Chiến lược quốc tế của công ty P&G

Chiến lược quốc tế của công ty P&G   11/09/2010 12:34 PM   P&G là công ty đa quốc gia với các sản phẩm nổi tiếng rất thành công tại thị trường Mỹ và thế giới. Bên cạnh những thành công đạt được công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong quá trình mở rộng thị trường ra bên ngoài nước Mỹ Triết lí kinh doanh. Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòn Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ, công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ở nước ngoài Văn hóa kinh doanh. P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường US, họ không quan tâm đến văn hóa của địa phương, P&G tất cả các thị trường trên thế giới đều giống thị trường US về văn hóa kinh doanh. Chính sự lầm tưởng này đã khiến cho P&G gặp phải rất nhiều khó khăn và một số thất bại khi tìm cách thâm nhập thị trường địa phương của các quốc gia trên thế giới. Chiến lược marketing. Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu. Cơ cấu tổ chức. Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đóc nhãn hàng. Những vị trí chủ chốt của các công ty con ờ nước ngoài đo người của công ty mẹ cử sang, lao động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí không mấy quan trọng. P&G đã sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế để bán sản phẩm của mình trên toàn thế giới trong thời gian đầu. Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 thì doanh số của công ty là 230 triệu usd. Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém, doanh số của P&G giảm dần qua các năm, nhận ra chiến lược này không còn phù hợp do mắc phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương. Điển hình vào những thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng. Ví dụ cụ thể là trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu"all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận. Tiếp theo là những truyện cười, một câu truyện được lan truyền tại Ba Lan là "Tôi rửa ô tô của tôi bằng Wash&Go, và lốp xe trở nên cứng".  Phân tích thất bại của P&G Trong chiến lược thâm nhập thị trường Ba Lan thì P&G đã dùng định hướng chiến lược quốc tế. P&G đã đánh đồng thị trường US với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyênxi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó). Trước một số yếu kém của chiến lược quốc tế, P&G dần chuyển định hướng chiến lược từ quốc tế sang đa địa phương nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa phương, khác phục những yếu kém của chiến lược quốc tế. Nguồn  Ý kiến cá nhân : Qua chiến lược kinh doanh toàn cầu của công ty P&G tôi thấy công ty chỉ mới bước đầu mở rộng thị phần ra bên ngoài nước Mỹ, khi đó hầu hết các doanh thu là ở thị trường Mỹ, việc mở rộng sẽ cho công ty tăng giá trị thương hiệu của mình lên trên phạm vi toàn cầu. Nhưng bước đầu họ đã gặp nhiều khó khăn khi họ bê nguyên xi các sản phẩm bán ở Mỹ sang các thị trường nước khác mà không tìm hiểu xem thị trường các nước này mong muốn 1 sản phẩm như thế nào? Cũng như tìm hiểu thói quen phong tục tập quán sinh hoạt của địa phương. Sản phẫm thì sản xuất từ nhà máy chính rùi mới chuyển tới các chi nhánh, như vậy sẽ làm tăng them phí vận chuyển, kinh doanh sẽ không lâu dài thay vào đó đầu tư dây chuyền sản xuất ngay tại địa phương sẽ làm giảm phí vận chuyển, kinh doanh sẽ dài lâu và khi thị trường thay đổi nhu cầu thì có thể linh hoạt chuyển đổi theo để ngày càng phát triển. Sự thất bại bước đầu của P&G là không tìm hiểu văn hóa