Chuyên đề Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại trung tâm công nghệ thông tin Thừa Thiên Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Tên đề tài ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN THỪA THIÊN HUẾ Đỗ Xuân Huyền Khóa học 2005 – 2008 ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Tên đề tài ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Đỗ Xuân Huyền ThS. Hồ Thị Hương Lan Lớp: QTKDK39B2 Niên khóa: 2005-2008 Huế, ngày 10 tháng 6 năm 2008 LỜI CẢM ƠN Để thực hiện thành công đề tài chuyên đề tốt nghiệp đại học này, trước tiên tôi xin cảm ơn cô giáo hướng dẫn, ThS. Hồ Thị Hương Lan đã hướng dẫn tận tình, liên tục trong suốt thời gian thực hiện đề tài. Xin cảm ơn Thầy giáo ThS. Bùi Văn Chiêm đã định hướng các tài liệu cần tham khảo và các kinh nghiệm trong việc xây dựng các câu hỏi điều tra. Xin cảm ơn Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong qua trình trong thời gian tham dự khoá học, tạo điều kiện nơi thực tập tốt nghiệp, cung cấp các dữ liệu của Trung tâm trong quá trình thực tập cũng như thực hiện đề tài. Xin cám ơn các đồng nghiệp ở Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế, cũng như các bạn sinh viên trong lớp Quản trị kinh doanh K39 Bằng 2, Trường Đại học Kinh tế Huế đã hỗ trợ và động viên tôi trong quá trình thực hiện đề tài. Cuối cùng xin cảm ơn gia đình tôi, đặc biệt là vợ tôi, đã chia sẻ những khó khăn, hỗ trợ và động viên tôi trong thời gian học khóa học này cũng như thời gian làm đề tài nghiên cứu này. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN III MỤC LỤC IV DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ V DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG VI TÓM TẮT NGHIÊN CỨU VII TÓM TẮT NGHIÊN CỨU VII PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 8 PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 10 1.1. Cơ sở l‎ý luận về đề tài 10 1.1.1. Định nghĩa động cơ[2] 10 1.1.2. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (sự thỏa mãn)[2] 10 1.1.3. Các lý thuyết nội dung của động cơ [2] 11 1.1.4. Các lý thuyết quá trình của động cơ [2] 14 1.1.5. Mô hình tổng hợp của động cơ – Mô hình Porter-Lawler [2] 16 1.1.6. Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ [2] 17 1.2. Cơ sở thực tiễn 18 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ 21 2.1. Giới thiệu về đơn vị được nghiên cứu 21 2.1.1. Giới thiệu chung 21 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ 21 2.1.3. Tầm nhìn 22 2.1.4. Sứ mạng 22 2.1.5. Cấu trúc tổ chức 22 2.1.6. Các đơn vị sản xuất – kinh doanh 22 2.1.7. Cơ sở hạ tầng 23 2.1.8. Tình hình nhân sự, chính sách nhân sự tiền lương 23 2.1.9. Hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính 25 2.2. Cơ sở xây dựng bảng câu hỏi và phương pháp thu thập thông tin 28 2.3. Kết quả số liệu điều tra 30 2.4. Phân tích đánh giá 40 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 43 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO 46 PHỤ LỤC 47 PHỤ LỤC A: 47 PHỤ LỤC B 55 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ Hình 1: Quá trình của động cơ 11 Hình 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 12 Hình 3: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn 14 Hình 4: Các cách so sánh của sự công bằng 15 Hình 5: Mô hình hoạt động của lý thuyết mong đợi của động cơ 16 Hình 6: Mô hình hợp nhất các động cơ (Hợp nhất các lý thuyết nội dung và quá trình) 17 Hình 7: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên và người quản lý tại Huesoft 32 Hình 8: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên Huesoft 34 Hình 9: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về mức độ hài lòng của người quản lý tại Huesoft 36 Hình 10: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra so sánh mức độ hài lòng của nhân viên với cấp quản lý tại Huesoft 38 Hình 