Đề án Thay đổi cơ cấu và văn hóa tổ chức

Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level ‹#› Click to edit Master title style THAY ĐỔI CƠ CẤU VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC THE FIRST CHANCE TEAM LỚP MBA12B TẠI BỆNH ViỆN CHẤN THƯƠNG CHỈNH HÌNH TP HCM 1 ĐỀ ÁN ĐỘI Nhận định và giải pháp Khảo sát Bệnh viện CTCH Thực trạng tại Bệnh viện CTCH Đặt vấn đề Cơ sở lý thuyết NỘI DUNG 2 Lý do chọn đề tài Thực trạng quá tải ở bệnh viện công, những tiêu cực y tế cũng như hệ thống quản lý chồng chéo kém hiệu quả gây ảnh hưởng đến chất lượng các BV. Mục tiêu nghiên cứu Hiểu được thực trạng tại Bệnh viện CTCH Đưa ra giải pháp và mô hình thay đổi phù hơp. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu Văn hóa tổ chức tại Bệnh viện CTCH. Đối tượng phỏng vấn khảo sát: cán bộ quản lý và nhân viên tại Bệnh viện CTCH. Phương pháp thực hiện Khảo sát bằng phương pháp thu thập thông tin, quan sát & phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý tại công ty. Thang điểm kiểm tra Cholesterol 3 Đặt vấn đề Giới thiệu BV CTCH Quy mô: 500 giường bệnh. Bác sỹ : 200 - Điều dưỡng: 400 - Phục vụ : 200. Doanh thu trung bình : 400 tỷ/ năm. Là đơn vị HCSN tự chủ, tự bảo đảm 1 phần kinh phí. 4 Thực trạng tại Bệnh viện CTCH Sơ đồ tổ chức: Do ảnh hưởng từ cơ quan chủ quản là SYT, quy định về chuyên môn, quản lý tài chính, quản lý thuốc, quản lý nhân sự lỗi thời vẫn bắt buộc thực hiên. Đơn vị chưa đề ra mục tiêu tầm nhìn sứ mệnh trong giai đoạn dài hạn. Phòng KHTH là đầu não, không coi trọng TCKT như bên ngoài. Về nhân sự: theo quy định về chức danh của bộ y tế, không tự sắp xếp được, có sự chỉ đạo của Đảng ủy. Điểm yếu là suy thoái về đạo đức nghề nghiệp, quên y đức, kiểm soát chưa chặt chẽ. Các trưởng phó phòng (trừ TCKT) đều là Bác sĩ nên không vững, rành về quản lý, vừa quản lý vừa khám bệnh, không tập trung, sâu sát vấn đề chuyên môn. Sự cạnh tranh của các Bệnh viện tư ngày một nhiều. 5 Thực trạng tại Bệnh viện CTCH 6 Cơ sở lý thuyết Khảo sát - Kiểm tra Cholesterol 1. Chất lượng giao tiếp và hợp tác Có phải nhân viên chỉ tương tác với những người trong nhóm? Văn hóa tổ chức có khuyến khích sự gắn kết các nhóm/bộ phận không? Sự hình thành “các nhóm có ảnh hưởng” (silo) có gây ra các trở ngại trong giao tiếp? Sự hợp tác giữa các nhóm có giảm trong 2 năm qua? 2. Khả năng thích nghi Sự thay đổi trong tổ chức làm cho mọi người khó khăn ? Cá nhân và các nhóm hoạt động theo thói quen đã thiết lập, ngại sự thay đổi? Bệnh viện đã có sự đột phá về Doanh thu mới hay không ( xã hội hoá )? Tỷ lệ % từ các dòng doanh thu mới có ổn định trong vòng 2 năm trở lại đây không? 3. Sự cân bằng quyền lực giữa các nhóm Có phải các nhóm hoặc cá nhân có ảnh hưởng sử dụng hầu hết các nguồn lực của BV? Những người bên ngoài nhóm trung tâm của BV rất khó khăn để nhận được các nguồn lực? Các nhóm hoặc cá nhân có ảnh hưởng có cản trở đến việc ra quyết định hay không? Các nhóm hoặc cá nhân có ảnh hưởng có gia tăng sự ảnh hưởng của họ trong 2 năm trở lại đây? Kết quả Phòng TCCB Phòng TCKT Phòng KHTH Phòng HCQT Phòng V tính Khoa Phẫu thuật Khoa Xquang Khoa Chi Dưới Phòng TTB Khoa KS nhiễm khuẩn Trung bình Số phiếu 3 