của địa phương của thị trường mà minh xâm nhập. Họ đem nguyên bản những sản phẩm được coi là tiêu thụ rất mạnh bên Mỹ sang .Thời gian đầu do hiếu kì và quảng cáo rầm rộ có thể làm cho doanh số tăng .Nhưng thời gian sau do không phù hợp với lối sống sinh hoạt thì khách hàng người tiêu dùng sẽ không còn sử dụng nữa dẫn đến doanh số dần sục giảm qua các năm. Biện pháp đề ra ở đây là nên tiến hành khảo sát thị trường tìm hiểu văn hóa lối sống từng vùng và đầu tư trang thiết bị máy móc ngay chính tại địa phương để tạo ra các sản phẫm phù hợp với nhu cầu người tiêu dung.   Chiến lược kinh doanh của Petrolimex   04/12/2010 09:57 AM   Gần 55 xây dựng và trưởng thành, trong bất kể thời gian nào, hoàn cảnh nào Petrolimex cũng luôn là công cụ điều tiết, giữ vai trò chủ đạo, chủ lực của Nhà nước trong việc đáp ứng mọi nhu cầu về xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội, bảo đảm an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trong cả nước. Những năm gần đây (đặc biệt là giai đoạn 2005- 2009), điều kiện kinh doanh của Petrolimex gặp nhiều khó khăn vì giá xăng dầu thế giới liên tục tăng cao, một thời gian dài Nhà nước phải bù lỗ cho kinh doanh xăng dầu, không có tích lũy, ảnh hưởng đến mọi hoạt động của Petrolimex. Gần 2 năm qua, kinh doanh xăng dầu chuyển sang cơ chế thị trường, Nhà nước không bù lỗ nữa nhưng tình hình kinh doanh vẫn gặp không ít khó khăn do liên tục phải đảm đương nhiệm vụ bình ổn giá, khống chế lạm phát. Song cái khó không bó cái khôn, ngoài việc kinh doanh xăng dầu, Petrolimex còn phát triển mạnh kinh doanh sang nhiều lĩnh vực phục vụ cho nhiệm vụ chính, như kinh doanh nhiên liệu bay, gas, dầu mỡ nhờn, nhựa đường, hóa chất; kinh doanh vận tải xăng dầu đường bộ, đường thủy, cơ khí; thiết kế, xây lắp các công trình xăng dầu, dầu khí; kinh doanh bất động sản, xuất nhập khẩu tổng hợp, bảo hiểm, ngân hàng; tin học viễn thông và tự động hóa… Đặc biệt, trong 5 năm qua, Petrolimex có sự đột phá mạnh mẽ, đầu tư vào nhiều lĩnh vực: gần 4.360 tỷ đồng để xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng, ứng dụng và phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại; hệ thống quản lý tiến tiến; lắp đặt và đưa vào sử dụng các hệ thống phòng chống cháy nổ đảm bảo an toàn cho các công trình xăng dầu. Các hệ thống đều đảm bảo được tính đồng bộ, thống nhất đạt tiêu chuẩn chất lượng khu vực đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước. Nhiều dự án có tổng giá trị lớn đã được Hội đồng quản trị phê duyệt và đang thực hiện có hiệu quả. Điển hình như chiến lược đầu tư phát triển đội tàu viễn dương cho 2 Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thủy (Vipco và Vitaco); đầu tư và đưa vào quản lý, khai thác, sử dụng tàu Vân Phong 1… làm tăng năng lực vận tải của đội tàu viễn dương Petrolimex, đủ sức cạnh tranh và vươn ra thị trường thế giới. Bên cạnh đó, Petrolimex thực hiện có hiệu quả các chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Hiện tại Petrolimex có 23 doanh nghiệp cổ phần, trong đó có 1 Ngân hàng Thương mại cổ phần và 1 Công ty TNHH 1 thành viên tại Singapore; 3 công ty liên doanh. Petrolimex cũng đang tiến hành cổ phần hóa theo đề án tái cấu trúc mô hình tổ chức để tiến tới hình thành một Tập đoàn Xăng dầu đa sở hữu phát triển mạnh mẽ và bền vững. Chính những đột phá ấy mà Petrolimex luôn là một trong số ít doanh nghiệp có số nộp ngân sách lớn nhất cả nước. 5 năm qua, Petrolimex đã nộp vào ngân sách nhà nước gần 77.000 tỷ đồng, bình quân hơn 15.000 tỷ đồng/năm. Doanh thu năm 2005 là gần 44.000 tỷ đồng đến năm 2009 là hơn 105.000 tỷ đồng đạt 241% so với năm 2005. Tổng lợi nhuận đạt gần 4.710 tỷ đồng, bình quân hơn 941 tỷ đồng/năm. Tạo đủ việc làm cho trên 25.000 lao động, thu nhập ổn định và được cải thiện. Thu nhập bình quân tháng/người năm 2005 khoảng 2,6 triệu đồng đến năm 2009 đã tăng gấp đôi, là 5,2 triệu đồng. Chiến lược kinh doanh-“Đặt lợi ích doanh nghiệp trong tổng thể lợi ích quốc gia, lợi ích của người tiêu dùng” Những đột phá ấy mang lại hiệu quả cao trong sản xuất- kinh doanh của Petrolimex. Nhất là từ tháng 10/2007, khi ông Bùi Ngọc Bảo chính thức nhận trách nhiệm là Tổng giám đốc của Petrolimex. Kết quả trong thời gian qua càng khẳng định sự quyết đoán trong quản lý, điều hành, dám nghĩ dám làm của Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo để kế thừa và phát huy truyền thống của Petrolimex, nhằm đạt mục tiêu phát triển Petrolimex lên tầm cao mới, trở thành Tập đoàn Xăng dầu đa sở hữu phát triển mạnh mẽ và bền vững. Với vai trò là Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc chỉ đạo chung, ông Bùi Ngọc Bảo trực tiếp phụ trách và chỉ đạo xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển dài hạn, trung hạn và hàng năm của tổng công ty; công tác tổ chức, cán bộ; các lĩnh vực: tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, công nghệ thông tin; công tác đổi mới và phát triển doanh nghiệp; các hoạt động đầu tư và kinh doanh ngoài lãnh thổ Việt Nam. Quyết định phương thức, quy mô, cơ chế kinh doanh, phương án định giá (hàng hoá, vật tư, thiết bị, xuất nhập khẩu và kinh doanh nội địa). Quyết định mục tiêu; quy mô, hình thức đầu tư các dự án; định mức kinh tế kỹ thuật; các quy định quản lý nội bộ; quy hoạch phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật; công tác quy hoạch và phát triển nguồn nhân lực; bảo hộ quyền sở hữu nhãn hiệu và phát triển thương hiệu Petrolimex. Với quan điểm “Lợi ích của doanh nghiệp phải đặt trong tổng thể lợi ích của quốc gia, lợi ích của người tiêu dùng”, nên thời gian qua, đứng trước những thời điểm giá xăng dầu thế giới biến động phức tạp (đặc biệt trong năm 2008), Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo đã cùng tập thể Ban lãnh đạo Petrolimex luôn thực hiện tốt nhiệm vụ bình ổn thị trường của Chính phủ giao; chỉ đạo, điều hành toàn bộ các đơn vị trong hệ thống đảm bảo xăng dầu luôn được cung ứng đầy đủ, kịp thời góp phần quan trọng trong việc ổn định đời sống xã hội. Những năm qua, Petrolimex luôn là đơn vị đi đầu và gương mẫu trong việc bảo đảm chất lượng hàng hóa, chống gian lận thương mại, bảo vệ người tiêu dùng (trong mặt hàng xăng dầu), tích cực đầu tư cho công tác bảo đảm an toàn cháy nổ, bảo vệ môi trường. Ngoài ra, Petrolimex là đơn vị cung ứng mặt hàng xăng dầu quốc nội nhiều nhất (gần 60% thị phần) nhưng lại có số chênh lệch cấp bù hàng năm qua kiểm tra của các cơ quan chức năng của Nhà nước có giá trị nhỏ nhất trong tất cả các đầu mối nhập khẩu. Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo là người thực sự coi trọng con người, ông cho rằng: “…Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy tài năng, sáng tạo…”, xem “con người là chủ thể của mọi hoạt động”. Chính quan điểm đó đã duy trì được sự gắn kết, tính kỷ luật của hệ thống, tạo nên một sức sống mới cho Petrolimex phát triển. Petrolimex đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các kế hoạch đào tạo dài hạn, chủ động xây dựng và quy hoạch đội ngũ cán bộ… Đặc biệt, từ 2005 đến nay đã