11: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về thực hiện các chính sách nhân sự và phong cách quản lý tại Huesoft 39 DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Bảng 1: Loại nhu câu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow 12 Bảng 2: Danh thu, tổng tài sản, số lao động và thu nhập bình quân đầu người 27 Bảng 3: Kết quả số liệu điều tra của về mức độ hài lòng của nhân viên và người quản lý tại Huesoft 31 Bảng 4: Kết quả số liệu điều tra của về mức độ hài lòng của nhân viên tại Huesoft 32 Bảng 5: Kết quả số liệu điều tra của về mức độ hài lòng của người quản lý tại Huesoft 34 Bảng 6: Kết quả số liệu điều tra so sánh về mức độ hài lòng của nhân viên với cấp quản lý tại Huesoft 36 Bảng 7: Kết quả số liệu điều tra về thực hiện các chính sách nhân sự và phong cách quản lý tại Huesoft 38 TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Đề tài nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế, một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực yêu Công nghệ thông tin với yêu cầu chất xám cao. Đề tài đã hệ thống hoá lại lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên đối với tổ chức trên cơ sở đó xây dựng bảng câu hỏi điều tra và tiến hành điều tra, phân tích đánh giá kết quả điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế. Đề tài đã được ra các đề nghị và giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế. PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Sự hài lòng của nhân viên đối với một tổ chức quyết định nên sự phát triển bền vững của tổ chức. Công nghệ thông tin (CNTT) là ngành đòi hỏi hàm lượng chất xám cao, do vậy, yếu tố quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp là vấn đề nhân lực. Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế (gọi tắt là Huesoft) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực CNTT là lĩnh vực yêu cầu chất xám cao và nhân lực còn được xem như là nguyên liệu đầu vào để sản xuất hay cung cấp dịch vụ, nên sự hài lòng của nhân viên đối với Trung tâm như là một yếu tố tồn tại và phát triển bền vững của đơn vị. Vấn đề này đã được Trung tâm Huesoft rất quan tâm nhưng từ trước đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu hay đánh giá một cách khách quan. MỤC TIÊU Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với Huesoft. Từ đó đưa ra các đề nghị cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức Huesoft trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động…nhằm giúp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Huesoft. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Nhân viên và Ban giám đốc của Huesoft. Các chính sách nhân sự, quy trình làm việc, điều kiện làm việc cơ sở vật chất để thực hiện hoạt động sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ của Huesoft. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Điều tra chọn mẫu đại diện theo hình thức trả lời bảng câu hỏi in sẵn với số lượng mẫu 35 mẫu trên tổng thể là 155 nhân viên của Huesoft. Phương pháp chọn mẫu đại diện theo phòng/ban/nhóm (theo số lượng), việc chọn mẫu trong mỗi phòng/ban/nhóm được thực hiện ngẫu nhiên. Tổng hợp và phân tích số liệu điều tra theo biểu đồ ra đa của dữ liệu nhóm nhân viên so sánh với mẫu của Ban lãnh đạo, so sánh các vấn đề liên quan đến chính sách nhân sự của Trung tâm. Từ đó đưa ra các đánh giá và kiến nghị về mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Huesoft và kiến nghị những giải pháp để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Huesoft. PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Cơ sở l‎ý luận về đề tài Định nghĩa động cơ[2] Động cơ đề cập đến cái “tại sao” của hành vi của con người. Động cơ đã được định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn,v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc giục hoạt động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ: Làm việc tích cực Duy trì nhịp độ làm việc tích cực Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiện trị và mục đích. Nó đòi hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là cái mà những nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của người đó. Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là không đạt yêu cầu, thì vấn đề được xem là do động cơ yếu. Chắc chắn là trong nhiều trường hợp quả thực đúng như vậy. Tuy nhiên, những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc nhiên là động cơ yếu. Những yếu tố khác, như thiếu nguồn tài nguyên hay không có kỹ năng, cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện kém. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (sự thỏa mãn)[2] Một nhu cầu không được thoả mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiến dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng (về thể chất hay tâm lý) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm thoả mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt được sự căng thẳng. Nhìn vào Hình 1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào đó, khi đặt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn thành đạt và mong muốn được thăng tiến và hay hoàn thành công việc nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Hình 1: Quá trình của động cơ Có nhiều lý thuyết về động cơ, có hai lý thuyết được bàn cãi nhiều nhất là các lý thuyết nội dung và các lý thuyết quá trình. Các thuyết nội dung đề cập đến việc nhận biết những gì ở bên trong một cá thể hay môi trường làm việc đã truyền sinh lực và trợ sức cho hành vi. Tức là những sự vật cụ thể nào đã thúc đẩy con người? Đại diện cho lý thuyết này là hệ thống thứ bậc của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herberg. Các thuyết quá trình thì lại cố gắng giải thích và mô tả quá trình trong đó hành vi được truyền sinh lực, được chỉ đạo, được trợ sức rồi cuối cùng được chấm dứt như thế nào. Tức là xác định những biến chính cần thiết để giải thích sự lựa chọn (ví dụ, liệu ta có cần làm việc hết sức mình không?). Đại diện cho lý thuyết này là lý thuyết sự kỳ vọng và sự củng cố. Các lý thuyết nội dung của động cơ [2] Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herberg. Theo Maslow [2] giả thiết có năm cấp nhu cầu từ thấp đến cao: Sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện mình như Hình 2.
Hình 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cao hơn xuất hiện. Theo [2] những lĩnh vực chịu ảnh hưởng của quản trị trong năm loại nhu cầu của hệ thống thứ bậc Maslow. Bảng 1: Loại nhu câu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow Loại nhu cầu  Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị   Tự thể hiện mình  Những thách thức trong công việc Cơ hội tiến bộ Các cơ hội để sáng tạo Động cơ đặt thành tích cao hơn Sự thừa nhân công khai thành tích tốt   Sự tôn trọng  Những hoạt động quan trọng của công việc Tên công việc được kính nể Trách nhiệm Các cơ hội giao tiếp xã hội   Xã hội  Sự ổn định của nhóm làm việc Việc khuyến khích hợp tác Các điều kiện làm việc an toàn   An toàn  Sự đảm bảo có việc làm Các loại tiền phụ cấp Tiền lương xứng đáng   Sinh lý  Các điều kiện làm việc thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí   Một cách giải thích khác, năm 1959 Frederick Herzberg đưa ra thuyết hai yếu tố của động cơ [2][3]. Có nhưng yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như chúng thực sự hiện diện và có khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt. Nhưng yếu tố loại này gọi là những yếu tố duy trì. Ông nêu ra 10 yếu tố duy trì sau: Chính sách và cách quản trị của công ty Việc giám sát kỹ thuật Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp Các mối quan hệ giao tiếp với những nguời dưới quyền Tiền lương Sự đảm bảo có việc làm Đời sống cá nhân Các điều kiện làm việc Địa vị Nhóm