Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD

Luận văn Đề tài: “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.”MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Gốm mỹ nghệ Việt Nam là sản phẩm mang đậm nét văn hóa của dân tộc. Gốm mỹ nghệ Việt Nam từ lâu đã được thị trường nước ngoài ưa chuộng. Kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng, thị trường xuất khẩu cũng không ngừng được mở rộng. Việc đẩy mạnh xuất khẩu gốm mỹ nghệ không những thu được nhiều ngoại tệ về cho đất nước mà còn tạo ra nhiều công ăn việc làm, góp phần nâng cao đời sống cho người lao động đặc biệt là lao động khu vực nông thôn. Mặc dù kim ngạch xuất khẩu đã tăng nhiều trong thời gian qua, tuy vậy gốm mỹ nghệ Việt Nam hiện đang phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại được sản xuất bởi các đối thủ cạnh tranh lớn ở các quốc gia như: Trung Quốc là nước có kỹ thuật sản xuất cao và thương hiệu đã được khẳng định; Thái Lan, Malaysia, Indonesia… cũng đều là những quốc gia có ngành sản xuất gốm phát triển, họ đã thâm nhập và thiết lập được mối quan hệ thương mại rộng tại các thị trường lớn như Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản trước Việt Nam khá lâu. TDS Company LTD - Một doanh nghiệp hoạt động đã lâu năm trong ngành sản xuất gốm mỹ nghệ xuất khẩu cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trên. Việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của không chỉ riêng Doanh nghiệp mà còn của cả ngành gốm xuất khẩu Việt Nam. Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà Trường và kinh nghiệm thực tế trong quá trình thực tập tại TDS Company LTD, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.” làm khóa luận tốt nghiệp cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Thông qua việc tìm hiểu và đánh giá thực tế hoạt động của TDS Company LTD. khẳng định sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cho Doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các giải pháp giúp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Doanh nghiệp. 3. Tóm tắt nội dung nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài còn có các nội dung sau: CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược CHƯƠNG 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của TDS Company LTD. CHƯƠNG 3: Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD. 4. Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Doanh nghiệp…v.v. Tác giả đã vận dụng hệ thống các phương pháp sau để thu thập thông tin và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của TDS Company LTD: Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá. Phương pháp liệt kê, so sánh. 5. Phạm vi giới hạn đề tài Về không gian: Đề tài đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh gốm mỹ nghệ tại TDS Company LTD. Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của TDS Company LTD trong ba năm trở lại đây từ 2005 đến 2007. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. 1.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Xác định sứ mạng (mission) Đo lường và đánh giá kết quả Phân phối các nguồn lực Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện Xem xét sứ mạng (mission) mục tiêu và chiến lược hiện tại Đề ra các giải pháp (chính sách) Thông tin phân phối Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi 1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Sơ đồ trên là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành , thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong sơ đồ minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. 1.2.2 Những mức độ của quản trị chiến lược Chiến lược cấp Công ty: Là một biểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định và vạch rõ mục tiêu, các mục đích của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà Công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược Công ty” thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược Công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó doanh nghiệp sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Công ty, và nó xác định xem một Công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của Công ty xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp Công ty. Nếu như Công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp Công ty. Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược doanh nghiệp và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau: Sơ đồ 1.2: Các cấp chiến lược - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Cấp kinh doanh Cấp chức năng Cấp Công ty Thông tin Thông tin 1.3 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược. Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn quản trị chiến lược Đánh giá, kiểm tra chiến lược Thực hiện chiến lược Hình thành chiến lược GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hình thành chiến lược Thực hiện nghiên cứu → Hợp nhất trực giác và phân tích → Đưa ra quyết định Thực thi chiến lược Thiết lập mục tiêu ngắn hạn → Đề ra các chính sách → Phân phối các nguồn lực Đánh giá chiến lược Xem xét lại các yếu tố bên trong & bên ngoài → So sánh kết quả với tiêu chuẩn → Thực hiện điều chỉnh Sơ đồ 1.4: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh điểm yếu, cơ hội đe dọa (SWOT), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược có thể định lượng (QSPM) Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lược sẽ có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi. 1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin. 1.3.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá, kiểm tra chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn sẽ phải trả giá bằng sự yếu kém. 1.4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.4.