đầu tư gần 39 tỷ đồng cho công tác đào tạo, đã triển khai chương trình đào tạo giám đốc chuyên nghiệp cho khoảng 150 người, cán bộ quản lý cấp trung cho khoảng gần 700 người và bắt đầu triển khai chương trình đào tạo cửa hàng trưởng (khoảng 2.000 người). Hiện Petrolimex đã có đội ngũ chuyên gia đầu ngành về các mặt quản lý, kỹ thuật, kinh doanh với gần 100 cán bộ có học vị tiến sỹ, thạc sĩ, số lượng CBCNV có trình độ đại học chiếm 26% trong tổ số lao động; 100% công nhân viên được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ. Petrolimex là đơn vị tiên phong trong nghiên cứu, đề xuất các dự án quy hoạch, tiêu chuẩn xăng dầu, an toàn vệ sinh lao động, vệ sinh môi trường, các chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước về kinh doanh xăng dầu để từng bước xây dựng thị trường xăng dầu canh tranh lành mạnh có sự quản lý của Nhà nước… đảm bảo lợi ích của người tiêu dùng, chống gian lận thương mại. Petrolimex cũng đi đầu trong hợp tác quốc tế, chủ động tìm kiếm thị trường, thiết lập quan hệ thương mại với các nước trong khu vực và quốc tế, làm trọn nghĩa vụ quốc tế trong lĩnh vực xăng dầu với hai nước bạn Lào và Campuchia. Đồng thời chủ động tìm kiếm các đối tác tiềm năng khác như Trung Quốc; các đội tàu biển nước ngoài; các khu công nghiệp, khu chế xuất… Nguồn : www.petrolimex.com.vn BÌNH LUẬN: Xăng dầu là một loại năng lượng không thể thiếu đối với Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung. Và Petrolimex là một công ty đi đầu trong lĩnh vực xăng dầu ở Việt Nam. Là một người lãnh đạo thong minh ông Bùi Ngọc Bảo- tổng giám đốc công ty Petrolimex đã đưa ra chiến lược kinh doanh “ Đặt lợi ích của doanh nghiệp phải đặt trong tổng thể lợi ích của quốc gia, lợi ích của người tiêu dùng”, nên dù giá xăng dầu thế giới biến động phức tạp( nhất là năm 2008) nhưng xăng dầu trong nước luôn đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời góp phần quan trọng trong việc ổn định đời sống xã hội. Và Petrolimex đã nộp vào ngân sách nhà nước gần 77.000 tỷ đồng trong 5 năm qua. Trong chiến lược quản trị nhân sự, ông “Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy tài năng, sáng tạo…”, xem “con người là chủ thể của mọi hoạt động”. Chính quan điểm đó đã duy trì được sự gắn kết, tính kỷ luật của hệ thống, tạo nên một sức sống mới cho Petrolimex phát triển.   Chiến lược kinh doanh độc đáo của McDonald   16/12/2010 03:44 PM    “Bạn có thích bản nhạc này không? Chúng tôi sẵn sàng phục vụ bạn”. Câu nói này đã mở đầu cho một chiến lược phục vụ khách hàng mới trên thị trường thức ăn nhanh của tập đoàn McDonald trên toàn cầu. Hiện nay, trung bình mỗi ngày, cứ bốn người Mỹ thì có một người ghé vào quán fastfood của McDonald, tập đoàn thức ăn nhanh lớn nhất thế giới. Đây là một con số mà bất cứ hãng thức ăn nhanh nào cũng mơ ước. Thành công của McDonald là ngoài sức tưởng tượng. Với biệt danh "con gà đẻ trứng vàng", McDonald đang có đưa ra mục tiêu đạt mức doanh thu 9 tỷ USD/năm vào năm 2008. Mục tiêu trên có lẽ khá khó khăn nếu bạn biết rằng doanh thu hiện nay của McDonald chỉ khoảng 6 tỷ USD. Nhưng với McDonald, mọi thứ đều có thể khi hãng áp dụng các chiến lược kinh doanh riêng biệt. Thưởng thức âm nhạc khi dùng hambuger Và bước đi đầu tiên trong tham vọng đẩy mạnh doanh thu đồng thời thu hút một lượng lớn khách hàng, McDonald đã trang bị các loại máy nghe nhạc MP3, hệ thống tải nhạc từ Internet tại các cửa hàng fastfood của mình trên toàn nước Mỹ. Đáng chú ý nhất là mạng Blaze Net của McDonald cho