yếu tố thứ hai: một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu những điều kiện này không hiện diện, thì chúng không gây nên sự bất mãn lớn. Ông nêu ra 6 yếu tố của nhóm này là: Thành tựu Sự công nhận Sự tiến bộ Bản thân làm việc Khả năng phát triển cá nhân Trách nhiệm Hình 3 so sánh quan điểm quan điểm của ông về sự hài lòng với công việc với quan điểm truyền thống. Hình 3: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn Các lý thuyết quá trình của động cơ [2] Lý thuyết công bằng và lý thuyết mong đợi là những lý thuyết quá trình, chúng tạp trung vào vấn đề động cơ xuất hiện như thế nào – nghĩa là hành vi được bắt đầu, được điều khiển, được duy trì và được đình chỉ như thế nào. Lý thuyết công bằng cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực. Khi một người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực. Đầu ra của công việc gồm tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và khoản phụ cấp. Hình 4 mô tả cách ngắn gọn nội dung của lý thuyết này. Hình 4: Các cách so sánh của sự công bằng Lý thuyết mong đợi của Vroom cho rằng logic của động cơ mong đợi là các cá nhân đều cật lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong muốn. Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi của động có là sự lựa chọn, mong đợi và các sở thích. Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong việc lựa chọn một trong những phương án hành động. Mong đợi là niềm tin tưởng rằng một hành vi cụ thể sẽ thành công hay không thành công. Mong đợi sẽ là bằng không, nếu người đó tin rằng không nào làm ra được, chẳng hạn, 50 đơn vị sản phẩm trong một ngày để đặt chỉ tiêu khoán sản phẩm sản xuất trong ngày. Hình 5 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví dụ định hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi. Cách giải thích tổng quát Ví dụ: Định hướng theo công việc Hình 5: Mô hình hoạt động của lý thuyết mong đợi của động cơ Mô hình tổng hợp của động cơ – Mô hình Porter-Lawler [2] Porter-Lawler đưa ra mô hình hợp nhất các ý tưởng, các biến và các mối quan hệ được trình bày trong các cách giải thích khác về động cơ như hệ thống thứ bậc của nhu cầu, lý thuyết hai yếu tố, lý thuyết mong đợi và công bằng. Hình 6 trình bày mô hình hợp nhất các động cơ, theo mô hình này việc quản lý có hiệu quả cần phải kết hợp các lý thuyết về động cơ. Hình 6: Mô hình hợp nhất các động cơ (Hợp nhất các lý thuyết nội dung và quá trình) Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ [2] Các nhà nghiên cứu hành vi học đã lưu ý đến một số chương trình động viên các công nhân nâng cao thành tích hơn nữa. Hai chương trình được cho là có hiệu quả cao trong việc làm tăng động cơ cho nhân viên là làm phong phú công việc và gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc. Những khía cạnh của làm phòng phú công việc, dựa trên cơ sở công trình của Herzberg, theo Richard Hackman đã xác định có năm khía cạnh cốt lõi khi xem xét làm phong phú công việc là: sự đa dạng của công việc, khả năng nhận rõ nhiệm vụ cho phép nhân viên thực hiện một phần công trình hoàn chỉnh, ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ (tức là mức ảnh hưởng của công việc đang được thực hiện đến những người khác), quyền chủ động thể hiện người thực hiện công việc có quyền kiểm tra ở một mức độ nào đó, thông tin phản hồi sau khi thực hiện công việc người thực hiện công việc nhận được về mức độ thực hiện tốt công việc của họ. Việc gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc là số tiền mà nhân viên nhận được do làm việc, thực ra là một gói bao gồm tiền lương và các phụ cấp khác nhau, như tiền bảo hiểm y tế, tiền nghỉ phép hưởng lương, tiền bảo hiểm nhân thọ và tiền nghỉ ốm. Nhận xét: Các kết nghiên cứu trên đã được nghiên cứu công phu và tính khoa học và tổng thể cao. Tuy nhiên, con người ở các công ty khác nhau, các vị trí khác nhau