế giới. Tăng cường khả năng học tập xuyên quốc gia và việc trao đổi thông tin qua lại giữa các công ty con. Tạo ra nền kinh tế của quy mô, đạt được những kết quả đáng kể trong việc giảm chi phí hoạt động. Hơn thế nữa, phần nào cũng có thể góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và quy trình - chủ yếu là do đơn giản hóa sản xuất và các quá trình khác. Sản phẩm chất lượng cao thúc đẩy sự công nhận thương hiệu toàn cầu và gia tăng sự yêu thích của khách hàng cũng như gia tăng hiệu quả chương trình tiếp thị quốc tế. Giới hạn của chiến lược: Đó là khó khăn cho quản lý, đặc biệt là trong các tổ chức có sự tập trung cao độ, phối hợp chặt chẽ các hoạt động của một số lượng lớn phân tán rộng rãi các hoạt động quốc tế. Công ty phải duy trì thông tin liên lạc liên tục giữa các trụ sở và các công ty con, cũng như giữa các công ty con. Trong những hoàn cảnh cạnh tranh khốc liệt hơn, chiến lược toàn cầu sẽ thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu của địa phương. Quản lý địa phương đang bị tước quyền tự chủ đối với hoạt động quốc gia của họ có thể trở nên giảm thiểu lòng trung thành, và đánh mất tinh thần kinh doanh của họ. 3. Transnational strategy Tuy nhiên hai cách tiếp cận nêu trên chỉ là tiến đề để nhóm giải thích rõ hơn chiến lược cuối cùng: chiến lược xuyên quốc gia. Theo đánh giá của các nhà khoa học, trong thế giới hiện nay các công ty đang thực hiện các chiến lược khác Trang 9 sẽ dần di chuyển đến việc thực hiện và ứng dụng chiến lược xuyên quốc gia trong kinh doanh. Vậy câu hỏi đặt ra là chiến lược xuyên quốc gia là gì và hiệu quả của nó như thế nào. Chiến lược này cực kỳ có ý nghĩa khi công ty phải đối diện với áp lực giảm chi phí và áp lực cao trong việc đáp ứng nhu cầu địa phương. Các công ty theo đuổi chiến lược này sẽ cố gắng giảm chi phí cũng như đáp ứng nhu cầu khác biệt của các vùng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, đây là một cách tiếp cận phối hợp với quốc tế trong đó công ty cố gắng phấn đấu để được đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của địa phương trong khi giữ lại đủ điều khiển trung tâm của các hoạt động để đảm bảo hiệu quả và học tập. Theo nhiều chuyên gia, Chiến lược xuyên quốc gia là một sự kết hợp những ưu điểm chính của chiến lược đa địa phương và chiến lược toàn cầu, đồng thời giảm thiểu khó khăn của đã được nêu ở trên do hai chiến lược này mang lại. Chiến lược xuyên quốc gia chiến lược gợi ý cho các nhà quản lý cách tiếp cận linh hoạt: tiêu chuẩn hóa, nơi khả thi; thích ứng với nơi thích hợp “standardize where feasible; adapt where appropriate”. Vậy tại sao người ta lại cho rằng cac công ty nên theo đuổi chiến lược này? Chiến lược này giúp khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô khi mà giảm số lượng các nhà cung cấp toàn cầu, tập trung sản xuất các dịch vụ tại các địa điểm tương đối ít mà lợi thế cạnh tranh có thể đạt được tối đa. Tổ chức sản xuất, tiếp thị, và giá trị chuỗi các hoạt động khác trên quy mô toàn cầu. Tối ưu hóa địa phương và đáp ứng linh hoạt. Tạo điều kiện học tập toàn cầu và chuyển giao kiến thức. Phối hợp di chuyển cạnh tranh - làm thế nào công ty giao dịch với đối thủ cạnh tranh của mình, trên cơ sở toàn cầu tích hợp. Trang 10 Về lâu dài, hầu như tất cả các công ty thấy rằng họ cần phải bao gồm một số yếu tố quyết định địa phương làm bởi vì mỗi nước có những đặc trưng mang phong cách riêng. Rất ít người ở Nhật Bản muốn mua một máy tính bao gồm một bàn phím hoàn toàn là tiếng Anh. Ngay cả Coca-Cola, thành phần của nó cũng có những sự thay đổi tại các thị trường khác nhau. Trong khi người tiêu dùng ở Mỹ muốn có Coca-Cola ngọt hơn, thì người Trung Quốc lại muốn ít đường. II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota: 1. Những cái nhìn khái quát v ề việc phát triển các chiến lược đã từng được sử dụng bởi Toyota:  Giai đoạn 1: Diễn ra trong 50 năm đầu của Toyota trong ngành công nghiệp xe hơi và chỉ có một cơ sở sản xuất tại Nhật. Đến năm 1985, hoạt động sản xuất ở nước ngoài của Toyota chỉ chiếm chưa tới 5% tổng số. Con số này lên đến gần 15% vào năm 1990, gần 30% vào năm 1995, và 46% vào năm 2006 – một sự thay đổi cơ bản dẫn đến việc chuyển chú trọng vào khu vực. Đây là giai đoạn khởi đầu của việc phát triển ra thế giới. Năm 1958, Toyota bắt đầu bán các sản phẩm được thiết kế và sản xuất tại Nhật của mình đến thị trường Mỹ với việc xuất khẩu chiếc Land