phép khách hàng có thể vừa dùng thức ăn nhanh vừa download nhạc, ảnh kỹ thuật số từ Internet vào điện thoại di động hay máy tính xách tay của mình. Mạng này được tích hợp vào các máy ATM lắp đặt trong cửa hàng của McDonald. Hiện McDonald vẫn chưa công bố cụ thể sẽ có bao nhiêu cửa hàng được trang bị những chiếc ATM gắn Blaze Net. "Chúng tôi muốn hướng tới những cửa hàng fastfood của tương lai, nơi mà khách hàng cảm thấy thoải mái với những công nghệ hiện đại" - Bill Whitman, phát ngôn viên của McDonald cho biết. Thời gian thử nghiệm của kế hoạch mới là từ 60 đến 90 ngày. Sau đó, tuỳ thuộc sự đón nhận của khách hàng, McDonald sẽ mở rộng ra các cửa hàng khác của mình. Cửa hàng đầu tiên được thử nghiệm là Oak Brook. Tại đây, một menu hoàn toàn mới được đưa ra phục vụ khách hàng, song song với đó là công nghệ mới bao gồm Internet không dây, màn hình tinh thể lỏng để khách hàng có thể thưởng thức và download âm nhạc trong khi dùng đồ ăn. Bước đi đến cửa hàng fastfood công nghệ cao của McDonald thể hiện quyết tâm thu hút khách hàng cũng như tưởng nhớ đến cố giám đốc điều hành Charlie Bell, người khai phá hướng kinh doanh mới này cho McDonald, qua đời cách đây không lâu vì bệnh ung thư. Lúc đó, vào năm 1993, khi Bell còn là giám đốc McDonald tại Australia, ông đã đề xuất kế hoạch áp dụng công nghệ mới vào các cửa hàng thức ăn nhanh. Tuy nhiên, do nhiều khó khăn nên mãi hơn 10 năm sau, ước mơ của Bell mới trở thành hiện thực. Nhớ lại năm 1993, Bell cho biết sẽ có kế hoạch cắt giảm số lượng nhà hàng dự định mở trong năm đó. Số tiền tiết kiệm, khoảng 260 triệu USD, sẽ được sử dụng để tung ra một loạt các chiến lược kinh doanh mới có sự tham gia của công nghệ cao tại tất cả điểm bán hàng của McDonald. Còn việc đáp ứng các yêu cầu về sức khoẻ cho mọi người, McDonald cũng đưa vào sử dụng một loại dầu mới được coi là có lợi cho tim trong các món rán của mình. Bell nói: "Chẳng ai hài lòng với tình hình kinh doanh hiện nay của McDonald, đặc biệt là tôi. Nhưng tôi đảm bảo với các bạn rằng các chi nhánh và hệ thống cửa hàng trên toàn thế giới của chúng tôi vẫn rất mạnh và các kế hoạch xoay chuyển tình thế của chúng tôi sẽ đạt hiệu quả cao nhất". Lúc đó, theo nhận định của các nhà phân tích kinh tế thì đó chỉ là những lời nói nhằm "che mắt thiên hạ", thực tế như thế nào chắc chỉ có mỗi McDonald biết được mà thôi. Nhưng giờ đây, McDonald đã làm các chuyên gia kinh tế phải cảm thấy hổ thẹn vì những lời nhận xét sai lệch của mình khi hãng không những chứng minh được việc áp dụng công nghệ cao trong kinh doanh là hoàn toàn hợp lý mà nó còn cải thiện đáng kể dịch vụ chăm sóc khách hàng để qua đó nâng cao đáng kể số lượng khách hàng trung thành. "Đây là thời điểm McDonald đã vượt qua được giai đoạn khó khăn nhất và tiếp tục vững chắc ở vị trí số 1 thế giới về thức ăn nhanh", John Kane, nhà phân tích thị trường tại hãng Moors & Cabot Capital Markets, cho biết. Chính sách chiêu mộ các nhà thiết kế thời trang hàng đầu Không ngừng thay đổi đó là một trong những bí quyết kinh doanh của McDonald. Tháng 7 vừa qua, McDonald cũng công bố kế hoạch tìm kiếm các nhà thiết kế thời trang nổi tiếng để tạo ra cho các nhân viên cùng gần 300.000 cửa hàng của hãng trên toàn nữa Mỹ một phong cách thời trang mới và lôi cuốn hơn. Theo McDonald thì các nhà thiết kế mẫu tại hai hãng thời trang nổi tiếng là Tommy Hilfiger và Sean "P. Diddy" đang nằm trong tầm ngắm của hãng. "Chúng tôi sắp có một bộ mặt hoàn toàn mới từ cung cách phục vụ, trang trí cửa hàng cho đến t