hay các nước khác nhau, thời điểm khác nhau đều có những điểm khác biệt. Một số yếu tố có thể ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên công ty này nhưng lại ít khi ở một công ty khác. Nên các công ty nên cần phải có thu thập thông tin thường xuyên về động cơ của nhân viên để có những chính sách quản trị phù hợp. Cơ sở thực tiễn Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Mỗi năm tạp chí Forture đều công bố một danh sách những người lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc, có sức hấp dẫn mạnh. Những câu chuyện nói về từng nhân vật được tuyên dương này cho thấy rằng hộ đều có một đặc điểm chung là luôn hướng tới mục tiêu. Sau đây là một vài người lãnh đạo doanh nghiệp hướng đến mục tiêu đã được Forture nêu tên [2]: Katharine Graham đã trở thành giám đốc nhà xuất bản Washington Post sau khi chồng bà qua đời. Mặc dù bà không có kinh ngiệm kinh doanh, song bà đã tỏ ra thông minh và quyết tâm thành đạt. Bà đã tập hợp xung qua mình những nhà quản trị tài năng. Mục tiêu của bà là điều hành một tờ báo thành công, và bà đã thực hiện được điều đó bằng quá trình lao động hết sức tích cực. Lee Iacocca, cựu chủ tich tập đoàn Chrysler và chủ tịch đã nghỉ hưu của Ford Motor Co. Luốn hướng đến mục tiêu là người lãnh đạo cao nhất. Mục tiêu của ông là điều hành một công ty chế tạo ô tô đem lại niềm tự hào cho nhãn hiệu “Chế tạo tại Mỹ”. Iacocca đã đặt được những thành tựu như xoay chuyển tình thế của Chrysler, đưa kiểu ô tô mui xếp trở lại thị trường, và chủ trì kiểu xe Mustang. Về hệ thống thứ bậc của Maslow, ở phần lớn các công ty nhân viên tiếp tân không được quyền chi 1.000$ cho trang thiết bị. Zytec Corporation ở Eden Prairie, Minnesota, một nhà sản xuất các thiết bị điện tử lại trao quyền cho nhân viên tiếp tân và mọi công nhân viên được chi tốt tới 1.000$ vào bất kỳ lúc nào mà không bị chất vấn, để giúp cải thiện dịch vụ khách hàng. Công nhân viên ở nhà máy đã thực hiện trách nhiệm đó một cách rất nghiêm túc, và thể hiện rõ sự tự tin và cảm thấy phấn khởi về việc giúp đở giải quyết một vấn đề trong công việc thường ngày. Harry Quadracci là một ví dụ về một con người đã tự thể hiện được mình. Ông là người sáng lập và là chủ tịch của Quid/Graphics in Peewaukee, Wisconsin. Ông thích tự làm lấy công việc bà để cho những người khác trưởng thành lên trong công việc. Ông khuyến khích mọi người chủ động chập nhận rủi ro. Quadracci tự xem xét quá trình trưởng thành của mình trong việc thể hiện tiềm năng của mình trong sinh hoạt hằng ngày. Công ty in ấn trị giá 600 triệu USD do ông lãnh đạo cũng trưởng thành lên từng ngày. Một ứng dụng của vể tổ chức của việc làm phong phú công việc. Tại một nhà máy của tập đoàn General Foods đã có một ý đồ làm phong phú công việc. Ban lãnh đạo nhà máy mới này đã thành lập các tổ công tác từ 7 đến 14 người. Các tổ được dành rất nhiều quyền chủ động và được cung cấp thường xuyên thông tin phản hồi. Ở đây mỗi công việc cũng được đảm bảo rất đa dạng. Phần lớn lao động buồn tẻ đã được cơ giới hóa. Những khía cạnh của đa dạng hóa công việc đều được đảm bảo ở mức độ rộng lơn. Những kết quả sơ bộ chứng tỏ rằng nhà máy đã đạt kết quả tốt hơn so với những nhà máy hoạt động theo phương thức truyền thống hơn, năng suất lao động cao hơn, hiện tượng vắng mặt không có lý do và tỷ lệ biến động nhân sự thấp hơn. Giờ đây sau 22 năm cải tiến, nhà máy vẫn giữ được vị trí dẫn đầu so với các nhà myas khác trong lĩnh vực đó. Một số công ty khác như nhà máy Saturn của General Motors, công ty Procter và Gamble đều khẳng định họ đã tăng được hơn 30% chất lượng và năng suất từ khi áp dụng các chiến lược làm phong phú công việc. TMA Solutions là một công ty tránh nhiệm hữu hạn về làm outsource phần mềm hàng đầu của Việt Nam trong những năm qua, cuối năm 2006 và năm 2007. Phần lớn các nhân viên quản lý giỏi và kinh nghiệm (quản trị dự án và