Cruiser và Toyopet nhằm đảm bảo chất lượng cao và duy trì sự tin cậy của khách hàng đối với nhãn hiệu Toyota. Doanh số của Land Cruiser cao hơn Toyopet, tuy nhiên cả hai vẫn không đạt được con số mong muốn do không thích hợp với điều kiện địa hình ở Mỹ. Vì vậy, năm 1964, Toyota quyết định rút Toyopet ra khỏi thị trường Mỹ khi mà sản lượng xe bán được của dòng xe Toyopet này chì đạt được 1913 xe. Và vào cuối những năm 1960, từ kinh nghiệm của thất bại trước, Toyota quyết định một lần nữa tấn công thị trường Mỹ với mẫu xe được thiết kế dành riêng , mẫu xe Corona, cho thị trường này ,và doanh số Toyota tăng lên không Trang 11 ngừng từ thời điểm đó (từ 157.882 sản phẩm trong năm 1967 lên đến 856.352 sản phẩm năm 1974 và 1.800.923 năm 1984). Tuy nhiên, sự thành công của chiến lược sản xuất trong nước và xuất khẩu cũng gặp phải không ít khó khăn. Đó là sự phản ứng linh hoạt trước các nhu cầu địa phương, chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas… Do đó, khi bắt đầu nhận biết được những khó khăn của chiến lược xuất khẩu thuần túy, Toyota đã quyết định chuyển sang chiến lược xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ vào những năm 80.  Giai đoạn 2: Vào những năm 80, chứng kiến đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI) mạnh mẽ đầu tiên của Toyota, đặc biệt là đầu tư vào Mỹ, nơi doanh số bán xe Nhật tăng nhanh, nhưng đi kèm theo là các chính sách và quan điểm bảo hộ. Sản xuất nhiều xe hơi hơn ở chính nơi xe hơi được tiêu thụ vừa giúp giảm nguy cơ bị hạn chế nhập khẩu, vừa giảm thiểu khả năng lỗ nếu như các biện pháp hạn chế nhập khẩu đó được áp dụng. Mở đầu cho chiến lược xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ là việc Toyota liên doanh với General Motors thành lập nhà máy sản xuất đầu tiên ngoài lãnh thổ của hãng tại thị trường Mỹ là NUMMI vào năm 1983.Việc liên doanh hình thành NUMMI không chỉ giúp Toyota tiết kiệm chi phí vận chuyển, tránh các hàng rào bảo hộ thuế quan mà còn giúp Toyota hiểu thêm về phong cách làm việc ở địa phương cũng như các tiêu chuẩn và quy chuẩn ở Mỹ, vì thế bước đầu nhà máy còn đạt được năng suất ngang bằng nhà máy chính Takaoka tại Nhật (Năm 1987, NUMMI mất khoảng 19h để lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc xe, trong khi Takaoka mất khoảng 16h; đồng thời số lỗi trên 100 chiếc xe của hai nhà máy là ngang nhau). Thành công của NUMMI đã đánh dấu cột mốc quan trọng trong quá trình xây dựng thị trường bền vững tại Mỹ của Toyota. Tính đến năm 2006, Toyota đã đầu tư 16,8 tỷ $ vào Mỹ để xây dựng các nhà máy ở Kentucky, California, Indiana, Texas và Ontario và Canada; sản xuất 1,5 triệu xe mỗi năm và chiếm 60% doanh số của Toyota tại Nam Mỹ. Trang 12 Không chỉ thế, mô hình chiến lược này còn hoạt động hiệu quả ở Châu Âu (Anh – 1989; Pháp – 1997, Cộng hòa Séc – 2002). Gần đây, Toyota còn xác định cơ hội kinh doanh hấp dẫn ở các thị trường đang phát triển như BRICs (Brazil, Russia, India, China), và mỗi thị trường đều có tiềm năng tăng trưởng rất lớn. Tuy nhiên, mô hình xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ cũng tồn tại nhiều khiếm khuyết: - Mô hình ứng dụng tốt tại các thị trường đại chúng như Bắc Mỹ hay châu Âu, nhưng chưa chắc hoạt động hiệu quả tại thị trường mới nổi BRICs – nơi nhu cầu địa phương biến động nhanh chóng, mạnh mẽ hoặc có sự khác biệt rất lớn so với thị trường Nhật, Bắc Mỹ, châu Âu. Đồng thời, nhu cầu ở các thị trường này thường không đủ cao để đạt tới sản xuất tối ưu. - Hệ thống nhà cung ứng nước ngoài không đáp ứng đủ tiêu chuẩn do Toyota đề ra (Số sản phẩm lỗi do 75 nhà cung ứng Bắc Mỹ và châu Âu gấp 100 lần so với 147 nhà cung ứng Nhật -1000/10 sản phẩm lỗi trong 1 triệu sản phẩm). - Mô hình chủ yếu thiết lập các nhà máy sản xuất ngoài lãnh thổ nhằm giảm chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas, tận dụng giá nhân công rẻ..mà chưa thật sự chú trọng tiềm năng của địa phương. Đối với chiến lược này, trong quá trình phát triển và sản xuất xe hơi, Toyota chỉ dựa vào các nhà thiết kế và kỹ sư Nhật Bản, thay vì khai thác tài năng của địa phương. Vấn đề tất yếu là những người không quen thuộc với thị hiếu và nhu cầu riêng biệt của khách hàng địa phương thì không thể nào đáp ứng hiệu quả, tối đa yêu cầu địa phương. Chính vì những khiếm khuyết trên và mục tiêu cố gắng, duy trì lợi thế cạnh tranh, phát triển kinh doanh tại thị trường mới nổi, Toyota đã quyết định