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng). Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. 1.4.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.5 VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Trong vấn đề nội bộ của doanh nghiệp, quản trị chiến lược giúp tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ. Đó là nguồn động viên lớn nhất. Trong điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các thay đổi, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm thiểu các nguy cơ, từ đó định ra những giải pháp, mục tiêu giúp tổ chức thích nghi được với môi trường. Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Phần lớn các công trình nghiên cứu gần đây cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Tuy nhiên, việc quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm là cần nhiều thời gian và nỗ lực. Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, các sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn và các doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa, còn chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TDS COMPANY LTD. 2.1 GIỚI THIỆU VỀ TDS COMPANY LTD. 2.1.1 Lịch sử hình thành TDS Company LTD. được thành lập ngày 05/10/1994 theo giấy phép số 1600/CP-UB TP. Hồ Chí Minh. Số đăng ký kinh doanh: 142398 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp. Các thành viên sáng lập VŨ MINH TÂM Chức vụ: Giám Đốc LƯU THÁI DŨNG Chức vụ: Phó Giám Đốc PHẠM MINH SƠN Chức vụ: Phó Giám Đốc Tên trong nước : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tâm Dũng Sơn. Tên giao dịch : TDS Company Ltd. Trụ sở chính : 667 Xô Viết Nghệ Tĩnh, P.26, Q. Bình Thạnh, TP.HCM. Điện thoại : +84 (08) 5114 201 – 5114 436 Fax : +84 (08) 5114 421 Mã số thuế : 0301190474 E-mail : tdsco@hcm.vnn.vn Website : www.tdsco-ceramic.com Tài khoản : 100014851017754 tại Ngân hàng EXIMBANK TP.HCM. Ngành nghề kinh doanh : Hàng gốm sứ thủ công mỹ nghệ xuất khẩu. Vốn điều lệ : 1.500.000.000 VNĐ Cơ sở sản xuất và kho hàng : số 01 Hố Nai, TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. 2.1.2 Quá trình phát triển TDS Company LTD là nhà sản xuất và xuất khẩu gốm thủ công mỹ nghệ Việt Nam, chuyên cung cấp các dòng sản phẩm dùng Indoor và Outdoor. Thời gian đầu Châu Âu là thị trường xuất khẩu chính cho sản phẩm gốm của Doanh nghiệp, về sau mở rộng thị trường sang một số quốc gia thuộc các châu lục khác như: châu Úc, Bắc Mỹ… Trong tổng sản lượng xuất khẩu, gốm do Doanh nghiệp tự sản xuất chiếm 25%, số còn lại đặt hàng các Doanh nghiệp tư nhân hoặc các cơ sở sản xuất khác trong nước dưới dạng bán thành phẩm; từ đó Doanh nghiệp tạo ra thành phẩm cuối cùng theo yêu cầu của các đơn đặt hàng. Sản phẩm của Doanh nghiệp được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên thế giới. Hiện tại Doanh nghiệp có mối quan hệ thương mại rộng với nhiều khách hàng ở Australia, Canada, Denmark, Germany, Italy, Japan, Norway, Spain, Sweden, USA, Uruguay… Với đội ngũ thiết kế có chuyên môn cao và công nhân lành nghề cùng với hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ, Doanh nghiệp cam kết luôn cung cấp sản phẩm chất lượng tốt và đúng thời hạn giao hàng cho đối tác nhập khẩu. 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 2.1.3.1 Chức năng Tiếp nhận đơn hàng xuất khẩu và triển khai kế hoạch sản xuất. Ký kết hợp đồng xuất khẩu; trực tiếp bán hàng, tìm kiếm khách hàng thông qua các hội chợ triển lãm. Được phép nhập khẩu phi mậu dịch hàng mẫu. 2.1.3.2 Nhiệm vụ Tổ chức hoạt động kinh doanh xuất khẩu, nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh, tìm kiếm thị trường mới. Bảo đảm và phát triển vốn bằng cách sử dụng hợp lý và hiệu quả các nguồn vốn theo đúng quy định quản lý và kiểm tra tài sản, tài chính của Nhà nước. Thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. Thực hiện đúng chế độ, chính sách quản lý kinh doanh xuất khẩu do Nhà nước quy định. Thực hiện đầy đủ chế độ tiền lương và các chính sách xã hội cho người lao động. Bồi dưỡng và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên. Cải tiến sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu. Đảm bảo hoạch toán đầy đủ, minh bạch và tự trang trải nợ vay. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức Phó GIÁM ĐỐC Tài chính – Xuất khẩu Phó GIÁM ĐỐC Kinh doanh – Sản xuất GIÁM ĐỐC Phòng kế hoạch & sản xuất Phân xưởng Cơ sở vệ tinh KCS tại cơ sở sản xuất Bộ phận kho Phòng Kế Toán Phòng Ship ping Phòng Sales & Marketing Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của TDS Company LTD. Diễn giải sơ đồ: TDS Company LTD được tổ chức theo lối trực tuyến chức năng, trong đó: Giám đốc: quản lý và điều hành hoạt động chung của toàn Doanh nghiệp. Phó Giám Đốc Tài Chính – Xuất Khẩu: phụ trách các bộ phận chuyên môn: phòng Kế toán, phòng Shipping, phòng Sale & Marketing. Phó Giám Đốc Kinh Doanh – Sản Xuất: phụ trách các bộ phận chuyên môn như phòng Kế hoạch và Sản xuất, Phân xưởng, Cơ sở vệ tinh, KCS tại cơ sở, bộ phận Kho. 2.1.4.2 Cơ cấu nhân sự Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự các phòng ban Các phòng ban Tổng số lao động Tỷ trọng % Trình độ Trên Đại Học Đại học Cao đẳng Trung học chuyên nghiệp Phổ thông Ban Giám Đốc 3 2 1 2 - - Phòng Kế Toán 6 3 - 6 - - Phòng Shipping 4 2 - 4 - - Phòng Sales & Marketing 8 4 - 8 - - Phân xưởng sản xuất 176 89 - 20 35 121 Tổng số 197 100 1 40 35 121 (Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.) Nhận xét: Nhân sự của Doanh nghiệp có trình độ cao. Việc bố trí nhân sự là khá hợp lý giữa các phòng ban. 2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban 2.1.5.1 Ban Giám Đốc: Giám Đốc: Có quyền hạn cao nhất, giữ chức nă