4 4 3 3 4 5 5 3 3   Phần 1 3.67 3.00 3.36 3.67 3.67 3.50 3.40 3.00 2.67 2.67 3.26 Phần 2 2.00 3.25 2.79 3.33 3.33 3.75 3.40 3.40 3.67 3.67 3.26 Phần 3 2.33 2.50 2.37 2.33 3.67 4.00 3.60 3.60 4.00 3.67 3.21 Tổng điểm 8.00 8.75 8.52 9.33 10.67 11.25 10.40 10.00 10.33 10.00 9.73 Mẫu điều tra gồm: 37 phiếu Mỗi câu trả lời “có” có giá trị 1 điểm. Nếu số điểm dưới 3, thì tổ chức của bạn không cần thay đổi ngay bây giờ. Nếu số điểm từ 3 đến 7, tổ chức cần một sự thay đổi sớm. Và số điểm lớn hơn 7, tổ chức cần thay đổi gấp và quy mô thay đổi lớn Nhận định 9 Nhìn chung theo kết quả khảo sát BV phải thay đổi cả 3 phần, phần 1 và 2 chiếm tỷ lệ cao như nhau. Nhìn vào tổng số điểm trong mỗi phần: Nếu điểm cao nhất trong phần đầu tiên thì tổ chức cần phải thay đổi cơ bản về cơ cấu tổ chức. Nếu số cao nhất trong phần thứ hai, sự thay đổi tiếp theo của tổ chức ở những phần khác nhau trong phác đồ. Nếu điểm số cao nhất ở phần cuối cùng thì tổ chức cần phải thực hiện nhiều thay đổi cùng một lúc. 10 Giải pháp Unfreezing Changing Refreezing Chỉ ra sự cấp thiết của việc “thay đổi”. Thành lập “Ban lãnh đạo đổi mới”. Xây dựng tầm nhìn mới. Tổ chức truyền thông về tầm nhìn mới. Loại bỏ các cản trở. Xây dựng kế hoạch kinh doanh và mục tiêu thay đổi ngắn hạn. Củng cố và phát huy các cải tiến mới trong hành vi tổ chức. Ban hành các qui định, chính sách chung. Đề xuất với cơ quan chủ quản : nhà lãnh đạo bệnh viện nên là CEO chuyên nghiệp. Tổ chức các cuộc họp, thảo luận, thuyết trình “chính thức” với toàn thể các nhân viên trong bệnh viện nhằm mục đích: Chỉ ra tình trạng của Bệnh viện và việc Cấp thiết phải thay đổi, nếu không thì sẽ có những tiêu cực gì xảy ra và hậu quả của nó như thế nào. Cũng như truyền đạt mong muốn thay đổi và tầm nhìn chiến lược mới. Cam kết tận tâm thực hiện sự thay đổi. 11 Unfreezing Tái cơ cấu tổ chức: thành lập thêm Phòng quản trị chất lượng bệnh viện: hỗ trợ BGĐ kiểm tra kiểm soát thường xuyên về chuyên môn, maketing, hoạch định kế hoạch phát triển của bệnh viện… Thực thi các thực tiễn và chính sách mới, học tập hành vi và kĩ năng mới. Trao quyền cho nhân viên. Nâng cao hiệu quả giao tiếp thông tin. 12 Changing Duy trì và phát triển mối quan hệ tốt giữa các nhân viên. Xây dựng quy chế mới, bảng mô tả công việc cho từng vị trí và thường xuyên đánh giá công việc. Khuyến khích và hỗ trợ các hành vi mới vừa được học. Các nhà lãnh đạo cần huấn luyện, đào tạo và vận dụng hệ thống khen thưởng thích hợp để giúp cũng cố những thay đổi đã được thực hiện. 13 Refreezing Kết luận và kiến nghị Đề án nghiên cứu về cơ cấu và văn hóa tổ chức Bệnh Viện CTCH giúp chúng ta có cái nhìn khái quát hơn về thực trạng hiện nay tại các Bệnh viện công, đồng thời chỉ ra được sự cấp thiết phải thay đổi trong tổ chức. Đề xuất mô hình thay đổi vào cơ cấu lãnh đạo, xây dựng văn hóa tổ chức quản lý chuyên nghiệp hơn nhằm nâng cao chất lượng của toàn Bệnh viện. Mục tiêu : Phát huy thế mạnh của 1 trung tâm chuẩn đoán, điều trị chuyên khoa sâu và chất lượng cao, tiêu chuẩn quốc tế. Là nơi nghiên cứu khoa học hàng đầu trong khu vực. Điều trị, Chăm sóc bệnh nhân với chất lượng phục vụ cao nhất. 14 15 Kết luận và kiến nghị Thank You !